羅洋

隨著電力體制改革的不斷深入，電力企業(yè)必將打破壟斷走向市場。電力企業(yè)要在激烈的市場競爭占據(jù)先機(jī)并立于不敗之地，關(guān)鍵是要擁有一批具有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，而人才的價(jià)值能否真正為企業(yè)所用，取決于企業(yè)的人力資源管理方法和有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境。

要著眼于企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和使用，抓住重點(diǎn)，突破難點(diǎn)，在建立動態(tài)管理機(jī)制、分配激勵機(jī)制、開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制和打造企業(yè)文化等方面大膽探索，提高全員勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。

一、人力資源管理的含義及企業(yè)文化的內(nèi)涵

人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動、直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地使用人才，充分發(fā)揮人的作用，推動社會和組織的迅速發(fā)展。但在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專長、興趣及需要，而“以人為本”就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素。到了20世紀(jì)90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中人是一種重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

企業(yè)文化的內(nèi)涵：企業(yè)文化作為一種理論被提出，是20世紀(jì)70年代末80年代初的事情。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的價(jià)值觀、信念和行為方式。這個(gè)定義實(shí)際上包含3個(gè)層次：價(jià)值觀、信念和行為方式。首先，價(jià)值觀是企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的要素；其次，信念是支撐企業(yè)價(jià)值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、市場情況、競爭對手等來動態(tài)調(diào)整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導(dǎo)思想；最后，行為方式是企業(yè)文化中最真實(shí)、最直接和最重要的部分，一個(gè)企業(yè)的真正文化是企業(yè)員工的行為方式。

企業(yè)文化作為一種文化，具有以下幾個(gè)基本特征。一是獨(dú)特性。企業(yè)文化產(chǎn)生于不同企業(yè)，每個(gè)企業(yè)有其獨(dú)特的文化氛圍、企業(yè)精神、經(jīng)營理念，有企業(yè)里形成的價(jià)值觀，因此所形成的企業(yè)文化也是各不相同的。二是難交易性。企業(yè)文化是為該企業(yè)內(nèi)部成員所認(rèn)同的并用來教育新成員的一套價(jià)值體系。甲企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，出了甲企業(yè)不一定能被乙企業(yè)成員認(rèn)同，也不一定適合乙企業(yè)，對乙企業(yè)未必能起到促進(jìn)作用。三是難模仿性。技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨(dú)特性，是一套非常復(fù)雜的價(jià)值體系。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）我國很多國有企業(yè)人才觀念和人力管理觀念落后，高級人才流失嚴(yán)重。由于我國企業(yè)的發(fā)展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數(shù)企業(yè)還處在以物為中心的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業(yè)人事管理的作用得不到充分發(fā)揮，員工的積極性和創(chuàng)造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進(jìn)入，跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業(yè)的人才流失。

（二）政府與國有企業(yè)的權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致國有企業(yè)的人事管理權(quán)力不到位。企業(yè)與政府之間，一直都存在著很緊密的關(guān)系，國企改革的一個(gè)重點(diǎn)就在于，處理好企業(yè)與政府的關(guān)系問題，然而，雖然經(jīng)過了30年的改革探索，但政府與企業(yè)的關(guān)系還是沒有理清楚。國有企業(yè)雖然有制定企業(yè)內(nèi)部人事管理政策的權(quán)力，但由于受國家人事管理政策的制約，人事政策的回旋余地很小，用人權(quán)得不到保障，政府有意無意的在不斷干預(yù)著企業(yè)，致使國有企業(yè)在勞動力市場上逐漸喪失吸引力，國有企業(yè)人才大量外流。

（三）人力資源的獲得渠道不暢。雖然目前采取了招聘、競聘、規(guī)范勞動用工等方式方法，但地域差、行業(yè)差以及人們思想的禁錮，近親繁殖屢見不鮮，加上人才市場不發(fā)達(dá)，企業(yè)獲取人力資源的渠道十分狹窄。因此員工缺乏勞動熱情和工作積極性。這是國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的難點(diǎn)之一。原因一是改革開放以來，國有企業(yè)職工是經(jīng)濟(jì)利益受益最小的群體。市場經(jīng)濟(jì)體制使我國綜合國力大大增強(qiáng)，人民生活總體水平提高較快，但國有企業(yè)職工較其他群體而言，受益較??；二是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的鐵飯碗、大鍋飯尚未徹底打破，“公平競爭”、“按勞取酬”的激勵機(jī)制沒有真正形成，沒有從根本上起到激勵作用，極大地限制了職工積極性的發(fā)揮。

（四）缺乏遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家。經(jīng)過30多年的改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，我國培養(yǎng)了許多懂經(jīng)營、善管理的企業(yè)經(jīng)營管理者，但稱得上“企業(yè)家”的卻為數(shù)寥寥。

三、當(dāng)前我國電力企業(yè)人力資源管理存在的問題

近年來，電力企業(yè)結(jié)合減人增效、下崗分流、機(jī)構(gòu)改革等，不斷加強(qiáng)人力資源管理，并取得一定的成效。但是，對比其他行業(yè)和新興企業(yè)的人力資源管理，還存在一些問題。

一是員工競爭意識不強(qiáng)，不能適應(yīng)市場競爭需要。部分員工將“全民身份”當(dāng)成了“鐵飯碗”，“壟斷情結(jié)”較深，市場觀念缺乏，服務(wù)理念弱化，危機(jī)意識淡薄，敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識亟待提升。二是用人機(jī)制不夠靈活，影響人力資源有效配置。員工身份轉(zhuǎn)變難度較大，競爭淘汰機(jī)制不健全，疏通人員出口還存在體制性障礙。加之缺乏有效的人力資源總量與結(jié)構(gòu)性需求規(guī)劃，用工計(jì)劃與電網(wǎng)規(guī)模的發(fā)展和人才需求脫節(jié)，人才隊(duì)伍分類結(jié)構(gòu)和能級結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)一線缺員現(xiàn)象突出。三是分配制度尚不完善，未發(fā)揮激勵約束作用。缺乏一套較為公平合理的考核體系，績效管理重結(jié)果、輕過程，薪酬水平與企業(yè)效益和崗位績效缺乏必要的關(guān)聯(lián)，員工“干好干壞一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象較為普遍，沒有從根本上消除“大鍋飯”。同時(shí)，員工薪資水平差距較小，技術(shù)含量低的生產(chǎn)輔助性、服務(wù)性、社會通用性崗位人員平均工資偏高，生產(chǎn)關(guān)鍵崗位人員收入偏低，未能很好地向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位和生產(chǎn)一線傾斜。四是培訓(xùn)考核長效機(jī)制不健全，員工素質(zhì)能力有待提高。員工的技能培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展、崗位使用、績效獎懲結(jié)合不緊密，教育培訓(xùn)責(zé)任體系尚未形成，員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力沒有得到有效激發(fā)，自我學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的氛圍較為淡泊，多途徑、階梯型的員工職業(yè)發(fā)展通道尚不完善，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展要求和員工能力提升的需求存在一定差距。

四、提高電力企業(yè)人力資源管理水平的對策

（一）優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)人盡其才。通過合理配置企業(yè)人力資源，真正實(shí)現(xiàn)國企呼喚多年的能者上、庸者下、平者讓的人力資源管理新局面。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制，實(shí)行公開、公平、公正的用人自主權(quán)，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，按市場化的需要配備人員，使企業(yè)需要的人走進(jìn)來，不需要的人淘汰出去，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率。海爾的賽馬競爭機(jī)制（賽馬競爭機(jī)制：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實(shí)力與能力，誰跑得最快，誰就是千里馬。）就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。

（二）建立有效的人才流動機(jī)制。建立員工動態(tài)管理機(jī)制。經(jīng)驗(yàn)表明：企業(yè)員工的流動和淘汰率如果低于2%，這個(gè)企業(yè)將走向死亡。隨著電力行業(yè)新技術(shù)、新工藝的推廣應(yīng)用，對員工的素質(zhì)要求越來越高。

人才的合理流動包括企業(yè)內(nèi)部的不同崗位、不同部門之間的流動和企業(yè)與外部人才市場之間的流動。企業(yè)內(nèi)部的人才流動是獎勤罰懶、弘揚(yáng)正氣的重要方式，是合理調(diào)配人力資源，實(shí)施激勵機(jī)制的必要手段，是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的有效途徑；企業(yè)與外部人才市場之間的人才流動是企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，激活內(nèi)部人才市場的重要方式。不論是企業(yè)內(nèi)部的人才流動還是企業(yè)與人才市場之間的人才流動，均應(yīng)建立在實(shí)現(xiàn)員工全面發(fā)展和企業(yè)效益最大化的基礎(chǔ)上的。

（三）要建立科學(xué)的人力發(fā)展和員工工作績效考核評價(jià)體系，構(gòu)建多元化薪酬分配機(jī)制，對員工進(jìn)行有效激勵。在員工工作績效考核評價(jià)方面，探索建立科學(xué)的具有目的、內(nèi)容、方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求的量化考核體系、評價(jià)方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結(jié)合起來，真正做到依據(jù)員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓(xùn)，有效激勵員工提高工作效率。并要構(gòu)建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵作用的經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員和科技人才傾斜，將管理、技術(shù)、知識等人力資本作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機(jī)制。

建立員工激勵約束機(jī)制。建立“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”的激勵機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。傳統(tǒng)的績效考核僅關(guān)注結(jié)果及結(jié)果的應(yīng)用，屬于事后控制。事實(shí)上，平時(shí)及時(shí)的糾偏調(diào)整對企業(yè)更有意義。要從績效計(jì)劃、績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等方面著手，構(gòu)建完整的績效管理體系。在推行目標(biāo)激勵、尊重激勵、參與激勵、培訓(xùn)激勵、提升激勵和榮譽(yù)激勵等多種激勵方式的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化薪酬分配的激勵作用，按照員工績效考評結(jié)果兌現(xiàn)績效工資，拉開員工收入分配差距。建立完善的績效輔導(dǎo)機(jī)制，加強(qiáng)平時(shí)的溝通和輔導(dǎo)而不僅僅考核員工的最終表現(xiàn)。及時(shí)了解員工工作動態(tài)，以日常溝通和績效面談等方式及時(shí)糾正偏差。

將企業(yè)文化融入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

（四）建立員工開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制。電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型、服務(wù)型、裝備型產(chǎn)業(yè)，越來越趨于運(yùn)用現(xiàn)代管理知識經(jīng)營、高新實(shí)用技術(shù)生產(chǎn)，更需要建立科學(xué)的員工開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制。要根據(jù)員工的不同崗位和特點(diǎn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)菜單，提高培訓(xùn)的針對性、實(shí)效性。對經(jīng)營管理人員，要強(qiáng)化市場經(jīng)濟(jì)、金融貿(mào)易、工商管理、市場營銷、經(jīng)濟(jì)法律等知識的培訓(xùn)，提高管理水平，降低管理成本；對生產(chǎn)一線人員，要加強(qiáng)現(xiàn)代科技應(yīng)用知識的培訓(xùn)，使其及時(shí)了解并掌握行業(yè)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，降低生產(chǎn)成本；對財(cái)會人員要加強(qiáng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，提高參與資本運(yùn)作和資產(chǎn)管理能力，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新培訓(xùn)方法，采取選送優(yōu)秀員工脫產(chǎn)進(jìn)修、與高校聯(lián)合辦班，輪崗鍛煉、“傳幫帶”、技能比武、經(jīng)驗(yàn)交流、典型宣傳等多種方式，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和熱情。同時(shí)，實(shí)行全員培訓(xùn)和崗位資格準(zhǔn)入制度，對員工在不同階段明確不同的培養(yǎng)目標(biāo)和培訓(xùn)要求，對新上崗人員先培訓(xùn)且考試合格后再上崗。規(guī)范培訓(xùn)管理，建立“培訓(xùn)—考核—使用—待遇”一體化的激勵約束機(jī)制，加強(qiáng)對專業(yè)技能的隨機(jī)抽查考核，檢驗(yàn)培訓(xùn)質(zhì)量，促進(jìn)員工立足崗位不斷鉆研業(yè)務(wù)。

（五）培植優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，主要表現(xiàn)形式是企業(yè)精神。企業(yè)精神反映了企業(yè)員工的奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則，是激勵員工不講條件、不講得失、不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作的強(qiáng)大精神動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以提高企業(yè)形象，吸引并留住優(yōu)秀人才；優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)與員工達(dá)成共同的默契，員工愿意為企業(yè)無私奉獻(xiàn)，企業(yè)可以為員工搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，滿足員工的精神需要；優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激勵人、鼓舞人，使企業(yè)與員工成為需求和利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。