李成龍　姜明　王建峰

摘 要 目前我國存在多種企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標(biāo)體系，每一個體系都有其優(yōu)勢與不足，本文對多種指標(biāo)體系存在的問題進(jìn)行了概括分析，并做了成因分析。

關(guān)鍵詞 研發(fā)人員 績效評價 體系

一、通過對現(xiàn)有的各種評價指標(biāo)體系的比較，本文總結(jié)出目前企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標(biāo)體系存在以下四個主要問題：

（一）目標(biāo)單一?，F(xiàn)有的研發(fā)人員績效評價指標(biāo)體系多數(shù)是孤立的，與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，缺乏導(dǎo)向性。從目前的情況來看，我國許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效評價指標(biāo)體系時，一般比較重視薪酬分配方面的作用，對人力資源效率提升和員工行為導(dǎo)向激勵方面的作用重視不夠，往往過分看中最終成果，而弱化或忽視了對員工典型行為、員工開發(fā)及企業(yè)未來戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能。

（二）設(shè)置不合理。指標(biāo)體系設(shè)置不合理體現(xiàn)在兩個方面，一方面許多企業(yè)對研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出或成果比較關(guān)注，而研發(fā)人員對于團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn)、對科技與組織長期發(fā)展的貢獻(xiàn)，關(guān)注度不夠。這導(dǎo)致研發(fā)人員鐘愛于風(fēng)險小、時間短、見效快、出成果的短平快項目，長此以往將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。另一方面現(xiàn)行的評價體系中主要關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)出，而忽略了創(chuàng)新過程即創(chuàng)新能力和創(chuàng)新行為。

（三）重內(nèi)輕外。重視內(nèi)部評價，忽視外部評價。雖然現(xiàn)有評價體系強(qiáng)調(diào)評價主體的多元化，但是內(nèi)部評價的比重還是過高，而忽視其他方面的評價。尤其是注重部門內(nèi)部的反饋，而忽視了科研成果使用部門的反饋和評價。另外，不同評價主體的評價內(nèi)容以及設(shè)置的權(quán)重也缺乏考慮，造成現(xiàn)有評價過程民主但不科學(xué)。

（四）缺乏反饋。評價體系中的評價指標(biāo)不是一成不變的，它需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工的反映，及時進(jìn)行調(diào)整。而在實際運行中。考核雙方不能有效的交換意見，考核過程中的問題不能及時得以解決，矛盾也難以化解，對評價工作效率的提高不利，同時也容易導(dǎo)致評價者暗箱操作。通過相互交流，表達(dá)彼此的尊重，體現(xiàn)管理的人性化特點，既有利于提升員工的責(zé)任心、滿意感，又能增強(qiáng)績效評價對員工行為的導(dǎo)向作用。不斷的溝通反饋是績效改進(jìn)的基礎(chǔ)，也可以提高員工對績效考核的認(rèn)同度，保證績效評價的正常運作。

上述四個問題存在的原因是多方面的，歸納起來主要有三個方面：

第一，認(rèn)識不足。許多企業(yè)對“以人為本”的經(jīng)營理念缺乏足夠認(rèn)識，對企業(yè)研發(fā)人員的績效評價重視不夠。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為，績效評價費時費力會沖擊業(yè)務(wù)部門的正常工作，影響企業(yè)工作的開展。

隨著社會的發(fā)展和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了較大的變化。企業(yè)中，知識型員工比重越來越大，他們工作不是為了生存而是渴望能力的充分發(fā)揮和更大的發(fā)展前途。研發(fā)人員是企業(yè)知識資本的所有者，這決定了企業(yè)所有者與研發(fā)人員的關(guān)系不再是雇用與被雇用的關(guān)系，更多體現(xiàn)為合作者的關(guān)系。而目前企業(yè)傳統(tǒng)的控制和監(jiān)督的觀念，缺乏與員工的溝通，使員工對績效考核產(chǎn)生逆反心理，甚至于對抗，就不能激勵員工的工作積極性。

第二，管理脫節(jié)。在企業(yè)管理方面比較突出的問題是績效評價指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。隨著企業(yè)的發(fā)展，通過崗位分析建立的績效評價指標(biāo)體系，與其學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊管理的要求不太符合。

首先，工作分析與崗位說明，已不能包括員工所有的工作活動，員工在工作中的活動已經(jīng)不能用事先的定性或定量的描述來確定；其次，工作活動之間的聯(lián)系與銜接十分緊密，組織內(nèi)職責(zé)的界定交叉化，組織中的員工常常在完成各自的工作任務(wù)外，還要參與團(tuán)隊協(xié)作，組織的績效不再簡單的等于員工工作績效之和；第三，崗位的工作內(nèi)容并非相對固定，員工的工作活動常常無法事先預(yù)計到，事先確定的崗位分析與描述的內(nèi)容隨時會發(fā)生變化。所以，僅僅以固定的崗位職責(zé)來建立績效評價指標(biāo)體系必將與整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)。

除此之外，財務(wù)指標(biāo)在時間上稍有滯后。過于注重財務(wù)指標(biāo)，會誘使企業(yè)過分重視取得、維持短期的財務(wù)結(jié)果，從而助長管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為，不利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的追求，不利于企業(yè)長期發(fā)展。并且財務(wù)評價是過去的事項，不能反映出公司內(nèi)部運作的改善，而這些對于企業(yè)的成功卻是非常重要的。另外，側(cè)重對事件結(jié)果的事后考核，不能有效地對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價、分析、控制，從而無法改進(jìn)業(yè)績。因此，應(yīng)將過程類和結(jié)果類、短期和長期相結(jié)合，增加對業(yè)績的實時評價和前饋控制。

第三，評價技術(shù)應(yīng)用不夠。這方面的情形主要體現(xiàn)在：①評價的組織者不能根據(jù)企業(yè)的實際和研發(fā)人員的工作性質(zhì)特點來選擇合適的評價方法，指標(biāo)的設(shè)置重定性評價，輕量化評價。模糊的評語或定性等級不能客觀、公正、準(zhǔn)確、精確地反映員工的綜合績效。②評價內(nèi)容不夠全面，評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，評價指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)，評價過程中使用的表格設(shè)計不合理，反映績效的數(shù)據(jù)資料來源也不客觀、不全面，工作績效數(shù)據(jù)的處理方法不夠科學(xué)。③缺乏有效的工作分析和崗位說明。許多企業(yè)工作分析并未有效的開展，對各部門及崗位職責(zé)的界定不清楚。缺乏明確的崗位職責(zé)和工作規(guī)范，評價標(biāo)準(zhǔn)不易準(zhǔn)確把握，如此這般，關(guān)鍵績效評價指標(biāo)的制定失去了準(zhǔn)確性，從而無法對員工工作績效的多少、優(yōu)劣進(jìn)行準(zhǔn)確的判定?？赡茉斐傻暮蠊褪?，在工作量大、工作難度大的崗位員工難于得到肯定，挫傷了員工的積極性，引起員工的不滿和怨言。所有這些評價技術(shù)上的原因不僅會影響評價者和被評價者對績效評價的態(tài)度，而且會直接影響評價的結(jié)果。

綜上所述可見，雖然我國的企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標(biāo)體系已具規(guī)模，但仍存在許多的問題與不足，還需要在今后的研究和實踐過程中不斷去完善。