婁琳華 LOU Lin-hua

（中原工學(xué)院后勤管理處，鄭州 450007）

（Logistic Management Office of Zhongyuan University of Technology，Zhengzhou 450007，China）

0 引言

隨著高校后勤社會化改革的日益深化，建立科學(xué)有效的高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價體系，對高校后勤的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營績效進行準確客觀的評價，加強對高校后勤服務(wù)的約束和監(jiān)督，提升后勤服務(wù)質(zhì)量水平，促進后勤企業(yè)與高校同步協(xié)調(diào)發(fā)展，是當前高校后勤服務(wù)管理研究的一個新的課題[1]。目前，多數(shù)高校后勤部門的企業(yè)化運作過程中，大多只著重于關(guān)注財務(wù)指標考核，由此建立的財務(wù)指標評價體系已經(jīng)難以從高校發(fā)展戰(zhàn)略層面進行有效地績效反饋，不能滿足高校后勤服務(wù)市場化運作與高校育人理念的協(xié)調(diào)發(fā)展的需要[2]，因此，本文提出將平衡記分卡這一績效評價方法與高校后勤實踐相結(jié)合，探討符合后勤服務(wù)特色的服務(wù)質(zhì)量績效評價模型。

1 平衡記分卡

1990年美國諾頓研究所最早提出了平衡記分卡的方法，通過建立一整套既包括傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價指標和非財務(wù)的評價指標，用于對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行系統(tǒng)、全面、綜合的衡量[3]。這種方法突破了傳統(tǒng)以財務(wù)評價指標為主的評價模式，強調(diào)評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，并且闡明了戰(zhàn)略所要求的各類指標之間的因果關(guān)系，提高了非財務(wù)績效評價指標在公司戰(zhàn)略實施過程中的地位和作用。

平衡記分卡的指標體系包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習和成長四個部分的內(nèi)容，同時兼顧股東、顧客以及員工等三方利益相關(guān)者，綜合考慮了企業(yè)績效評價及實施過程中的各個重點因素，對財務(wù)和非財務(wù)指標、內(nèi)部和外部需求、長期和短期目標等達成了有效地平衡協(xié)調(diào)。平衡記分卡通過確立科學(xué)的過程評價指標來有效地引導(dǎo)企業(yè)行為，促使經(jīng)營者和員工做正確的事情，同時通過過程指標的評價及時發(fā)現(xiàn)并有效地解決經(jīng)營過程中存在的問題。

從已有的國內(nèi)外理論和實踐研究成果來看，平衡記分卡對于服務(wù)性行業(yè)尤為適用[4]。構(gòu)建基于平衡記分卡的高校后勤企業(yè)服務(wù)質(zhì)量績效評價體系是為了使高校后勤社會化改革堅持為高校師生的教學(xué)、科研和日常生活服務(wù)，處理好后勤企業(yè)的經(jīng)濟效益與高校后勤保障和服務(wù)的社會效益之間的關(guān)系，保證后勤企業(yè)的運營有利于提高高校后勤服務(wù)的質(zhì)量水平和管理能力，減輕學(xué)校的負擔，確保高校的發(fā)展和穩(wěn)定。

平衡記分卡能夠通過分析高校后勤企業(yè)在服務(wù)過程中的存在的質(zhì)量問題和效益狀況，全面真實的反映現(xiàn)狀并預(yù)測發(fā)展前景[5]。高校后勤企業(yè)在高校發(fā)展中的戰(zhàn)略性地位已經(jīng)越來越被廣大教職員工所認同，高校的戰(zhàn)略發(fā)展離不開后勤企業(yè)的支持與保障，基于平衡記分卡的服務(wù)質(zhì)量績效評價考核有助于這一戰(zhàn)略的落實[6]。

2 高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價模型的構(gòu)建

按照平衡計分卡的構(gòu)造思想，分別從財務(wù)、顧客（這里指高校師生）、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習和成長四個方面來建立高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價模型，初步的質(zhì)量績效評價指標體系見表1。

財務(wù)方面的指標包括利潤增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本保值增值率、財務(wù)目標完成率、餐飲服務(wù)利潤率等。其中，尤其要說明的是餐飲服務(wù)利潤率?？刂撇惋嫹?wù)利潤率反映教工和學(xué)生餐廳的盈利限額情況，利潤率過高，必然影響伙食質(zhì)量和價格，甚至影響學(xué)校的安全穩(wěn)定；利潤率過低，飲食服務(wù)運作就會有困難，所以利潤率必須控制在一定的范圍內(nèi)。高校后勤企業(yè)的餐飲服務(wù)應(yīng)該在降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量上下功夫。

表1 高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價指標體系

顧客（師生）方面的指標包括師生滿意度和投訴率等。師生滿意度反映高校師生對后勤服務(wù)的滿意程度，師生滿意度可以通過問卷調(diào)查的方式獲得。師生的滿意度和投訴率的高低最能反映后勤服務(wù)水平的高低，后勤企業(yè)也可以通過對這些指標的具體分析來尋找服務(wù)質(zhì)量改進的方向和措施。

內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面的指標包括服務(wù)質(zhì)量、校園環(huán)境及衛(wèi)生狀況、質(zhì)量管理體系執(zhí)行狀況、內(nèi)部管理創(chuàng)新等。其中，服務(wù)質(zhì)量包括各項后勤服務(wù)的及時率、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)價格等方面的綜合衡量。質(zhì)量管理體系執(zhí)行狀況衡量后勤企業(yè)在各項業(yè)務(wù)過程中貫徹遵守ISO9000和ISO14000的程度，是對后勤企業(yè)保持服務(wù)一致性的度量，該指標可根據(jù)定期的質(zhì)量管理體系內(nèi)審和第三方審核來確定。

作為平衡記分卡最為注重的一個方面的評價指標，學(xué)習和成長方面的指標包括員工滿意度、人均培訓(xùn)時間、員工工資水平、人員流動率等，用以衡量后勤企業(yè)的潛在創(chuàng)新和發(fā)展能力。員工的滿意度決定了員工不斷學(xué)習的積極性與熱情，人均培訓(xùn)時間決定企業(yè)知識更新的速度與創(chuàng)新的能力，員工工資水平和人員流動率決定企業(yè)對員工的激勵和保障以及對企業(yè)的忠誠。

上述四個方面的評價指標之間并不是完全獨立的，它們之間存在一定的因果關(guān)系，本評價指標體系的因果關(guān)系假設(shè)路徑模型如圖1所示，每一單向箭頭代表了一個假設(shè)：箭尾變量對箭頭變量有直接的影響。

3 高校后勤服務(wù)質(zhì)量評價模型的實施步驟

按照上述高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價模型，具體評價實施步驟如下：

圖1 高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價模型因果關(guān)系路徑模型

①組織建立評價機構(gòu)。應(yīng)建立專門的高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價小組，包括學(xué)校行政管理部門人員、師生代表、評價專家等人員。②對評價指標體系進行審核確定。評價小組根據(jù)高校發(fā)展戰(zhàn)略，可以適當對表1中各方面的評價指標進行必要的增刪，以適應(yīng)本校后勤發(fā)展需要。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)后勤企業(yè)在各個時期戰(zhàn)略重點的不同，分別確定財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習和成長四個方面的權(quán)重。③收集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析各指標的值。財務(wù)指標可以通過后勤企業(yè)的財務(wù)報表獲得，顧客指標可以通過發(fā)放調(diào)查問卷獲得，內(nèi)部業(yè)務(wù)過程指標可以分別通過問卷調(diào)查和統(tǒng)計后勤企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)記錄獲得，學(xué)習和成長方面指標可以分別通過問卷調(diào)查和統(tǒng)計后勤企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)記錄獲得。④組織開展評價活動，計算綜合得分。評價活動可以分別從平時、學(xué)期末和年度三個不同的時間按照評價指標選擇數(shù)據(jù)進行評價計算[7]。平時可以由學(xué)校后勤管理部門負責記錄，接受師生投訴和測評，評價的方法是隨機抽查；而學(xué)期末和年度由評價小組組織測評并最后評定綜合得分。⑤評價小組根據(jù)綜合得分以及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習和成長四個方面的分值分別尋找存在的問題和不足，識別質(zhì)量改進的機會，形成評價報告并提出整改意見。⑥后勤企業(yè)根據(jù)整改意見提出科學(xué)可行的解決辦法并付諸實施。

4 結(jié)束語

高校后勤服務(wù)質(zhì)量績效評價是對后勤企業(yè)所做的工作、所取得的成績的一種認可和鼓勵，同時分析其業(yè)務(wù)流程和發(fā)展戰(zhàn)略的推行狀況，識別其中不合理或不符合高?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略之處，既能夠調(diào)動后勤員工的工作積極性，又可以深化高校后勤改革，按績效評價指標要求完善企業(yè)工作流程，更好地為學(xué)校提供后勤服務(wù)，促進教育事業(yè)的順利發(fā)展。

[1]李茜.中國高校后勤服務(wù)保障體制與運行機制研究[D].南京:南京航空航天大學(xué),2005.

[2]杜世祿,蔣忠樟,孫順源等.構(gòu)建效績評價體系,深化高校后勤社會化改革[J].內(nèi)蒙古師范大學(xué)學(xué)報(教育科學(xué)版),2004,17(11):46-49.

[3]Kaplan,Norton.Linking the balanced scorecard to strategy[J].California Management Review,1996,39(1):53-79.

[4]楊建,孫毅.平衡記分卡在高校后勤集團績效管理中的應(yīng)用[J].北京航空航天大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2012,25(3):108-111.

[5]魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京:北京化工大學(xué),2008.

[6]郭玲玲,倪文珺,孫順源.高校后勤企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建與實踐[J].高校后勤研究,2004(2):72-73.

[7]張悅.淺析績效管理中評價指標量化分數(shù)的轉(zhuǎn)換[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010(6):35.