王書敬
近幾年,高職院校在經(jīng)歷迅猛發(fā)展的同時,也累積了許多問題和矛盾,一定程度上影響著學院的工作,我們不妨稱之為“凹地”。由于“凹地”的存在,使得工作受到影響,諸如效率降低、成本增加、時間浪費、心理不暢等。“凹地”的制造者我們不妨稱之為“先生”,他可能是某個人,也可能是某種思想或行為模式,在高職院校并不鮮見。作為學校管理者應時時反躬自問,全面清醒地認識學院的“先生”和“凹地”,居安思危,未雨綢繆,避免積弊積患,固步自封。
一“鋸箭先生”
此先生來自一則笑話:某人中箭,求治于醫(yī)生。醫(yī)生持鋸鋸掉箭桿,箭頭仍留體內(nèi)。傷者責問之,其回答說我是外科醫(yī)生,取箭頭是內(nèi)科的事———此謂“鋸箭先生”。
類似的笑話在生活中也真實地出現(xiàn)。3月7日晚山東衛(wèi)視某欄目播出節(jié)目:一頑皮兒童翻越欄桿,被尖銳的矛狀鋼筋刺穿口腔。連人帶鋼筋送到醫(yī)院,接診醫(yī)生最初的救治方案是讓消防人員鋸斷鋼筋下端,再取出其余,這是現(xiàn)實版的“鋸箭先生”。好在一個年長的大夫當機立斷,采取“順位”、“牽引”方法,順利地取出了鋼筋,救治了一條生命。
再如某部門一科長去財務室報銷,因這筆費用不在預算之內(nèi),又發(fā)生在假期,屬于“先開展業(yè)務后簽字報銷”,并且要涉及不同部門,需要四位領導簽字。理想的富有效率的報銷方式應該是財務人員先審核一下單據(jù),然后告之應分別找誰簽字,一個上午可以完成。而現(xiàn)實的曲折的報銷過程是:財務人員首先說沒有該部分預算,報不了;要么,回去讓你的主任打?qū)m棃蟾?;接下來就是需要某處長簽字、某主任簽字、A院長簽字、B院長簽字。一次只告訴你一個,先后跑四次十樓。最后簽完字了,又審核單據(jù),卻告知不符合要求,重新?lián)Q單據(jù),從頭再來,結(jié)果兩個星期沒報出來。應該說,該財務人員嚴守工作程序,做得沒有錯,但我們不能說他做得好,因為這其中有明顯的“鋸箭”行為,加重了別人的負擔,也加重了自己的負擔,降低了效率,累積了負面情緒———制造出“凹地”。
類似的“鋸箭”行為在不同部門不同程度地存在著:一項綜合業(yè)務從某個部門開始,經(jīng)過后勤處、財務處、審計處、人事處,又回到該部門,最后只好找到院長解決。每個部門都按照職責行事,都拿起鋸子在箭桿上準確地鋸下自己該鋸的部分,至于取箭頭的事,抱歉,真的不歸我管,實在不行,只好交給領導。
二“差不多先生”
“差不多先生”誕生于民國八年胡適的《差不多先生傳》,文章描寫了一位凡事都“差不多就行何必太認真”的人,最后因為“差不多”送了自己的命。
“差不多先生”在現(xiàn)實工作生活中為數(shù)不少。我們經(jīng)常看到單位發(fā)布的通知、方案、意見繁瑣冗長,語句不通,用詞不當,甚至標題有誤。反正大家都能看懂,差不多就行,這是語言文字上的差不多。
上午通知開會,下午通知會議取消,今天宣布方案,明天方案更改。各種會議參加人員隨意確定、更改。反正該開的會早晚要開,決定的事又不是馬上就做,參加哪個培訓都是聽嘛,會議推遲一兩天,方案做點小修改,培訓人員有點小混亂算得了什么,這是工作安排上的差不多。
對自己崗位職責的履行也是差不多就行:如果我的職能是參謀、助手、服務三項,那我做好服務就差不多了。如果我的工作是綜合管理,做好一般管理就差不多了。如果我是管理學生的,不出大事就差不多了。如果是教學管理部門的,不出嚴重教學事故就差不多了。如果是經(jīng)濟責任部門的,不賠錢能維持就差不多了。如果是系主任,系部能存在就差不多了。如果是教師,上課有學生聽就差不多了??傊侵灰畈欢嗑托?。單位發(fā)展與內(nèi)涵建設有領導呢;立足本職、創(chuàng)新性地開展工作有年輕人和重點部門呢;培養(yǎng)學生的就業(yè)競爭力和發(fā)展?jié)摿φf起來容易,落實起來太費勁呢;既要保障教學,又要促進教研、科研水平的提高,那得多么勞心費神呢?;诠ぷ鬟^程開發(fā)設計課程、校企合作、工學結(jié)合遠沒有照本宣科省事呢。諸如此類。至于國家中長期教育發(fā)展規(guī)劃綱要的內(nèi)容,省市教育部門對本地區(qū)職業(yè)教育的定位導向,高職教育發(fā)展的趨勢和面臨的挑戰(zhàn),單位發(fā)展危機和制約瓶頸等,呵呵,我不太關注。似乎聽說過,但連名稱都說不全?!安畈欢嘞壬辈畹锰嗔?。
三“平臺先生”
目前,高職院校的規(guī)模都比較大,有的還跨多個校區(qū),因此好多文件、通知通過網(wǎng)絡平臺下發(fā)。應該說學院內(nèi)部的網(wǎng)絡辦公平臺為我們提供了極大的便利,但同時也造就了一批“平臺先生”:他們正襟危坐,一臉嚴肅,凡事認真,一絲不茍,手握鼠標,發(fā)號施令。他的工作程序基本上就是下通知、收材料、通報結(jié)果。無論是黨群口還是教育教學部門、職能處室,都有此現(xiàn)象。通常是上級有個通知、活動,他緊跟著就下發(fā)《關于貫徹上級某某文件精神,切實做好某某工作的通知》,然后成立組織機構(gòu),制定活動方案,公布活動時間,分解活動任務,洋洋灑灑,轟轟烈烈。此后很長一段時間,該項活動銷聲匿跡。等上級催繳材料時,辦公平臺上便出現(xiàn)了《關于某某活動中期檢查驗收的通知》,《關于某某活動年終總結(jié)的通知》。于是各部門便突擊搞材料。因為前期學院下發(fā)的通知文件不夠具體,操作性不強,活動任務分解不到位,很多部門根本沒有組織什么活動,只能東拼西湊,剪貼抄襲,應付了事。有些材料、總結(jié)甚至雷同,卻并不影響最后的評價結(jié)果,因為最終評價的重要依據(jù)是你是否按時通過平臺報送材料,套用當前一句時髦語———“你平臺了沒有”。
四怎么辦
三位“先生”制造的“凹地”,對學院的發(fā)展非常不利?!颁徏壬狈从沉四壳耙恍┎块T、個人缺少換位思考和主動溝通的意識,實踐中各自為戰(zhàn),只關心自己、本部門,忽視他人和學院整體,甚至人為地設置障礙。“差不多先生”從思想到行為都透漏出一種疏忽、懈怠、懶散和無所謂,既不想也不能精益求精開拓進取,這種老和尚撞鐘的狀態(tài)與高職教育時不我待的發(fā)展勢頭嚴重背離,致使工作漏洞百出、問題頻仍、低效重復,難能雄起和升華。“平臺先生”背后是一種“官老爺”作風,高居廟堂,脫離實際,擅長務虛,想當然耳。下面的人緊張兮兮、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忙于造假,疲于應付,造成時間和精力的較大浪費。解決問題永遠比提出問題困難,對策和問題也并非簡單地一一對應?!鞍嫉亍庇伞跋壬敝圃?,“填凹”當自“先生”開始。概括地講,應從以下幾個方面入手。
1強化學院核心價值理念,增強文化的認同感
高職院校大多由原來的職業(yè)中專、職業(yè)高中經(jīng)過整合、升格發(fā)展而來,不少學院發(fā)展過程中,還兼并整合了一些不同類的學校。在規(guī)模擴張實力增強的同時,也出現(xiàn)人心渙散凝聚力不強等諸多弊端。往深層里講,由于職業(yè)院校的歷史較短,沒有形成學院的組織文化,沒有普遍認同的核心價值理念,即使有也經(jīng)不起檢驗和推敲。管理層當然也認識到這一問題,不斷灌輸諸如學院的校風、校訓、工作標準、辦學理念等內(nèi)容。有時甚至通過考試、測驗的方法,了解大家對于學院核心理念的理解把握。測驗中大家普遍得了高分,甚至滿分。但能否說明已全面領會了精神實質(zhì),可能未必。荀子講要“入乎耳、著乎心、布乎四體、行乎動靜”,只有將學院的文化主動內(nèi)化,真正融入到血液中,時刻牢記我是學院的一員、我愛學院、院興我榮、院衰我恥,才能自覺地將學院的理念、精神與自己的具體工作聯(lián)系起來,才能形成凝聚力和戰(zhàn)斗力。
2減員增效,增強發(fā)展的危機感
職院人應該有“小進則退、慢進則衰、不進則亡”的強烈危機意識。但現(xiàn)實有兩種情況應引起重視:條件一般,慘淡經(jīng)營的職業(yè)院校坐等政府“收編”,勢頭迅猛的龍頭院校一味擴張,盲目自滿,認為自己是“國家示范校了,可以歇一歇”的思想潛滋暗長。組織運行過程中,推諉、扯皮、人浮于事現(xiàn)象普遍,職能部門閑人多,有些時候還會因人設崗?!叭齻€和尚沒水吃”,人越多反而效率越低。典型的例子是三四個人相互推諉完不成的活,雇傭一個臨時工、季節(jié)工輕松搞定,花費才幾百塊錢。非常懷念在尚未升格的“準高職階段”,學生往往達到四五千人,學校教務處一個主任三個教務員,教學科研井然有序。現(xiàn)在升格為高職院校了,教務處正副處長、科長十幾人,工作人員四五十人,并且每個系都成立教務處,都有專兼職教務員,結(jié)果卻是安排混亂、錯誤百出。非常有必要調(diào)查摸排一下閑人閑崗,重新確定部門、崗位所需人數(shù),把能干的調(diào)整充實到急需的崗位,不能干的不愿干的或退或調(diào)。如果能像企業(yè)一樣“干不好就換人”、“不愿干就走人”,就能趕跑或驚醒一批撞鐘的和尚。
3改革完善考核體系,增強被評價者的榮辱感
當前績效考核制度比較普遍地應用到學院的年終考核中去。按照評價指標體系賦分,由高到低排出名次,靠前者上臺領獎,享受物質(zhì)和精神的雙重獎勵,靠后者要分析總結(jié)原因,以期來年改進。連續(xù)幾年靠后者則“末位淘汰”。剛開始實施,應當說效果不錯。但時間久了發(fā)現(xiàn),前面的總是那幾個重點系、部門,當然墊底的也總是熟悉的那幾個名字。于是聽到這樣的說法:“聽到表揚不激動了,挨了批評不臉紅了”。如果考核結(jié)果不能激勵先進、鞭策后進,被評價者感覺無所謂,考核本身一定是出了問題??己嗽u價的出發(fā)點和歸宿絕不是單單排出個降冪名次。部門性質(zhì)不同,崗位職責不同,考核的指標體系也應該有差異。既要看最后的績效,也應考慮原有基礎水平和努力程度。所以我們的績效考核還要進一步改革,讓評價體系更科學更完善,避免程式化、機械化、表面化、虛假化。鼓勵先進而不打擊后進,注重結(jié)果也要注重過程,指出缺陷更要幫助完善改進,才能防止優(yōu)者更優(yōu)、劣者愈劣的“馬太效應”。
參考文獻
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