田紅云+劉芹

摘要：首先對(duì)不同學(xué)者有關(guān)雙能組織、探索和開發(fā)內(nèi)涵的觀點(diǎn)進(jìn)行比較，然后從影響組織雙能性的因素、雙能組織的一般模式、實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)平衡的途徑、組織雙能性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響等四個(gè)方面對(duì)已有文獻(xiàn)進(jìn)行了分析梳理。最后，指出了未來雙能組織理論研究中有待進(jìn)一步探討的問題。

關(guān)鍵詞：探索；開發(fā)；雙能組織；創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F124.3；F273.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001-8409（2014）07-0114-03

Review on Ambidextrous Organization Theory

TIAN Hongyun1, LIU qin2

(1. School of Management, Jiang Su University, Zhenjiang 212013；

2. School of Management, University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093)

Abstract： Firstly this paper compared different definitions of ambidextrous organization, exploration and exploitation. Then it summarized existing literatures from the following four aspects, such as influence factors of ambidextrous organization, general patterns of ambidextrous organization, balancing approaches between exploration and exploitation, and impact on business performance originating from ambidexterity. Finally, it discussed research prospects of ambidextrous organization in the future.

Key words： exploration; exploitation; ambidextrous organization; innovation

從人類技術(shù)進(jìn)步的歷史看，產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)呈現(xiàn)出明顯的間斷均衡特征。穩(wěn)定期的技術(shù)創(chuàng)新圍繞現(xiàn)有的主導(dǎo)技術(shù)進(jìn)行小幅度改進(jìn)，而變革期的創(chuàng)新往往形成全新的技術(shù)來取代原有技術(shù)。實(shí)踐中，企業(yè)文化的路徑依賴性、組織慣例的集體性、過程性及穩(wěn)定性等特點(diǎn)使得絕大多數(shù)組織在致力于現(xiàn)有技術(shù)改進(jìn)的同時(shí)，無法及時(shí)捕捉并發(fā)展新的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)，結(jié)果當(dāng)這些企業(yè)把過多的注意力分配于漸進(jìn)性技術(shù)改進(jìn)時(shí)，卻與未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)漸行漸遠(yuǎn)。構(gòu)建能夠同時(shí)開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新和激進(jìn)性創(chuàng)新的雙能組織則是解決這一問題的重要途徑。

1探索和開發(fā)的內(nèi)涵及相互關(guān)系

1.1探索和開發(fā)的內(nèi)涵

March將組織的創(chuàng)新活動(dòng)劃分為探索和開發(fā)，并提出“開發(fā)的本質(zhì)在于改進(jìn)和擴(kuò)展現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)和模式，而探索的本質(zhì)在于對(duì)新的選擇進(jìn)行嘗試。”探索包括諸如與搜索、變化、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、實(shí)驗(yàn)、自由活動(dòng)、靈活、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新有關(guān)的事情；開發(fā)則包括與提煉、選擇、生產(chǎn)、效率執(zhí)行和實(shí)施有關(guān)的事情［1］。同時(shí)能夠有效開展探索和開發(fā)活動(dòng)的組織則被稱為雙能組織(ambidextrous organization)。

繼March的開創(chuàng)性研究之后，許多學(xué)者也從不同角度對(duì)探索和開發(fā)的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。在個(gè)體層面，探索和開發(fā)被視作創(chuàng)意產(chǎn)生的不同形式［2］；在企業(yè)層面，一些學(xué)者將探索解釋為遠(yuǎn)程知識(shí)搜索，而將開發(fā)視為近似的知識(shí)搜索［3］；在公司團(tuán)隊(duì)層面，開發(fā)和探索通常被解釋為公司風(fēng)險(xiǎn)投資的戰(zhàn)略［4］；而在產(chǎn)業(yè)層面，探索和開發(fā)相互支持，并形成了動(dòng)態(tài)的“發(fā)現(xiàn)循環(huán)”［5］。

通過對(duì)已有研究的對(duì)比和總結(jié)，我們可以歸納出探索和開發(fā)具有如下特質(zhì)：首先，從本質(zhì)上看，學(xué)習(xí)、認(rèn)知、提升和獲得新知識(shí)是探索和開發(fā)創(chuàng)新的核心；其次，從目的上看，探索旨在滿足正在形成的市場(chǎng)和顧客需求,而開發(fā)則主要滿足既有市場(chǎng)和顧客需求；第三，從技術(shù)演進(jìn)的路徑看，開發(fā)是沿著與原來相同的技術(shù)發(fā)展軌跡，類似于漸進(jìn)式創(chuàng)新；而探索是沿著與已有技術(shù)完全不同的發(fā)展軌跡，類似于激進(jìn)式創(chuàng)新；第四，從手段上看，探索主要采用搜索、實(shí)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新知識(shí)和技術(shù)，而開發(fā)主要采用提煉、選擇、生產(chǎn)、執(zhí)行等來提高效率。

1.2探索和開發(fā)之間的關(guān)系

顯然，如果能夠?qū)崿F(xiàn)在探索和開發(fā)之間順利的自由切換，那么企業(yè)就能在不斷提升現(xiàn)有技術(shù)的同時(shí)敏銳地捕捉并發(fā)展新的技術(shù)機(jī)會(huì)。然而企業(yè)內(nèi)部探索和開發(fā)活動(dòng)之間存在著深層矛盾，運(yùn)用類似的模式同時(shí)去追逐兩種結(jié)果是不可能的［1］。

按照March的邏輯，探索和開發(fā)可以視為連續(xù)體的兩端。但是并非所有的學(xué)者都認(rèn)同這一觀點(diǎn)，Gupta和Smith 則認(rèn)為回答探索和開發(fā)是連續(xù)關(guān)系還是正交關(guān)系在很大程度上依賴于分析的層次［6］。Nielsen和Gudergan提出探索和開發(fā)是獨(dú)立（并不必然相反）的戰(zhàn)略，他們擁有不同的前因和績(jī)效結(jié)果。與其說探索和開發(fā)是一個(gè)連續(xù)體（即一方的增加會(huì)導(dǎo)致另一方的減少），不如說從基本層面代表了能夠?qū)е虏煌Y(jié)果的不同的目標(biāo)和意圖［7］。

對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，探索和開發(fā)的矛盾性關(guān)系可能直接導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是部分從事漸進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)在面臨重大技術(shù)轉(zhuǎn)型時(shí)被直接淘汰，二是致力于激進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)技術(shù)的穩(wěn)定期無法建立和鞏固技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建同時(shí)擁有探索和開發(fā)雙重能力的雙能組織被視為企業(yè)層面解決探索和開發(fā)深層矛盾的重要途徑。

2國(guó)外雙能組織研究現(xiàn)狀及評(píng)介

作為創(chuàng)新管理研究領(lǐng)域的最新進(jìn)展，雙能組織理論在研究之始便體現(xiàn)出旺盛的生命力。已有的研究成果主要集中在以下幾個(gè)方面：

2.1影響組織雙能性的因素

影響組織雙能性形成的因素既有組織因素也有環(huán)境因素。環(huán)境因素方面，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)動(dòng)蕩性對(duì)組織的探索和開發(fā)具有調(diào)節(jié)效應(yīng)［8］。影響組織雙能性的組織因素主要是組織的資源和組織的戰(zhàn)略行為。Geiger和Makri研究了技術(shù)密集型企業(yè)中組織冗余（可提供的和可恢復(fù)的）如何通過推動(dòng)和阻礙探索與開發(fā)過程進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新過程［9］。組織的營(yíng)銷和技術(shù)資源分別為探索能力和開發(fā)能力的建立奠定了基礎(chǔ)，營(yíng)銷資源影響進(jìn)口商開發(fā)能力的發(fā)展，而技術(shù)資源影響探索能力的發(fā)展 ［10］。社會(huì)資本的結(jié)構(gòu)、認(rèn)知和關(guān)系維度對(duì)個(gè)人介入開發(fā)和探索活動(dòng)程度也有顯著的影響［11］。其次，組織的戰(zhàn)略行為與組織的雙能性也有密切聯(lián)系。變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)吸收創(chuàng)新思想追逐探索創(chuàng)新具有顯著貢獻(xiàn)，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為有利于提升和擴(kuò)展現(xiàn)有知識(shí)，它和開發(fā)性創(chuàng)新相聯(lián)系［12］。

總體上看，影響組織雙能性的因素很多，其中一些因素對(duì)于組織的雙能性有著直接影響，而另一些可能只是起著中介或調(diào)節(jié)作用，具體還有待更多的實(shí)證檢驗(yàn)。

2.2雙能組織的一般模式

結(jié)構(gòu)雙能性是讓組織的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分別獨(dú)立地從事探索和開發(fā)，以達(dá)到在同一組織中實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)的兼容。它具有如下特點(diǎn)：探索單元具有高水平的差異化；在業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)上是獨(dú)立的，每個(gè)單元擁有自己的流程、結(jié)構(gòu)、文化，但是它們嵌入在現(xiàn)有的管理層級(jí)中；在原有開發(fā)單元和探索單元之間有正式聯(lián)系機(jī)制［13］；通過將組織劃分為若干個(gè)亞組織有助于實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)的平衡，但是適當(dāng)水平的跨組織聯(lián)系能夠使優(yōu)秀思想在組織內(nèi)擴(kuò)散，且不至于迅速降低組織的多樣性，因而導(dǎo)致更高的均衡績(jī)效［14］。一般而言，功能設(shè)計(jì)、跨功能團(tuán)隊(duì)和不受支持的團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)新的效果顯著小于雙能型組織設(shè)計(jì)。

結(jié)構(gòu)的雙能性主要是為不同類型的活動(dòng)建立單獨(dú)的結(jié)構(gòu)，但是這會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間的分離和溝通障礙。為此有學(xué)者提出構(gòu)建情境的雙能性作為結(jié)構(gòu)雙能性的補(bǔ)充。所謂情境雙能性可以定義為使雇員同時(shí)擁有探索和開發(fā)能力的集體導(dǎo)向性，相應(yīng)地需要設(shè)計(jì)價(jià)值觀、系列流程、組織系統(tǒng)的規(guī)范［15］。由于組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于組織情境的形成有著至關(guān)重要的影響，因此這兩個(gè)方面也就成為雙能性組織情境研究的重點(diǎn)。

2.3實(shí)現(xiàn)雙能組織中探索和開發(fā)平衡的途徑

2.3.1通過組織學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)的平衡

探索和開發(fā)的平衡過程被一些學(xué)者視為在兩種學(xué)習(xí)導(dǎo)向之間進(jìn)行平衡，因此探索和開發(fā)的平衡就轉(zhuǎn)變成兩種學(xué)習(xí)方式的選擇和相應(yīng)的知識(shí)管理過程。Santiago和Alcorta指出企業(yè)可以在兩種學(xué)習(xí)戰(zhàn)略中做出選擇，即開發(fā)現(xiàn)有知識(shí)或執(zhí)行更為復(fù)雜的探索以獲得新知識(shí)。不同的知識(shí)要求與新穎程度不同的、獨(dú)特的研發(fā)結(jié)果相聯(lián)系［16］。當(dāng)然，企業(yè)還可以通過雙能性知識(shí)管理實(shí)踐來創(chuàng)造學(xué)習(xí)情境，推動(dòng)探索和開發(fā)［17］。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)在機(jī)會(huì)搜索（探索）、優(yōu)勢(shì)獲?。ㄩ_發(fā)）戰(zhàn)略和利潤(rùn)績(jī)效中扮演中介角色。在戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程中，通過傳播、解釋和執(zhí)行戰(zhàn)略性知識(shí)的組織內(nèi)因素，能使企業(yè)同時(shí)獲得探索和開發(fā)戰(zhàn)略的利益［18］。至于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新結(jié)果之間的關(guān)系，有研究表明開發(fā)的、本地化的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新率正相關(guān)，但是與創(chuàng)新影響負(fù)相關(guān)，而實(shí)驗(yàn)性、探索性經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)所體現(xiàn)的關(guān)系相反［19］。

2.3.2職能層面實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)的平衡

雙能組織理論的探討最終必須落實(shí)到實(shí)踐，如何在組織的日常管理職能中實(shí)現(xiàn)探索和開發(fā)的平衡對(duì)于企業(yè)而言更具有現(xiàn)實(shí)意義。Du等針對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單元、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和顧客網(wǎng)絡(luò)四個(gè)方面提出包含戰(zhàn)略雙能、運(yùn)作雙能、合作雙能和敘述雙能的整合模型以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性與獲利性的平衡［20］。Cantarello等指出通過運(yùn)作和戰(zhàn)略層面的整合可以用來解決創(chuàng)新過程中搜索階段的雙能性問題［21］。Tollin 和Schmidt檢驗(yàn)了營(yíng)銷管理中如何遵循雙能性邏輯［22］。通過人力資源管理實(shí)踐中所謂的“創(chuàng)新”系統(tǒng)，即基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)系統(tǒng)、基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)和工作輪換，有助于企業(yè)同時(shí)開展探索和開發(fā)［23］。

2.3.3聯(lián)盟關(guān)系管理中探索和開發(fā)的平衡

作為聯(lián)盟管理的關(guān)鍵控制機(jī)制，正式化（即運(yùn)用顯性規(guī)則管理企業(yè)的活動(dòng)）對(duì)聯(lián)盟追逐新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和新產(chǎn)品探索戰(zhàn)略的影響具有一定的差異［24］。就聯(lián)盟價(jià)值鏈功能、伙伴的特性和伙伴的網(wǎng)絡(luò)定位而言，吸收能力和組織惰性增加了探索和開發(fā)沖突的壓力［25］。在探索新產(chǎn)品和技術(shù)的條件下，能力的相似性確保了聯(lián)盟企業(yè)間更好地匹配，但未必是在新市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)有知識(shí)所必須的［26］。企業(yè)的學(xué)習(xí)依賴于先前的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)盟的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效有正向影響，而對(duì)聯(lián)盟探索經(jīng)驗(yàn)有負(fù)面效應(yīng) ［27］。在探索和開發(fā)創(chuàng)新中，企業(yè)應(yīng)用外部知識(shí)能力需要有一定的組織條件，技術(shù)相關(guān)性和外部知識(shí)應(yīng)用與探索創(chuàng)新負(fù)相關(guān)，這說明距離更遠(yuǎn)的知識(shí)被用于探索［28］。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的弱聯(lián)系關(guān)系被用于獲取與探索網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的知識(shí)，強(qiáng)聯(lián)系關(guān)系則被用于在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)中使用知識(shí)［29］。

2.3.4組織雙能性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

構(gòu)建雙能組織的目的是為了提升企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力和績(jī)效，因此研究組織雙能性對(duì)績(jī)效的影響不僅可以對(duì)相關(guān)的理論假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，同時(shí)也可以佐證組織雙能性研究的必要性。

Belderbos等發(fā)現(xiàn)探索性技術(shù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)績(jī)效之間存在倒U型的關(guān)系。企業(yè)介入合作中的強(qiáng)度越大，企業(yè)的探索活動(dòng)就相對(duì)越多，合作技術(shù)活動(dòng)和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值呈負(fù)向關(guān)系［30］。對(duì)于防御者而言，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加時(shí)，探索與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)，而此時(shí)開發(fā)與企業(yè)績(jī)效負(fù)相關(guān)；相反，對(duì)于探索者而言，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加劇時(shí)，探索與企業(yè)績(jī)效負(fù)相關(guān)，開發(fā)與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)［31］。在較低集權(quán)、資源更為豐富和資源相互依賴性較低的組織中，業(yè)務(wù)單元的雙能性更可能對(duì)其績(jī)效產(chǎn)生影響［32］。

總體上看，組織雙能性對(duì)組織的績(jī)效具有正向影響，但是這種影響取決于很多因素，一些學(xué)者們?cè)谘芯拷M織雙能性對(duì)績(jī)效影響的過程中引入了環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、資源冗余以及組織結(jié)構(gòu)等中介或調(diào)節(jié)變量，但是組織雙能性對(duì)于績(jī)效的影響是否因行業(yè)和企業(yè)發(fā)展階段而異還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)。

3總結(jié)與展望

作為一個(gè)新興的理論，雙能組織理論研究在以下幾個(gè)方面還有待進(jìn)一步深化和完善：

首先，有必要進(jìn)一步探討探索和開發(fā)平衡狀態(tài)的識(shí)別及測(cè)度。盡管一些學(xué)者提出了探索和開放平衡的概念，但是卻鮮有關(guān)于平衡態(tài)的描述?，F(xiàn)實(shí)中不同水平探索和開發(fā)的組合有很多種，如果企業(yè)在特定的發(fā)展階段或者特定發(fā)展環(huán)境中無法同時(shí)實(shí)現(xiàn)高水平探索和開發(fā)，那么探索和開發(fā)之間高低搭配的組合是否可行？這種組合是否與企業(yè)的發(fā)展階段存在一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系？

其次，加強(qiáng)個(gè)體雙能性和聯(lián)盟雙能性的研究。個(gè)體是組織雙能性的執(zhí)行者，個(gè)體雙能性的高低直接影響了組織雙能性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而雙能性個(gè)體的特征、影響因素、對(duì)組織雙能導(dǎo)向的感知機(jī)制等在已有文獻(xiàn)中鮮有涉及；通過聯(lián)盟進(jìn)行探索和開發(fā)則是組織雙能性發(fā)展的未來趨勢(shì)，環(huán)境的開放性和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)化是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征，將探索和開發(fā)延伸到企業(yè)外部不僅使企業(yè)突破了自身資源瓶頸的限制，同時(shí)也有助于企業(yè)從外部創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)獲取更多新知識(shí)，推動(dòng)企業(yè)在外部環(huán)境中更好地利用已有的知識(shí)成果。

第三，深化結(jié)構(gòu)雙能性和情境雙能性的研究。結(jié)構(gòu)上的獨(dú)立可以防止組織用適用于開發(fā)的運(yùn)營(yíng)模式去發(fā)展探索性業(yè)務(wù)，以確保探索業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)獨(dú)立性和業(yè)務(wù)獨(dú)立性。但是過度的分離會(huì)造成探索業(yè)務(wù)的孤立，從而不利于探索業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)壯大。因此，結(jié)構(gòu)雙能性中探索單元和業(yè)務(wù)單元之間如何建立正式的穩(wěn)定的聯(lián)系機(jī)制還有待深入探討。目前有關(guān)情境雙能性的研究主要集中在對(duì)雙能性情境特征的識(shí)別和重要影響因素的分析上，對(duì)于雙能性情境構(gòu)建不僅缺少一個(gè)完整、成熟的分析框架，同時(shí)也沒有提出一個(gè)具有可操作性的方法和途徑。

第四，開展組織雙能性的多層次整合性研究。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，組織所體現(xiàn)的雙能性是不同層面各因素之間相互作用、相互影響所涌現(xiàn)出的整合效應(yīng)，單個(gè)層面的因素分析不僅無法識(shí)別各因素在整體效應(yīng)中的作用，也無法深入揭示不同層面各因素相互作用的機(jī)制，因此在探討組織雙能性實(shí)現(xiàn)途徑時(shí)也有必要從個(gè)體、組織和聯(lián)盟層面進(jìn)行通盤考慮，以減少不必要的內(nèi)在沖突和矛盾。

參考文獻(xiàn)：

［1］March JG. Exploration and Exploitation in Organizational Learning［J］. Organization Science，1991，2（1）:71-87.

［2］Audia PG，Goncalo JA. Past Success and Creativity over Time: A Study of Inventors in the Hard Disk Drive Industry［J］. Management Science，2007，53(1): 1-15.

［3］Nerkar A，Roberts PW. Technological and Product-Market Experience and the Success of New Product Introductions in the Pharmaceutical Industry［J］. Strategic Management Journal，2004，25(8-9): 779-799.

［4］Cantwell J， Mudambi R. MNE Competence-Creating Subsidiary Mandates［J］. Strategic Management Journal，2005，26(12): 1109-1128.

［5］Gilsing V， Nooteboom B.Exploration and Exploitation in Innovation Systems: The Case of Pharmaceutical Biotechnology［J］. Research Policy，2006，35(1): 1-23.

［6］AnilkGupta，Keng Smith. The Interplay between Exploration and Exploitation［J］.Academy of Management Journal，2006，49（4): 693-706.

［7］Bo Bernhard Nielsen, Siegfried Gudergan. Exploration and Exploitation fit and Performance in International Strategic Alliances［J］. International Business Review，2012，21 (4): 558-574.

［8］Francisco-jose Molina-castillo，Daniel Jimenez-Jimenez，Jose-Luis Munuera-Aleman. Product Competence Exploitation and Exploration Strategies: The Impact on New Product Performance Through Quality and Innovativeness［J］. Industrial Marketing Management，2011，40 (7): 1172-1182.

［9］Geiger SW，Makri M.Exploration and Exploitation Innovation Processes: The Role of Organizational Slack in R&D Intensive Firms［J］. Journal of High Technology Management Research，2006，17(1):97-108.

［10］Yalcinkaya G, Calantone RJ,Griffith DA. An Examination of Exploration and Exploitation Capabilities: Implications for Product Innovation and Market Performance［J］. Journal of International Marketing，2007，15(4): 63-93.

［11］Marieke Kamphuis. Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Structural，Cognitive and Relational Factors［D］. Amsterdam: University of Maastricht，2007.

［12］Jansen J P，Vera D,Crossan M. Strategic Leadership for Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism［J］. The Leadership Quarterly，2009，20 (1): 5-18.

［13］Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman. The Ambidextrous Organization［J］. Havard Business review，2004，82(4):74-81.

［14］Fang C, Lee J，Schilling M A. Balancing Exploration and Exploitation through Structural Design: The Isolation of Subgroups and Organization Learning［J］. Organization Science，2010，2（3）：625-642.

［15］Birkinshaw J，Gibson C. Building Ambidexterity Into an Organization［J］. Sloan Management Review，2004，45(4): 47 - 55.

［16］Fernando Santiago，Ludovico Alcorta. Human Resource Management for Learning Through Knowledge Exploitation and Knowledge Exploration: Pharmaceuticals in Mexico［J］. Structural Change and Economic Dynamics，2012，23 (4): 530- 546.

［17］Filippini R，Güttel WH,Anna Nosella. Ambidexterity and the Evolution of Knowledge Management Initiatives［J］. Journal of Business Research，2012，65 (3): 317-324.

［18］Sirén CA，Marko Kohtamki M,Andreas Kuckertz A. Exploration and Exploitation Strategies，Profit Performance，and the Mediating Role of Strategic Learning: Escaping the Exploitation Trap［J］. Strategic Entrepreneurship Journal，2012，6(1): 18-41.

［19］Changsu Kim，Jaeyong Song and Atul Nerkar. Learning and Innovation: Exploitation and Exploration Trade-offs［J］. Journal of Business Research，2012，65 (8): 1189-1194.

［20］Du W, Pan SL,Zuo M. How to Balance Sustainability and Profitability in Technology Organizations: An Ambidextrous Perspective［J］. IEEE Transactions on Engineering Management，2012，59(4): 1-20.

［21］Cantarello S，Antonella Martini A, Nosella A. A Multi-Level Model for Organizational Ambidexterity in the Search Phase of the Innovation Process［J］. Creativity and Innovation Management，2012，21(1): 28- 48.

［22］Tollin K,Marcus Schmidt M. Marketing Logics，Ambidexterity and Influence［J］. Journal of Strategic Marketing，2012，20(6): 509-534.

［23］CAnnique U N. Managing the Innovators For Exploration And Exploitation［J］. Journal of Technology Management ＆ Innovation，2007，2(3): 4-20.

［24］Lambe CJ，Morgan RE. Shibin Sheng and Gopal Kutwaroo. Alliance-Based New Product Development Success: The Role of Formalization in Exploration and Exploitation Contexts［J］. Journal of Business-to-Business Marketing，2009，16(3): 242-275.

［25］Doven Lavie，Lori Rosenkopf. Balancing Exploration and Exploitation in Alliance Formation［J］. Academy of Management Journal，2006，49(4): 797-818.

［26］Bo Bernhard Nielsen，Siegfried Gudergan. Exploration and Exploitation Fit and Performance in International Strategic Alliances［J］. International Business Review，2012，21 (4): 558-574.

［27］HA Hoang,RothaermelFT. Leveraging Internal and External Experience: Exploration，Exploitation，and R&D Project Performance［J］. Strategic Management Journal，2010，31(7): 734-758 .

［28］Paul E. Bierly III，F(xiàn)ariborz Damanpour and Michael D. Santoro. The Application of External Knowledge: Organizational Conditions for Exploration and Exploitation［J］. Journal of Management Studies，2009，46(3): 481-509 .

［29］Jose′ Alcides Gobbo Jr，Annika Olsson. The Transformation between Exploration and Exploitation Applied to Inventors of Packaging Innovations［J］. Technovation，2010，30 (5-6)：322-331.

［30］Belderbos R, Faems D, Leten B,Looy BV. Technological Activities and Their Impact on the Financial Performance of the Firm: Exploitation and Exploration within and between Firms［J］. Journal of Product Innovation Management，2010，27(6):869-882.

［31］Seigyoung，Auh and Bulent，Menguc. Balancing Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Competitive Intensity［J］. Journal of Business Research, 2005，58(12): 1652-1661.

［32］Jansen J J P，SIMSEK Z,CAO Q. Ambidexterity and Performance in Multiunit Contexts: Cross-level Moderating Effects of Structural and Resource Attributes［J］. Strategic Management Journal，2012，33(11): 1286-1303.(責(zé)任編輯：盧敏)