李萬全+李文治+郭清華

這里不是社會車輛停車場，但它的家屬區(qū)大道兩旁卻停滿了小車；這里不是轎車生產(chǎn)廠家，但員工擁有的小車量人均達(dá)到0.5輛。這，就是四川華慶機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡稱“華慶”）。一個(gè)擁有1 500名員工的企業(yè)，員工擁有的私家小車竟高達(dá)700多輛。這個(gè)現(xiàn)象說明了什么呢？

從曾經(jīng)的委靡不振，到現(xiàn)在的意氣風(fēng)發(fā)；從曾經(jīng)的疑慮觀望，到如今的步履堅(jiān)定。華慶在求生存中贏得了發(fā)展、在求變中實(shí)現(xiàn)了突破。華慶從2007年?duì)I業(yè)收入1.7億元，到2013年達(dá)到了6.95億元，實(shí)現(xiàn)利潤4 500多萬元，員工年均收入達(dá)到5.2萬元。這一奇跡的創(chuàng)造，無不與企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級密切相關(guān)。小“轉(zhuǎn)”小勝，大“轉(zhuǎn)”大勝，不“轉(zhuǎn)”不勝。華慶的實(shí)踐探索生動地驗(yàn)證了這一樸素的道理。

“有所為”與“無所為”的智慧選擇

追求規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這是不少國有企業(yè)曾經(jīng)的重要目標(biāo)，因?yàn)檎儾旧稀耙?guī)模”的含金量尤其高。然而，當(dāng)時(shí)代的步伐開始調(diào)整方向后，單純追求規(guī)模的發(fā)展模式逐漸被注重追求質(zhì)量所替代。華慶面臨著這樣的挑戰(zhàn)。

如何在“有所為”與“無所為”的選擇上實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身？把該為的為好，把不該為的化繁為簡，甚至化簡為零，以便集中精力去更有作為呢？華慶領(lǐng)導(dǎo)者的思想觀念正在發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變。

華慶總經(jīng)理張富昆，智慧的大腦開始了數(shù)學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)，他力圖通過必要的“加減乘除”法去妥善解決歷史問題和現(xiàn)實(shí)問題之間的差距與矛盾。

所謂“加法”，就是積極培育新的產(chǎn)業(yè)，勇于向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，拓展新的發(fā)展空間，滿足新的市場需要，以此形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。所謂“減法”，就是收縮拳頭，集中力量發(fā)展有前景的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大膽淘汰落后的不適應(yīng)發(fā)展的產(chǎn)品。所謂“乘法”，就是把創(chuàng)新作為推動轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)生動力，釋放創(chuàng)新的倍增效益。所謂“除法”，就是善于破除各種阻力，突破阻礙轉(zhuǎn)型的各種因素和瓶頸，不斷修正慣性思維，不斷消除一切負(fù)能量。

不破不立，有破有立，企業(yè)應(yīng)該向何處去？華慶明確自己的發(fā)展原則必須善于做自己熟悉的事情。在特品上，華慶大膽做“加法”，產(chǎn)品在傳統(tǒng)口徑做精做專的基礎(chǔ)上，著力發(fā)展系列化，向系統(tǒng)集成躍進(jìn)，從陸軍向航空、航天、海軍、海警軍械領(lǐng)域挺進(jìn)，逐步扭轉(zhuǎn)因傳統(tǒng)計(jì)劃訂單減少而給企業(yè)帶來的被動局面。在民品上，華慶努力做“綜合性運(yùn)算”，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，去粗取精，集中優(yōu)勢兵力打好以汽車傳動軸為主的產(chǎn)業(yè)翻身仗。其他民品，如：數(shù)控設(shè)備、射釘緊固器材等，則更加注重從低端向高端提升，努力增加產(chǎn)品附加值和市場競爭力。結(jié)構(gòu)調(diào)整和品種精減，讓加法不斷疊加，讓減法有序遞減，不但沒給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)影響，反而更增加了企業(yè)的生機(jī)與活力，從而實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的發(fā)展和量的倍增。2013年，華慶實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入同比增長11.67%，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值同比增長21.15%，實(shí)現(xiàn)利潤總額同比增長38.53%，人均收入同比增長15.56%；華慶成功躋身成都市企業(yè)100強(qiáng)、成都制造業(yè)100強(qiáng)。

有不為則更有為，為無為則無不為。華慶的智慧跟進(jìn)正是體現(xiàn)了“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”的中國古代哲人的樸素思想。揚(yáng)傳統(tǒng)之長，走現(xiàn)代之路，華慶人步履生風(fēng)、步步為營。

“新市場”與“老市場”的辨證開拓

一位管理大師曾說：“管理不在于‘知，而在于‘行。”其實(shí)，知易行難與知難行易永遠(yuǎn)都是一對難分伯仲的哲學(xué)命題。做企業(yè)的關(guān)鍵是做市場，而浩若煙波的市場如何做，這確實(shí)考量著企業(yè)管理者。

我們的事業(yè)是什么？誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們追求什么樣的結(jié)果？我們的計(jì)劃是什么？管理大師德魯克對于企業(yè)發(fā)展五個(gè)關(guān)鍵性的提問，也成為華慶領(lǐng)導(dǎo)者們的苦苦思索。

“企業(yè)是什么？干什么的？這個(gè)定位不是自己說了算，而是市場決定的。企業(yè)的用戶是誰？你能為他們提供什么？下一步又將為他們提供什么？”知難行易糾結(jié)著張富昆這位華慶掌門人的心。

然而，敢于擁抱黎明的人，迎接你的一定是滿天朝霞。華慶人對市場的探索在苦苦尋覓中逐漸找到了明晰的答案：

——老產(chǎn)品找新市場，新產(chǎn)品找老市場！

這看似簡單卻深藏哲學(xué)思想的一對概念，不僅深化了企業(yè)對市場及客戶的深刻認(rèn)識，并且將進(jìn)一步拓寬企業(yè)進(jìn)軍市場的空間。

老產(chǎn)品找新市場，這是華慶人對新市場在“面”上的進(jìn)一步拓展，突出的是產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢。

新產(chǎn)品找老市場，這是華慶人對老市場在“深”上的進(jìn)一步挖掘，突出的是產(chǎn)品的功能特色。

用品牌開辟新市場，以特色引領(lǐng)老市場，華慶人對市場的洞察力已經(jīng)有了與眾不同的質(zhì)的飛躍。哲學(xué)思考很快轉(zhuǎn)化成華慶人強(qiáng)大的執(zhí)行力。

做強(qiáng)做精特種產(chǎn)品，華慶進(jìn)一步深耕國內(nèi)市場，逐步向航空、航天、海軍、海警領(lǐng)域新市場拓展；華慶努力延伸國外市場，先后在泰國等東南亞以及其他地區(qū)不斷吸引新客戶。目前，華慶已經(jīng)形成特種產(chǎn)品“五大門類”，并且每一個(gè)板塊又派生出四五個(gè)品種，成為目前國內(nèi)走在前列、品種較全的企業(yè)。“老產(chǎn)品”在新市場寶刀不老、魅力四射。

民品品質(zhì)進(jìn)一步提升，汽車零部件、數(shù)控設(shè)備、射釘緊固器材三大系列不僅在功能上得到進(jìn)一步優(yōu)化與延伸，并且在配套上實(shí)現(xiàn)了新的組合，大大增加了產(chǎn)品附加值?！叭A慶精工”系列線切割機(jī)床、“華慶機(jī)械”五坐標(biāo)數(shù)控旋轉(zhuǎn)銼磨床HQ-5A等，已經(jīng)被國內(nèi)航空、航天、兵器、電子、汽車制造、模具制造等行業(yè)廣泛采用?！靶庐a(chǎn)品”在老市場玉樹臨風(fēng)、引領(lǐng)風(fēng)騷。

“集約化”與“激勵(lì)化”的聯(lián)動發(fā)展

促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是“科學(xué)管理”，而管理的兩項(xiàng)核心任務(wù)就是建立團(tuán)隊(duì)和權(quán)衡利益。按照德魯克的觀點(diǎn)，如果管理者未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理也是失敗的；如果管理層未能使交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理還是失敗的。華慶推行科學(xué)管理重在“六抓”上，即抓觀念轉(zhuǎn)變、抓市場訂單、抓生產(chǎn)保供、抓管理提升、抓能力建設(shè)、抓作風(fēng)轉(zhuǎn)變，用“集約化”實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小化，以“激勵(lì)化”實(shí)現(xiàn)勞動生產(chǎn)率最大化。

集約化管理的三個(gè)重要特征表現(xiàn)在：建立精干而規(guī)范的機(jī)構(gòu)與組織；采用標(biāo)準(zhǔn)而快捷的方法與手段；實(shí)現(xiàn)集中而高效的服務(wù)與效率。2013年，華慶成立了汽車傳動軸專項(xiàng)辦公室，將民品開發(fā)部汽車零部件開發(fā)職能轉(zhuǎn)入專項(xiàng)辦，形成了產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、科研開發(fā)等一整套職能職責(zé)。與此同時(shí)，公司將過去由“總裝”拉動的生產(chǎn)模式改革為生產(chǎn)制造部負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理模式，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織調(diào)度、物流采購、現(xiàn)場管理等，實(shí)現(xiàn)了管理集中、職能集中、資源集中，公司所有工作圍繞這個(gè)部門轉(zhuǎn)，減少了多余環(huán)節(jié)，使投入產(chǎn)出更直接、更好控制、更加有效，大大提高了勞動生產(chǎn)效率。公司還大力加強(qiáng)信息化建設(shè)，積極實(shí)施“登高計(jì)劃”，打通了數(shù)字化設(shè)計(jì)與制造之間的瓶頸，使輕型特品數(shù)字化協(xié)同設(shè)計(jì)制造平臺實(shí)現(xiàn)了廠所之間的異地設(shè)計(jì)和制造；民品網(wǎng)絡(luò)營銷平臺及人力資源信息化管理等紛紛取得階段性進(jìn)展，推進(jìn)了企業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程。2013年，華慶汽車零部件板塊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.51億元，增長近三成；數(shù)控設(shè)備板塊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.17億元，首次突破億元大關(guān)，同比增長23.32%；射釘緊固器材實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5 690萬元，同比增長9%。三類民品全部入選成都市地方名優(yōu)產(chǎn)品推薦目錄。

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)把遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段和連接通道。華慶發(fā)展史上曾經(jīng)出現(xiàn)過的“不盡人意”情況關(guān)鍵就在于“激勵(lì)不夠”“約束乏力”。按照管理大師的觀點(diǎn)：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！弊尦翛]的理想點(diǎn)燃希望，讓懷揣的愿景夢想成真，華慶領(lǐng)導(dǎo)者以“授人以漁”去催人奮進(jìn)，去鼓勵(lì)人生實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。公司全面推行激勵(lì)化措施，而激勵(lì)的對象與方式各有側(cè)重，生產(chǎn)經(jīng)營單位提倡利潤分成，職能管理部門實(shí)行節(jié)約提成，公司全員進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)收再分配。公司修訂完善的《二次分配指導(dǎo)意見》《員工績效管理制度》等一系列規(guī)章制度，始終堅(jiān)持以當(dāng)期經(jīng)營績效決定企業(yè)當(dāng)期的薪酬分配水平，以員工當(dāng)期創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)度決定個(gè)人當(dāng)期的實(shí)際收入水平，盡可能地體現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧、不讓焦裕祿生病”的分配原則，將保障性特征濃厚的崗位工資與績效工資比例由改革之初的6：4調(diào)控為3：7，大大增加了激勵(lì)性元素，有機(jī)地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與員工效用的最優(yōu)平衡。華慶對下屬9個(gè)分廠、2個(gè)銷售單位實(shí)施模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將企業(yè)生存和發(fā)展的壓力變?yōu)閯恿?，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營快速發(fā)展。2013年，公司降本增效節(jié)創(chuàng)價(jià)值2 148萬元，同比增長70.89%；利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)增幅均超過經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益持續(xù)向好。

華慶轉(zhuǎn)型，他們在風(fēng)雨兼程中調(diào)好焦距，闊步向前；華慶升華，他們在百折不撓中涅槃嬗變，展翅高飛。

舉目眺望，那首《展翅飛翔》歌仿佛在耳畔響起，并成為他們不斷向前的最好注腳：

我相信努力后會有陽光/……我知道天空那邊是我的夢想/我的歌聲有無窮的力量/……每次跌到總會抬頭仰望/你的力量托起了我的翅膀/堅(jiān)定的目光我們展翅飛翔……

（責(zé)任編輯：邱 月）