摘 要：傳統(tǒng)服裝代理商這個(gè)對(duì)中國服裝品牌發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的群體，如今由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)變更、服裝銷售渠道立體化等一系列因素，其生存空間一再被擠壓。因此，突破困境已經(jīng)迫在眉睫，服裝代理商需要通過向上擴(kuò)張、由內(nèi)自審、向外展開、線上線下合縱連橫等方式，重新定位、變通、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，才能擁有新的發(fā)展契機(jī)，才能在不斷進(jìn)階變更的市場(chǎng)形態(tài)下做到可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)服裝代理商；O2O；庫存量；資金周轉(zhuǎn)；現(xiàn)金流動(dòng)

傳統(tǒng)服裝代理商，分隔地域以達(dá)到最大資源利用率進(jìn)而提升業(yè)績，是奮戰(zhàn)在銷售第一線的群體。這樣最為樸素的區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和銷售模式，曾對(duì)中國服裝品牌的興起與發(fā)展起到了舉足輕重的作用。這樣的代理商模式對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分，不同的區(qū)域交由最適合的代理商全權(quán)負(fù)責(zé)，節(jié)約了企業(yè)開辟渠道的成本和企業(yè)管理成本?！鞍炎钍煜な袌?chǎng)的人放到最合適的位置。”曾經(jīng)大多數(shù)企業(yè)建立分銷渠道都采用設(shè)置代理商的形式，風(fēng)靡一時(shí)，業(yè)績斐然。

然而，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展、交通日益發(fā)達(dá)、電商產(chǎn)生、物流興起、銷售渠道拓展、企業(yè)管理理念的革新、以及跨地域發(fā)展的企業(yè)數(shù)量極具增加等因素，傳統(tǒng)服裝代理商的生存空間一再遭到擠壓。

電商方面，為在市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，借助年末、雙十一、年中、中秋等時(shí)間點(diǎn)紛紛開始全面促銷。為減少中間環(huán)節(jié)的代理費(fèi)用，越來越多的電商平臺(tái)直接與廠家合作，二、三級(jí)代理商處境岌岌可危，面臨以資抵債或者被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

一些不做線上銷售只做線下商場(chǎng)和專賣店的服裝品牌，也面臨雙重夾擊。一方面，同類服裝風(fēng)格的電商品牌憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)來勢(shì)洶洶，天貓、淘寶、聚美優(yōu)品等網(wǎng)站的電商以低廉的價(jià)格吸引了眾多服裝消費(fèi)者，越來越多的人不再去實(shí)體店逛街購物而改在家中選購支付，等待快遞將貨物送達(dá)；另一方面，廠家直營覆蓋范圍越來越廣，一二線城市被廠家壟斷，代理商只得在不夠發(fā)達(dá)的三線城市中尋找機(jī)會(huì)。ZARA、MANGO等品牌在中國各大店鋪開設(shè)“巨無霸”型直營店鋪，不采用“聯(lián)營”而采用“租賃”的方式進(jìn)駐商場(chǎng)。這樣的品牌存在模式降低了運(yùn)營成本，增加了銷售，使其曾經(jīng)的代理商只得面對(duì)“被收回”已經(jīng)操作嫻熟、運(yùn)營得當(dāng)?shù)钠放频默F(xiàn)狀。在這樣的困境下，加之代理商資金有限、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源不充沛、沒有及時(shí)的信息反饋、缺少相應(yīng)政策支持、缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)等等因素導(dǎo)致進(jìn)駐大商場(chǎng)更加困難，更難以爭取到優(yōu)惠的發(fā)展政策。而且，服裝這種產(chǎn)品有很強(qiáng)的實(shí)效性，跟隨流行和時(shí)尚趨勢(shì)變化性強(qiáng)，大量過時(shí)的服裝成為庫存，導(dǎo)致代理商庫存激增，降低資金周轉(zhuǎn)率，易導(dǎo)致資金鏈斷裂。很多代理商為了能周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金，只得降價(jià)促銷?？墒牵鹉晟仙哪秘浾劭叟c逐年增加的庫存量造成的問題越來越難以調(diào)和，代理商只得賠本降價(jià)去銷售一些產(chǎn)品來抵減損失。長此以往，越來越入不敷出，難以生存。

大型商場(chǎng)的不斷整改也是使得代理商的生存發(fā)展遭遇困境的又一因素。目前，綜合型購物中心基本一至兩年就會(huì)要求代理商裝修門面，而高額的裝修費(fèi)用令很多代理商難以承受。以及商場(chǎng)要求代理商不斷達(dá)到越來越高的業(yè)績?nèi)蝿?wù)量，沒能完成任務(wù)就要承擔(dān)相應(yīng)后果。這樣來自商場(chǎng)的壓力，又逐步淘汰掉一部分傳統(tǒng)服裝代理商。

在這個(gè)充斥著網(wǎng)絡(luò)直銷、廠家直營、電視營銷、品牌連鎖直銷店等等多種渠道銷售的時(shí)代里，傳統(tǒng)服裝代理商又該何去何從？

服裝銷售渠道立體化是必然的趨勢(shì)，可是代理商仍然不會(huì)完全被取代。它仍然可以通過改變運(yùn)作形式以實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型、應(yīng)對(duì)危機(jī)。

大體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型改變：

1.向上擴(kuò)張：代理商可以通過代理更多的品牌，增加銷售，降低單一品牌的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。搭配合適的品牌類型，可以進(jìn)一步向品牌集合店實(shí)現(xiàn)過度。引進(jìn)配飾、鞋帽、包等產(chǎn)品，融合相同風(fēng)格但是不同品牌的服裝，成功轉(zhuǎn)型為“旗艦店”類型的一應(yīng)俱全的品牌集合店?？梢酝瞥鲎粤⒌纳烫?hào)品牌，甚至創(chuàng)造自己的品牌，從代理商成功轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。也可，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)其他有實(shí)力的代理商，形成聯(lián)盟，規(guī)劃秩序，合作建立渠道，以尋求長期發(fā)展。

2.由內(nèi)自審：揚(yáng)長避短，提升服裝零售實(shí)體店顧客的進(jìn)店體驗(yàn)。通過加強(qiáng)導(dǎo)購培訓(xùn)、合理陳列、營銷促銷結(jié)合，使顧客感到賓至如歸的親切，從而提升進(jìn)店率、客單價(jià)和成單率。甚至在選擇代理品牌時(shí)，考慮本地獨(dú)立服裝設(shè)計(jì)師品牌。這樣的品牌，針對(duì)高收入的顧客群，只做小批量甚至單件成衣生產(chǎn)，服裝更具有中國特色，不做電子商務(wù)，不需要考慮設(shè)計(jì)的雷同和重復(fù)，擺脫電商等的競(jìng)爭，也減小同類風(fēng)格服裝的競(jìng)爭，開發(fā)新的受眾，進(jìn)而減小風(fēng)險(xiǎn)。

3.向外展開：廠家直營沒有控制的三線城市，仍然是傳統(tǒng)服裝代理商們可以把握的契機(jī)。小城市相比于大城市，雖然客流量減少、消費(fèi)水平也相對(duì)低，可是也會(huì)有租金較低、裝修更新慢、成本低、前 期投入少、門檻低的優(yōu)點(diǎn)。代理商可以代理多個(gè)品牌入駐小城市的同 一商場(chǎng)，培養(yǎng)這一地域的良好品牌氛圍，抓住該城市的顧客購買量，仍然可以在次級(jí)城市中找到先機(jī)。

4.線上線下合縱連橫：采用O2O模式，線上為線下引流，在線上聚集信息、人氣、產(chǎn)品介紹，聯(lián)合線下商家滿足客戶需求；或者線上線下同時(shí)進(jìn)行，在產(chǎn)品定價(jià)、總部與代理商銷售沖突中找到解決辦法；還可利用線下實(shí)體店為線上導(dǎo)流，線上銷售、線下體驗(yàn)。不僅提升線下的客戶體驗(yàn)，又能推動(dòng)線上銷售。這樣，代理商不僅可以覆蓋一定范圍內(nèi)的線下市場(chǎng)，還可從總部線上銷售的利潤中得到分成。也可以通過電商把已有的庫存進(jìn)行促銷，縮短回款時(shí)間以增加流動(dòng)資金，使代理商的運(yùn)營充滿活力。

在目前的市場(chǎng)形態(tài)下，只有重新定位、變通、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，服裝代理商才能擁有新的發(fā)展契機(jī)，才能在不斷進(jìn)階變更的市場(chǎng)形態(tài)下做到可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

作者簡介：孟珂君（1993.06-），女，漢族，山西太原人，本科，研究方向：服裝品牌管理endprint