陳長(zhǎng)彬，盛 鑫

（1.電子科技大學(xué) 中山學(xué)院,廣東中山 528400；2.南京大學(xué) 商學(xué)院,南京 210093；3.中山大學(xué) 嶺南學(xué)院，廣州 510275）

0 引言

在21世紀(jì)的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中，成本是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，因而如何不斷降低供應(yīng)鏈成本就成了很多學(xué)者當(dāng)前關(guān)注的目標(biāo)。供應(yīng)鏈成本的概念及構(gòu)成的研究已經(jīng)引起許多供應(yīng)鏈管理學(xué)者的興趣，其中比較有代表性的如 Ellram（1991）、Bowersox&Closs（1996）、Lalonde&Pohlen（1996）、Christopher（1998）、Manunen（2000）等人一致認(rèn)為[1～4]，成本是供應(yīng)鏈最重要的性能，需要不斷分析和改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化。另外，Beaman（1999）、Sohultz（2000）、Sclvang、Deng&Olstandas（2000）等人認(rèn)為，需要通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量來(lái)達(dá)到改進(jìn)供應(yīng)鏈成本的目的，具體方法有標(biāo)準(zhǔn)成本法和按部門(mén)為基礎(chǔ)的預(yù)算管理。此外，Lalonde&Pohlen（1996）分析了通過(guò)成本測(cè)量可以在供應(yīng)鏈的利潤(rùn)分配和分擔(dān)費(fèi)用方面起到重要的整合作用，并為成本削減提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而使供應(yīng)鏈中各個(gè)成員可能了解競(jìng)爭(zhēng)情況和獲利的機(jī)會(huì)。Beaman,Sohultz,Sclvang,Deng&Olstandas（2000）等人認(rèn)為改進(jìn)供應(yīng)鏈成本性能需要對(duì)成本進(jìn)行計(jì)量。Schary和Skj?tt-Larsen(2001)探討了收入和成本可以用來(lái)描述供應(yīng)鏈的運(yùn)作情況。在他們看來(lái)成本數(shù)據(jù)提供了比任何其他來(lái)源更多的供應(yīng)鏈信息，削減成本以增加凈收入，而高收入導(dǎo)致更大的每股收益以及最終達(dá)到更高的市場(chǎng)價(jià)值[5]（Kumar和Chang，2007）。Su和Lei（2008）說(shuō)明了降低供應(yīng)鏈成本已經(jīng)成為一種新的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式[6]。本文將探討和分析供應(yīng)鏈成本的內(nèi)涵，供應(yīng)鏈成本所包含的具體內(nèi)容以及測(cè)量供應(yīng)鏈成本的不同方式和供應(yīng)鏈成本在不同行業(yè)中的具體應(yīng)用等等。

1 供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成及測(cè)量模型構(gòu)建

1.1 供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際情況，供應(yīng)鏈成本可以分成五個(gè)主要部分：（1）制造成本；（2）管理費(fèi)用；（3）倉(cāng)儲(chǔ)成本；（4）銷售成本；（5）資本成本。另外供應(yīng)鏈有些企業(yè)還包含安裝成本，因而附加上第六部分，即為：（6）安裝成本（見(jiàn)圖1）。

圖2 供應(yīng)鏈成本的內(nèi)容

1.2 供應(yīng)鏈成本測(cè)量模型構(gòu)建

在供應(yīng)鏈中，存在的最小成本實(shí)體和單位是產(chǎn)品，存在的總體是產(chǎn)品族、客戶和市場(chǎng)。產(chǎn)品的凈銷售額（或者產(chǎn)品族、客戶、市場(chǎng)）減去它的供應(yīng)鏈總成本得到了包括未分配成本和成本總和的“收益”。在一個(gè)盈利的企業(yè)中凈銷售額大于供應(yīng)鏈總成本，企業(yè)應(yīng)努力保持盡可能低的供應(yīng)鏈總成本，當(dāng)然要低于凈銷售額。然而，單單追逐成本的降低并不是企業(yè)得以生存和發(fā)展的途徑，更重要的是通過(guò)使用高效率流程提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)給恰當(dāng)?shù)目蛻?。在供?yīng)鏈中，如果具有比凈銷售額高的供應(yīng)鏈成本那就意味著該企業(yè)虧本銷售產(chǎn)品，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，虧本銷售通常只存在試圖進(jìn)入某一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)或者在總體業(yè)務(wù)中的某一個(gè)業(yè)務(wù)分部時(shí)才是可以接受的。因而，本文以凈銷售額減去供應(yīng)鏈總成本除以凈銷售額表示供應(yīng)鏈成本銷售額比率，用SCCR表示，以NS表示凈銷售額，SCC表示供應(yīng)鏈成本，則供應(yīng)鏈成本銷售額比率可表示如下：

這一比例為負(fù)或接近零并不好，如果它仍然存在很長(zhǎng)一段時(shí)間，供應(yīng)鏈中活動(dòng)的存在是危險(xiǎn)的。如果凈銷售額下降，供應(yīng)鏈總成本應(yīng)該降低，如果凈銷售額增加，總供應(yīng)鏈成本大多數(shù)情況下也會(huì)增加。然而，需要注意的是在供應(yīng)鏈中使用SCCR作為測(cè)量工具與其他企業(yè)相比意義不大，因?yàn)椴煌髽I(yè)具有不同的價(jià)值、不同的成本和不同銷售量的產(chǎn)品。在同一家企業(yè)內(nèi)SCCR比例在不同產(chǎn)品、工廠和市場(chǎng)中是可能是可以進(jìn)行比較的。然而，隨著時(shí)間的推移最佳和最明智的比較是與其本身；比例的增加是有利的，應(yīng)盡量避免其降低。

2 供應(yīng)鏈成本測(cè)量實(shí)際算例分析

根據(jù)以上的對(duì)供應(yīng)鏈成本測(cè)量模型構(gòu)建的分析結(jié)果，為對(duì)供應(yīng)鏈成本的實(shí)際測(cè)量結(jié)果進(jìn)行分析，本文選擇某一企業(yè)為例，并對(duì)其所在的供應(yīng)鏈及其成本構(gòu)成進(jìn)行分析，該公司生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)，根據(jù)不同的產(chǎn)品品種類，該公司分為不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，每一個(gè)領(lǐng)域相應(yīng)地有其進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的獲取利潤(rùn)和承擔(dān)虧損的責(zé)任。該公司在過(guò)去采用計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本法來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量。

該公司對(duì)供應(yīng)鏈的控制包括訂單處理，采購(gòu)，生產(chǎn)，分銷和支持等功能。供應(yīng)的流量是根據(jù)客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，訂單處理主要是接受和處理各種客戶訂單，采購(gòu)則是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況作出采購(gòu)計(jì)劃并進(jìn)行采購(gòu)，生產(chǎn)和分銷由供應(yīng)鏈中的外部合作伙伴負(fù)責(zé)，即產(chǎn)品生產(chǎn)是由另一家企業(yè)B承擔(dān)，而分銷是通過(guò)分銷服務(wù)商C來(lái)負(fù)責(zé)。支持功能則是采取后續(xù)行動(dòng)并與供應(yīng)商和客戶保持密切接觸。

2.1 基于計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本法的供應(yīng)鏈成本測(cè)量

在本文所選的該企業(yè)中，在產(chǎn)品層次上運(yùn)用計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本法模型對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量，根據(jù)測(cè)量的結(jié)果計(jì)算供應(yīng)鏈總成本，并與企業(yè)計(jì)算出來(lái)的總凈收益額進(jìn)行比較，根據(jù)產(chǎn)品所交付的價(jià)值，每類產(chǎn)品都在該價(jià)值的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定百分比的加成。該企業(yè)把供應(yīng)鏈成本劃分為六類不同的成本構(gòu)成要素，包括：訂單處理成本，采購(gòu)成本，生產(chǎn)成本，裝運(yùn)成本、支持功能成本，資本成本。

供應(yīng)鏈總成本就是上述六個(gè)成本構(gòu)成要素的總和，企業(yè)通過(guò)計(jì)算這六部分成本從而可以得到供應(yīng)鏈總成本，同時(shí)通過(guò)與企業(yè)的總凈銷售額相比較，可以計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)水平。據(jù)估計(jì)，該公司的供應(yīng)鏈成本大約相當(dāng)于凈銷售額的15%左右，因而，通過(guò)先對(duì)企業(yè)凈銷售額進(jìn)行估計(jì)，每類產(chǎn)品隨后就能夠根據(jù)該類產(chǎn)品的凈銷售額的15%估算出該類產(chǎn)品所在的供應(yīng)鏈的總成本。根據(jù)估算出的供應(yīng)鏈成本，可以利用供應(yīng)鏈成本銷售額比率的公式（1）進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果如（2）式所示。

2.2 基于實(shí)際成本法的供應(yīng)鏈成本測(cè)量

本文根據(jù)供應(yīng)鏈的實(shí)際發(fā)生成本提出供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成及測(cè)量模型，主要包括如下成本構(gòu)成：制造成本，管理費(fèi)用，倉(cāng)儲(chǔ)成本，銷售成本，資本成本以及安裝成本。但在該公司的案例中，該公司的產(chǎn)品銷售價(jià)格未包含安裝成本這一項(xiàng)目，因而安裝成本這部分也為包含在供應(yīng)鏈成本中。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行計(jì)算的供應(yīng)鏈成本中把成本分為六類，與本節(jié)中的有些成本分類對(duì)應(yīng)如下：生產(chǎn)成本相當(dāng)于制造成本；訂單處理成本、采購(gòu)成本和支持功能成本相當(dāng)于管理費(fèi)用。

下面對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)算，假設(shè)對(duì)該公司的研究時(shí)間為2012年1月至6月，公司的某種產(chǎn)品凈銷售額為60萬(wàn)元。在供應(yīng)鏈中，管理費(fèi)用不僅包括企業(yè)內(nèi)部的費(fèi)用，而且包括為管理供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)工作人員所增加的成本，如在本案例中，管理費(fèi)用包括進(jìn)行需求計(jì)劃和生產(chǎn)支持的10個(gè)人員的費(fèi)用，進(jìn)行訂單管理的2個(gè)人員的費(fèi)用、進(jìn)行銷售支持的3個(gè)人員費(fèi)用以及10個(gè)產(chǎn)品支持人員的費(fèi)用，支付的總管理費(fèi)用為12萬(wàn)元，制造成本是在這段時(shí)間內(nèi)支付給企業(yè)B生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，該成本為42萬(wàn)元。該企業(yè)中不存在倉(cāng)儲(chǔ)成本，所有產(chǎn)品均從企業(yè)B直接向客戶交付，所有產(chǎn)品均通過(guò)DDU（未完稅交貨）交貨條款在買(mǎi)方地的機(jī)場(chǎng)進(jìn)行銷售，分銷成本是未完稅交貨裝運(yùn)的成本，從2012年1月至6月的分銷成本為6萬(wàn)元，資本成本是供應(yīng)鏈中積壓資金的成本，在供應(yīng)鏈中往往在各個(gè)節(jié)點(diǎn)獨(dú)有積壓資金的現(xiàn)象存在，如供應(yīng)商要從制造商處拿到貨款往往要等制造商從它的客戶處拿到貨款，在該案例中，與企業(yè)B支付貨款給供應(yīng)商相比較，企業(yè)B從客戶得到貨款往往要推遲一個(gè)月。平均而言，1萬(wàn)元一般要積壓一個(gè)月，因而根據(jù)估計(jì)利率為12%，在該案例中資本成本為0.06萬(wàn)元。

表1 某企業(yè)的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法測(cè)算的供應(yīng)鏈成本銷售額比率為：

根據(jù)實(shí)際成本法測(cè)算的供應(yīng)鏈成本銷售額比率為：

2.3 供應(yīng)鏈成本測(cè)量結(jié)果分析

基于實(shí)際成本法對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量的結(jié)果得到供應(yīng)鏈成本銷售額比率為-0.05，而基于計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)成本法以及標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)水平所得到的凈銷售額的15%對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量所得到供應(yīng)鏈成本銷售額比率為0.85，這兩種不同供應(yīng)鏈成本測(cè)量方法所得到結(jié)果存在著顯著的差異，后者所得到的結(jié)果表面上看意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況較好，但從前者計(jì)算的結(jié)果表明該產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本大于凈銷售額，這意味著該產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本必須降低或者該產(chǎn)品的凈銷售額必須增加，從而使得該產(chǎn)品能力盈利，該研究結(jié)果導(dǎo)致了供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及其流程實(shí)現(xiàn)完全的重組，同時(shí)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)包含更少的人員，盡量減少供應(yīng)鏈中的人工成本。從該研究中得到的一個(gè)最重要的研究結(jié)果是如果所采用的標(biāo)準(zhǔn)成本過(guò)于粗糙，那么關(guān)于準(zhǔn)確的供應(yīng)鏈成本信息將無(wú)法獲取，因此企業(yè)可能無(wú)效地使用它的資源，并且可能造成損失，同時(shí)很難通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品（或客戶）是否盈利。在企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)作中，有可能由于對(duì)成本分析的不準(zhǔn)確或者漠視而導(dǎo)致人員、資金或者其他資源被隨意地、不合理地在供應(yīng)鏈中進(jìn)行配置，這必然導(dǎo)致整體供應(yīng)鏈成本的增加，并且同時(shí)也得企業(yè)成本增加，這實(shí)際上是一種浪費(fèi)，所以，通過(guò)以上供應(yīng)鏈成本各個(gè)組成部分的分析，可以把每個(gè)部分成本進(jìn)行清晰地歸并，從而有效地進(jìn)行成本控制，從整個(gè)供應(yīng)鏈視角來(lái)看，各種無(wú)關(guān)的人員、設(shè)備以及其他資源都需要進(jìn)行削減。

3 結(jié)束語(yǔ)

供應(yīng)鏈總成本的測(cè)量在實(shí)際的供應(yīng)鏈運(yùn)作中還較少涉及到，相關(guān)的研究主要集中在制造成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和分銷成本方面。本文通過(guò)某公司供應(yīng)鏈成本的案例分析，說(shuō)明了基于計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行測(cè)量的供應(yīng)鏈成本過(guò)于粗糙而使得測(cè)量結(jié)果對(duì)于供應(yīng)鏈的運(yùn)作來(lái)說(shuō)是富有效率的假象，而基于該計(jì)算結(jié)果而進(jìn)行的決策可能最終使得企業(yè)放棄采用更加符合成本效益的方法，因而，在當(dāng)前許多企業(yè)供應(yīng)鏈成本信息還比較模糊并且不透明的情況下，了解企業(yè)的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成、進(jìn)行較為完全的成本分析就十分必要的。

供應(yīng)鏈總成本是制造成本，管理費(fèi)用，倉(cāng)儲(chǔ)成本，分銷成本，資本成本和安裝成本的總和，本文中所構(gòu)建的供應(yīng)鏈模型從整體上對(duì)供應(yīng)鏈成本的各個(gè)組成部分進(jìn)行了細(xì)分，并清晰地說(shuō)明了各個(gè)供應(yīng)鏈成本的來(lái)源。在以往的研究中，對(duì)供應(yīng)鏈成本的各個(gè)組成部分進(jìn)行詳細(xì)測(cè)量并不常見(jiàn)，提出的基于實(shí)際成本法而不是計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本法的供應(yīng)鏈成本測(cè)量為企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈組織和設(shè)計(jì)決策時(shí)提供一個(gè)更為可靠的結(jié)果，避免因采用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算而得出的過(guò)于粗糙的結(jié)果所作出的錯(cuò)誤的決策，從而避免各種資源、人員的無(wú)效率的投入。所以，當(dāng)企業(yè)希望通過(guò)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作而受益時(shí)，首先應(yīng)了解如何對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行測(cè)量，而且這個(gè)測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能低基于實(shí)際運(yùn)作中所產(chǎn)生成本，而不是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地確定某一個(gè)成本的比率，本文所構(gòu)建的供應(yīng)鏈成本測(cè)量模型主要就是此目的，為將來(lái)的企業(yè)成本核算系統(tǒng)和管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)鏈成本的測(cè)算提供一個(gè)參考的途徑。

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