金煥民

在上一期文章中，我們把中國(guó)企業(yè)群體大致分為三類：求生存的企業(yè)、擁有一定市場(chǎng)地位的企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)。對(duì)三類企業(yè)的特征、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略也做了相應(yīng)闡述。本期文章我們討論的是三類企業(yè)的市場(chǎng)功能和市場(chǎng)責(zé)任。

三類企業(yè)的基本市場(chǎng)功能

第一類企業(yè)：戰(zhàn)術(shù)銷售者。盡管這類企業(yè)的生命周期較短，但卻是市場(chǎng)繁榮最大的動(dòng)力。一個(gè)有序的市場(chǎng)，是完成了市場(chǎng)和行業(yè)整合的市場(chǎng)，但這樣的市場(chǎng)會(huì)死氣沉沉。并且，在這樣的市場(chǎng)，企業(yè)會(huì)獲得較大的剩余價(jià)值，顧客只能獲得較小的“消費(fèi)者剩余”?？纯磯艛嘈孕袠I(yè)，這個(gè)結(jié)論就一目了然。

所謂戰(zhàn)術(shù)銷售者，就是在市場(chǎng)容量較大的市場(chǎng)上，利用差異化在市場(chǎng)縫隙中尋找生存空間。市場(chǎng)容量越大，市場(chǎng)縫隙就越大，它們的生存空間也就越大。

對(duì)它們來(lái)說(shuō)，無(wú)所謂戰(zhàn)略，或者成功的戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)銷售者在策略上是以產(chǎn)品為中心，價(jià)格、渠道和促銷為手段。而對(duì)于產(chǎn)品，或者采取簡(jiǎn)單模仿，或者采取建設(shè)性模仿。戰(zhàn)術(shù)銷售者就像犀牛鳥(niǎo)一樣，是傍著犀牛生存的。小微企業(yè)則是依附于現(xiàn)成市場(chǎng)和大中企業(yè)而生存的?！鞍罂睢?、“挖墻腳”是這些企業(yè)的基本功。

目前中小企業(yè)生存困難，原因之一就是因?yàn)榇笾衅髽I(yè)不爭(zhēng)氣，它們無(wú)大款可傍，無(wú)墻腳可挖。它們的活力主要取決于大中型企業(yè)是否為它們提供戰(zhàn)略空間，而它們自己是不具備創(chuàng)造空間能力的。

第二類企業(yè)：戰(zhàn)略銷售者。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場(chǎng)根基，但還遠(yuǎn)不是什么品牌或者充其量也就是區(qū)域品牌。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場(chǎng)根基，甚至是在全國(guó)范圍內(nèi)有市場(chǎng)。它們或者是區(qū)域品牌，或者是全國(guó)性品牌。其直接目標(biāo)是最大限度地實(shí)現(xiàn)銷量，只能用銷量抗衡國(guó)外強(qiáng)大品牌或者市場(chǎng)影響力高于自己的本土品牌。無(wú)論市場(chǎng)影響力有多大，其真實(shí)身份都是市場(chǎng)追隨者。

當(dāng)這些企業(yè)市場(chǎng)份額足夠大的時(shí)候，在區(qū)域市場(chǎng)上，它們對(duì)強(qiáng)大品牌就具有了足夠的抗衡能力。從收益上，由于在局部市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)大品牌或者大品牌能夠容忍這樣的競(jìng)爭(zhēng)者。

這類企業(yè)從戰(zhàn)略上，有兩種歸宿。

一是絕大多數(shù)企業(yè)的歸宿。它們?cè)谑袌?chǎng)的衰退期，因進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)僵局，生存條件惡化，長(zhǎng)期無(wú)贏利或者虧損而壽終正寢。這個(gè)類型的企業(yè)，無(wú)論如何有效地服務(wù)于顧客，對(duì)市場(chǎng)繁榮有多大貢獻(xiàn)，其對(duì)行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)都很小。

二是因?qū)κ袌?chǎng)形成獨(dú)特的認(rèn)識(shí)且研發(fā)能力支持，形成戰(zhàn)略性創(chuàng)新，繼而成為市場(chǎng)格局的挑戰(zhàn)者，甚至市場(chǎng)的引領(lǐng)者。這項(xiàng)努力如果成功，則意味著挑戰(zhàn)成功，修成正果。這類企業(yè)能夠?qū)嵸|(zhì)性地推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

我想下的第三個(gè)基本結(jié)論（第一、第二個(gè)基本結(jié)論見(jiàn)本刊2014年第9期）是：從營(yíng)銷地位上看，在全球市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)整體屬于戰(zhàn)術(shù)銷售者；而在中國(guó)市場(chǎng)上，包括中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)在內(nèi)，整體上也屬于戰(zhàn)略銷售者。

這恰恰就是中國(guó)企業(yè)必須臥薪嘗膽解決的問(wèn)題。

在全球市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)整體上是“世界生產(chǎn)車(chē)間”的功能，沒(méi)有營(yíng)銷能力，只是在通過(guò)真正的市場(chǎng)營(yíng)銷者——跨國(guó)公司向全球銷售。這個(gè)用標(biāo)準(zhǔn)的說(shuō)法，就是“借船出海”。中國(guó)企業(yè)既不是研發(fā)者，也不是直接銷售者，更不是品牌商，只具有生產(chǎn)功能。那些不滿足于這種地位的企業(yè)，比如海爾、TCL、華為等，則展開(kāi)了自己的努力。雖然艱苦卓絕，但意義重大，我們只能耐心地期待最終的突破。而突破的關(guān)鍵則是有能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在中國(guó)市場(chǎng)上，即使是中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)，依然是戰(zhàn)略銷售者。戰(zhàn)略銷售者，對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)的市場(chǎng)營(yíng)銷者。我們或許沒(méi)有能力發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì)，或許發(fā)現(xiàn)了卻沒(méi)有能力給出自己的解決方案。所以，只能作為跟隨者，通過(guò)模仿、建設(shè)性模仿圍繞戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷售，并以此分享機(jī)會(huì)，積蓄戰(zhàn)略性能力和實(shí)力。

這也是在很多行業(yè)我們奪回了市場(chǎng)份額，卻仍然左右不了市場(chǎng)，不得不繼續(xù)追隨跨國(guó)公司的根本原因。

不知道大家如何看待諸如匯源果汁這類企業(yè)為何一有規(guī)模就希望跨國(guó)公司并購(gòu)。我認(rèn)為，根本原因是它們成為行業(yè)龍頭企業(yè)后，不知道應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)了。

第三類企業(yè)：市場(chǎng)塑造者。讀者應(yīng)該已經(jīng)注意到，我把中國(guó)的行業(yè)龍頭企業(yè)直接歸到第二類里面。在這個(gè)層次，中國(guó)幾乎還是空白。

這也是我想下的第四個(gè)結(jié)論：行業(yè)龍頭企業(yè)，同時(shí)也是市場(chǎng)領(lǐng)先者，擁有一個(gè)不承擔(dān)就必然完蛋的責(zé)任，那就是對(duì)行業(yè)發(fā)展的責(zé)任和市場(chǎng)塑造的責(zé)任。行業(yè)是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)共同的家園，而這個(gè)家園是由行業(yè)龍頭企業(yè)支撐的。如果它們能夠承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，自然是能夠獲得持續(xù)的增長(zhǎng)；反之，必然為挑戰(zhàn)者所摧毀。中國(guó)以往的龍頭企業(yè)基本上是這個(gè)命運(yùn)。摩托羅拉、諾基亞也難逃此命運(yùn)。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)處于演進(jìn)之中，并且周期性地從量變到質(zhì)變。推動(dòng)量變的是全體企業(yè)，而推動(dòng)質(zhì)變的則應(yīng)該是行業(yè)龍頭企業(yè)。推動(dòng)市場(chǎng)質(zhì)變，就是塑造市場(chǎng)。

從本質(zhì)上說(shuō)，只有市場(chǎng)塑造者，才是典型的市場(chǎng)營(yíng)銷者，其他企業(yè)，都可以歸結(jié)為銷售者。

跨越市場(chǎng)塑造的坎

企業(yè)無(wú)論大小，都有共性。比如通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客的需求。但一方面，滿足程度不一樣，另一方面，滿足方式也不一樣。更進(jìn)一步，有些企業(yè)是在市場(chǎng)平臺(tái)上營(yíng)銷，而有些是塑造市場(chǎng)平臺(tái)。

市場(chǎng)塑造者主要具有下列屬性和功能：

1.根據(jù)市場(chǎng)演進(jìn)進(jìn)程，為行業(yè)發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并據(jù)此推動(dòng)行業(yè)發(fā)展、提升行業(yè)地位，以及在此基礎(chǔ)之上，推動(dòng)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

2.推動(dòng)市場(chǎng)演進(jìn)從一個(gè)周期進(jìn)入另外一個(gè)新的周期。市場(chǎng)演進(jìn)是周期性進(jìn)行的。在每一個(gè)周期內(nèi)，都有一個(gè)產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和衰退的過(guò)程。從某種意義上，一個(gè)演進(jìn)周期，是由一個(gè)戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)決定的。在這個(gè)戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)內(nèi)，還會(huì)有若干大大小小、或長(zhǎng)或短的細(xì)分型中小市場(chǎng)機(jī)會(huì)。行業(yè)龍頭企業(yè)一般是聚焦于戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)并以此協(xié)調(diào)自己的營(yíng)銷行為，其他企業(yè)則是一方面采取跟隨戰(zhàn)略，即跟隨行業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略銷售，另一方面則同時(shí)聚焦那些大大小小、或長(zhǎng)或短的細(xì)分型中小市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并成為這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)的最大受益者。

在市場(chǎng)演進(jìn)的衰退期，即戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)的衰退期，行業(yè)龍頭企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造新的戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)。否則，行業(yè)將因此而進(jìn)入所謂的競(jìng)爭(zhēng)僵局，或者長(zhǎng)期處于低迷狀態(tài)，或者干脆被其他行業(yè)局部替代、全部替代。

3.面對(duì)供應(yīng)商和顧客，為行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)謀取更多的話語(yǔ)權(quán)；為行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)提供更廣闊的銷售和戰(zhàn)略性銷售的市場(chǎng)空間；帶領(lǐng)行業(yè)抵御新進(jìn)入者和替代品的威脅。

這樣做并非完全出于什么崇高和偉大的宗旨，而是基本責(zé)任，甚至是行業(yè)龍頭企業(yè)生存的方式。簡(jiǎn)單的類比是，行業(yè)龍頭企業(yè)就是獅子部落的獅王，它們要么就是獅王，要么就會(huì)被新的獅王取代。

即便對(duì)市場(chǎng)塑造者的上述要求已經(jīng)十分之高，但仍然只是一般層面的“技術(shù)要求”。更高層面的要求是，市場(chǎng)塑造者一方面應(yīng)該是商業(yè)思想的塑造者，另一方面應(yīng)該是社會(huì)生活方式的塑造者。

真正左右商業(yè)的并非單純的企業(yè)實(shí)力，而是在此之上的商業(yè)思想。指望中小企業(yè)創(chuàng)造新的商業(yè)思維，盡管可以期待，但整體上是不現(xiàn)實(shí)的。而這幾乎是龍頭企業(yè)的專利。一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，如果不能創(chuàng)新商業(yè)思維，僅在技術(shù)層面創(chuàng)新，即使擁有一流的技術(shù)，最終也會(huì)轟然倒下。否則，超一流的公司，都可以基業(yè)長(zhǎng)青。

撇開(kāi)跨國(guó)公司，僅就中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也能夠給出佐證。張瑞敏、柳傳志、馬云、任正非、任志強(qiáng)、王健林等企業(yè)家的成功，都首先是思想和認(rèn)識(shí)的成功。也許更多圈子外面的人并不知道他們?cè)诋a(chǎn)品上、技術(shù)上做了什么，但都聽(tīng)到他們說(shuō)了什么，并因此而產(chǎn)生廣泛認(rèn)同。

滿足顧客需求，是營(yíng)銷的基本責(zé)任。但塑造一種全新的生活方式并在其框架內(nèi)進(jìn)行滿足，才是頂級(jí)營(yíng)銷。我們今天的生活方式是由跨國(guó)公司塑造的，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的只是誰(shuí)能在這個(gè)生活方式框架內(nèi)給予更好的滿足。只要不能突破這種生活方式，無(wú)論我們?nèi)绾蝿?chuàng)新，都是跨國(guó)公司的追隨者。

為什么在全球市場(chǎng)上，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上，我們的產(chǎn)品受歡迎，我們的企業(yè)卻不受尊重？原因也在于，我們只是在給他們的生活方式“打工”，我們沒(méi)有創(chuàng)造新的生活方式。從這個(gè)意義上，改善顧客生活而不是改造顧客生活方式，只是在“銷售”而不是在“營(yíng)銷”。

企業(yè)是分層次的。而中國(guó)企業(yè)最嚴(yán)重的問(wèn)題是，有層次區(qū)分卻沒(méi)有拉開(kāi)層次間的距離。于是，大而無(wú)當(dāng)，小而不精。

中國(guó)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)和模仿跨國(guó)公司，把中國(guó)經(jīng)濟(jì)推到世界第二大經(jīng)濟(jì)體，已經(jīng)是奇跡，如果沒(méi)有能力成為市場(chǎng)塑造者，那么這個(gè)奇跡將會(huì)到此為止。這也是中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)必須要過(guò)的坎。（作者來(lái)自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）