白靈

進(jìn)化無國(guó)界。世界上其他國(guó)家和地區(qū)在公司進(jìn)化方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。他山之石，可以攻玉。對(duì)這些公司進(jìn)化路徑的梳理，可以為進(jìn)化中的中國(guó)企業(yè)提供有益參考。

縱觀企業(yè)的進(jìn)化，所采取的方式主要有以下幾種：

細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是最為簡(jiǎn)單的一種進(jìn)化模式，也是最為常見的公司進(jìn)化模式，即在原來的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行一定范圍的調(diào)整，把業(yè)務(wù)重心定位在某一細(xì)分領(lǐng)域，這樣可以更靈活地調(diào)配資源，同時(shí)更快地拓展業(yè)務(wù)。

典型企業(yè)：大和運(yùn)輸、佳能光學(xué)、英特爾電子、寶潔日化、聯(lián)合利華商業(yè)、ABB自動(dòng)化、阿爾斯通電力、利樂包裝

進(jìn)化效果：

大和運(yùn)輸：1973年日本陷入第一次石油危機(jī)，企業(yè)委托的貨物非常少，于是企業(yè)提出“小宗化經(jīng)營(yíng)”。1976年大和運(yùn)輸開通了“宅急便”業(yè)務(wù)，自1995年開始，成為日本快遞業(yè)市場(chǎng)份額最大的企業(yè)。

注意事項(xiàng)：細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有利于公司著力發(fā)展自身的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固公司的市場(chǎng)地位，并強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。但是，在采取這一轉(zhuǎn)型方式的過程中要注意兩點(diǎn)：首先，對(duì)公司業(yè)務(wù)要有比較客觀、全面的評(píng)價(jià)，正確選定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。其次，從全局角度把握市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)變化情況，采取適當(dāng)?shù)拇胧┘皶r(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

重新定位

進(jìn)化升級(jí)是公司再度向上躍升的契機(jī)，公司應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)第二次創(chuàng)業(yè)，針對(duì)環(huán)境變化，重新定位。對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)者來說，這是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極高的賭局，同時(shí)，這場(chǎng)賭局也會(huì)給贏家?guī)順O高的收益。

典型企業(yè)：日產(chǎn)汽車、斗山集團(tuán)、日礦金屬、富士膠卷、富士通微電子、東芝機(jī)電、聲寶電子、喬山科技、IBM信息工業(yè)、Vivendi傳媒

進(jìn)化效果：

IBM信息工業(yè)：20世紀(jì)90年代后期，隨著傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM開始了從制造商到服務(wù)商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 進(jìn)而成為世界最大的“為客戶解決問題”的信息技術(shù)服務(wù)公司。

注意事項(xiàng)：重新定位是對(duì)公司原有構(gòu)架的徹底改變，有利于公司適應(yīng)時(shí)代潮流，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，公司在進(jìn)行重新定位之前，要對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、自身的優(yōu)勢(shì)與不足以及消費(fèi)者行為有比較清晰的認(rèn)識(shí)，明確未來的發(fā)展方向。在實(shí)施的過程中要根據(jù)情況變化隨時(shí)進(jìn)行修正。

并購(gòu)擴(kuò)張

并購(gòu)擴(kuò)張是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，公司轉(zhuǎn)型所采取的重要方式。收購(gòu)可以節(jié)省大量前期準(zhǔn)備時(shí)間和開發(fā)成本，幫助公司更快地切入新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成功進(jìn)化。與此同時(shí)，還可通過被收購(gòu)公司獲得所要進(jìn)入行業(yè)的重要經(jīng)驗(yàn)，大幅降低進(jìn)化風(fēng)險(xiǎn)。

典型企業(yè)：索尼電子、日立電機(jī)、軟銀電信、三菱商事、大宇汽車、SK集團(tuán)、惠普電腦、西屋電氣、Verizon電信、思科網(wǎng)設(shè)、西門子電子

進(jìn)化效果：

思科網(wǎng)設(shè)：1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購(gòu)擁有先進(jìn)技術(shù)的小企業(yè)。經(jīng)過110次并購(gòu)，思科已經(jīng)成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)公司。

注意事項(xiàng)：通過并購(gòu)擴(kuò)張可以延伸公司的業(yè)務(wù)鏈條，增強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力。但是，在并購(gòu)擴(kuò)張過程中要注意以下幾點(diǎn)：一、不同國(guó)家和地區(qū)的公司之間在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面存在差異；二、地域上的分割使得對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理有一定困難；三、要考慮自身實(shí)力，不能盲目追求規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分的考察。

升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈

在消費(fèi)品市場(chǎng)上，一般公司在創(chuàng)業(yè)初期或者進(jìn)入某一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，通常采取的營(yíng)銷策略就是用大眾化的中低端產(chǎn)品吸引更多的消費(fèi)者關(guān)注。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度或者在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟之后，就必須依靠品牌競(jìng)爭(zhēng)，從低端轉(zhuǎn)向高端的策略就將更為盛行。

典型企業(yè)：三星電子、三菱商事、豐田汽車、LG電子、NEVAG物流、英國(guó)電信、法國(guó)電信、Telstra電信、巴斯夫化工

進(jìn)化效果：

巴斯夫化工：全球資源有限，原材料價(jià)格不斷上漲。巴斯夫以乙烯裂解為龍頭，帶出一系列產(chǎn)品。第一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品就是第二項(xiàng)目的原料，以此一體化發(fā)展，巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本升級(jí)，從而保證了極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

注意事項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)可以幫助公司樹立更好的品牌形象，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)通常需要耗費(fèi)大量的資本和原材料，對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)也有較高要求，公司將面臨較大壓力。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)也意味著對(duì)公司形象一定程度的改變，消費(fèi)者不一定能夠適應(yīng)這種改變。因此，公司要根據(jù)自身實(shí)際三思而行。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)海

在當(dāng)前物質(zhì)高度繁榮、許多行業(yè)都供大于求的社會(huì)，公司要想獲得持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)，就必須在競(jìng)爭(zhēng)激烈、前景黯淡的紅色海洋內(nèi)部開辟出一片沒有競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)色海洋”，就像SK電訊豐富了“手機(jī)”生活一樣。

典型企業(yè)：NTT DoCoMo電信、SK 電訊、玉兔鉛筆

進(jìn)化效果：

SK電訊：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來給傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商造成很大沖擊，公司從之前以話音為主的服務(wù)轉(zhuǎn)到文字、數(shù)據(jù)、信息等服務(wù)。2004年度SK電訊的無線互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)營(yíng)業(yè)額比2003年增加38%，繼而穩(wěn)坐韓國(guó)第一大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，2008年擁有國(guó)內(nèi)50.5%的市場(chǎng)份額。

注意事項(xiàng)：轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)?？梢詭椭颈荛_激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)享新業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期收益，對(duì)公司的發(fā)展大有裨益。然而，轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)海也不是一件容易的事情，需要注意以下幾個(gè)問題：第一就是對(duì)藍(lán)海的界定要清晰、明確，否則很可能會(huì)導(dǎo)致公司的投資受損；第二是要注意形成自己的專有技術(shù)，才能實(shí)現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)間的盈利。

策略聯(lián)盟

在與其他公司進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的過程中，可以通過構(gòu)建策略聯(lián)盟，借用其他公司的技術(shù)、資金甚至銷售渠道，加強(qiáng)公司之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)支持以及利益共享，實(shí)現(xiàn)雙贏。尤其是在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，公司可以通過學(xué)習(xí)和利用國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)來推進(jìn)公司的發(fā)展。

典型企業(yè)：索尼電子、燦坤家電、正新輪胎、臺(tái)鹽公司、南緯實(shí)業(yè)

進(jìn)化效果：

索尼電子：2006年，索尼公司的芯片業(yè)務(wù)大幅虧損，藍(lán)光DVD與HD DVD的競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)，液晶面板成為電視業(yè)務(wù)的主流趨勢(shì)。索尼以放棄半導(dǎo)體業(yè)務(wù)換取藍(lán)光DVD的一枝獨(dú)大，加大與三星合作，參股夏普，投入巨資開發(fā)OLED面板技術(shù)，不僅換來藍(lán)光DVD的統(tǒng)霸江湖，也進(jìn)一步激活了入不敷出的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，與三星、夏普的合作換來未來在液晶電視競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

注意事項(xiàng)：通過策略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。但是，這種利益共同體的構(gòu)建基礎(chǔ)并不牢固，結(jié)構(gòu)比較松散。再加上公司之間的信息不完全對(duì)稱，容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，逆向選擇。因此，在構(gòu)建策略聯(lián)盟時(shí)，要認(rèn)真選擇合適的合作伙伴。同時(shí)，要向合作方表現(xiàn)足夠的誠(chéng)意，并保證合作方的利益。

差異化戰(zhàn)略

一個(gè)公司要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，必須建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司的未來取決于是否擁有有核心競(jìng)爭(zhēng)力特征的戰(zhàn)略。差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過塑造獨(dú)一無二的品牌認(rèn)知，幫助公司形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是公司度過生存期，進(jìn)一步做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。

典型企業(yè)：大統(tǒng)百貨、通用電氣

進(jìn)化效果：

大統(tǒng)百貨：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與跨國(guó)企業(yè)合作，臺(tái)灣大統(tǒng)百貨面臨嚴(yán)重生存危機(jī)。企業(yè)開始發(fā)展不同品牌，采取具有地方特色的租住經(jīng)營(yíng)模式，陸續(xù)拓展出大立百貨、大立精品百貨、大統(tǒng)畜牧、好市多量販、大樂大賣場(chǎng)等事業(yè)，成為高雄地區(qū)最受歡迎的超市，其創(chuàng)始人吳耀庭亦被稱為“百貨南霸天”。

注意事項(xiàng)：差異化競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)前許多公司市場(chǎng)營(yíng)銷中較普遍采用的做法。但是，在公司轉(zhuǎn)型時(shí)，差異化所帶來的實(shí)際效果不一定會(huì)有想象中的那么明顯，而且可能需要較長(zhǎng)一段時(shí)間才能看見成效。同時(shí)，差異化的程度也在一定程度上決定了策略效果。因此，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)要加強(qiáng)研發(fā)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)。（編輯/張本科）