“誰也沒想到我們這么快”

《英才》：很多人認為，這一輪國企改革會先從市場化程度高的國企試水，今年上半年石油能源企業(yè)又處在反腐的風口浪尖上，為何在這樣一個時間節(jié)點上高調領跑改革？

傅成玉：我們的改革是有整體設計、頂層設計的，是有計劃有步驟的，之所以快是因為已經(jīng)走到這步了。我們的改革兩三年前就開始了，但那個時候全社會還沒形成改革大環(huán)境，只是我們內(nèi)部已經(jīng)在走了。三中全會后，我們發(fā)現(xiàn)跟國家要求的完全一致，所以膽大了，聲音大了。其實前幾年動作也很大，只不過沒在社會上說。

《英才》：這次銷售公司重組引資其實是非常復雜的事，可7個月就完成了，你怎么把內(nèi)部調動起來的？

傅成玉：誰也沒想到我們這么快就完成了，公告的時間計劃全兌現(xiàn)了。好多國外投資者知道我要參加達沃斯，特意為這事追到夏季達沃斯要跟我談這事，說再給他們哪怕一天時間。我說你們等下次吧，這次都已經(jīng)全分完了。

為什么能干得這么快？就是因為我們國有企業(yè)的干部敬業(yè)精神非常強，事業(yè)心非常強。我們確實缺市場化的思維，觀念上差一點，但是講奉獻精神、犧牲精神，這是讓我覺得是很驕傲的一點。

信你想干的事

《英才》：在市場化的今天，講奉獻會比物質激勵更有效果嗎？

傅成玉：越是搞市場經(jīng)濟越要突出理想信念，在市場經(jīng)濟下太強調物質刺激很正常，但不能把物質激勵看得過重了，不符合中國國情。改革開放不過36年，你怎么激勵也不能拿到西方的待遇吧？況且，西方靠物質激勵不是照樣出一大堆問題嗎？基本物質激勵要有，但國情要求我們要講國家利益，講人民利益，講責任，講奉獻，物質刺激要與理想信念有機統(tǒng)一。但我們是走中國特色社會主義道路，我們不能主要靠物質刺激。

大國企很難股權激勵

《英才》：這次銷售公司的改制方案中，是否有考慮管理層、核心團隊持股，或者是全員持股？

傅成玉：社會上對這塊可能有很大的分歧。管理層、骨干持股我理解為期權，這不是白送的，是要花錢去買的。這對管理層，技術骨干是可以的，但總體上講，對工人不可行。企業(yè)發(fā)展是有階段的，到了成熟階段，企業(yè)有機增速就會變緩慢，股票價格可能不增長或者下跌，把廣大工人利益用股票捆綁是風險非常大的。

以前員工持股什么的，各種激勵國有企業(yè)也都試過，最后成了員工能贏不能虧。過去規(guī)范不健全的時候，企業(yè)搞集資，各種投資，最后都是贏了給大家分，虧了公家買單。所以，這是個歷史上就有的問題。

我們?nèi)ツ甑墓蓛r一度低于凈資產(chǎn)，有很多人建議讓自己員工買，光回報分紅這塊就能有4%的收益。后來研究了半天，說不敢，為啥呢？因為你這是組織行為，員工會認為是組織安排他買的，那要是虧了他來找你，你咋辦？所以，我說不能搞，員工愿意買就自己到市場上買吧。

董事會是一人一票制

《英才》：銷售公司多元化董事會的比例和結構是中石化設計的嗎？

傅成玉：我們第一是根據(jù)《公司法》；第二是根據(jù)公司章程；第三是考慮將來各方利益怎么保障，我們不希望說大股東就一切都操控。董事會是一人一票制，跟股權沒關系。就是說董事會是真正市場化的，不是說董事長就能一個人定事，董事長還是大家共同投票選出來的，那是集體決策機制了。

現(xiàn)在，只要是有董事會的地方，外面都有獨立董事。獨立董事都要讓他真發(fā)揮作用，你不能是把他當花瓶，那些人都不是一般的人，都是各路專家，都是有水平的。所以你得發(fā)揮人家作用。

小股東利益怎么保證

《英才》：要如何保障其他股東的利益呢？

傅成玉：其實，保障了小股東的利益，最終就是保障大股東利益。你傷害你的股東，最受傷害的是你的公司。你要做到維護好全體股東利益，就不會出現(xiàn)像媒體傳播的，小股東怕沒有話語權就不愿意跟著合資。民企也希望有一個好的平臺，可以讓他借力，發(fā)展得更好。

舉個例子。像匯源果汁朱新禮，為和我們銷售公司合作的事，專門跑去歐洲考察加油站便利店。考察回來，跟我說要進來。因為這個平臺成為他的很好銷售渠道，又可以幫他把中間商和廣告費都省了。所以，真正基本經(jīng)濟制度紅利就在這兒，咱們通過交叉持股，可以把國有資本的功能放大，又可以發(fā)揮不同資本的優(yōu)勢，實現(xiàn)相互融合、共同發(fā)展。這是咱們制度的要求，也是制度紅利。

從體制機制上要紅利

《英才》：你現(xiàn)在的改革似乎和當年在中海油時的改革思路是一樣的？

傅成玉：是的，理念完全一樣。經(jīng)營企業(yè)就是怎樣創(chuàng)造價值，要遵循經(jīng)濟規(guī)律、市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，不同的是各企業(yè)的不同特點。中海油和中石化都有類似的問題，很像。我們40萬人的存續(xù)企業(yè)，原來是一套養(yǎng)人的機制?，F(xiàn)在這么一搞，不但不養(yǎng)人了，它還變的能上市了。

《英才》：“觸動利益比觸動靈魂還難”，在國企改革的過程中尤其如此。你是怎么處理人的問題的？

傅成玉：過去說要改革，就是要裁人，要下崗分流。裁人為什么就裁老百姓，咋不找?guī)讉€領導干部下崗呢？我說改革的成本不能只讓員工承擔。我們一直說員工是企業(yè)寶貴的資源，不是包袱。資源能創(chuàng)造價值，創(chuàng)造財富。

為什么我們改成了？方向一致，路徑不同，我們的改革不走裁員下崗這條路，而是從體制機制上要紅利。所以，當時我們立足于把全部資產(chǎn)搞活，資產(chǎn)活了，人就活了。這是個理念的問題。我們是共產(chǎn)黨領導下的社會主義，國有企業(yè)不可能像西方企業(yè)或民營企業(yè)那樣遇到困難發(fā)展不好就簡單裁員。我們必須立足全體員工共同發(fā)展，靠提高資產(chǎn)運營效率，提高組織效率，提高勞動者素質，提高技術創(chuàng)新能力來發(fā)展企業(yè)、發(fā)展員工。員工是企業(yè)改革的主體，不是被改革的對象。endprint