摘 要：低成本是企業(yè)永恒的主題，成本優(yōu)勢是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的關鍵因素。為了適應激勵的市場競爭，獲得成本優(yōu)勢，企業(yè)將價值鏈理論引入到成本管理中，拓寬了成本管理的范圍，轉(zhuǎn)換了成本管理的觀念，對降低產(chǎn)品成本、提升企業(yè)競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。探究降低企業(yè)產(chǎn)品成本的途徑。根據(jù)企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)價值活動的特點，提出基于價值鏈理論的成本控制重點和方法，并結(jié)合寶鋼股份有限公司進行實例說明。本文的創(chuàng)新點是沒有局限在傳統(tǒng)的、單純?yōu)榱私档统杀径扇〉姆椒?，而是將重點放在降低成本的觀念、時效、內(nèi)涵和范圍上。同時，通過案例分析來探討價值鏈理論在企業(yè)成本管理全過程中的具體應用。

關鍵詞：成本管理；降低成本的途徑；價值鏈成本管理

價值鏈成本管理是貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的全面管理模式。成本管理不單是生產(chǎn)階段的事，還應該擴展到產(chǎn)品開發(fā)設計階段、采購階段和銷售階段。在核算各階段價值活動成本的基礎上，將它們匯總，使整個產(chǎn)品成本的核算過程具有完整性和連續(xù)性。因此，企業(yè)需要借用價值鏈成本管理的先進理念，在產(chǎn)品開發(fā)設計、采購、生產(chǎn)和銷售四個階段分別采用行之有效的降低成本的途徑，為企業(yè)生存發(fā)展墊定穩(wěn)固的基石。

一、產(chǎn)品開發(fā)設計階段的成本控制

1.以顧客需求為導向進行產(chǎn)品設計

價值鏈成本管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，獲取得并保持成本競爭優(yōu)勢，而這個目標是依附顧客滿意的前提存在的。因而，了解顧客的需求，從顧客的角度來區(qū)分增值活動和非增值活動，對于降低開發(fā)設計階段的產(chǎn)品成本具有重要的指導作用。

（1）根據(jù)目標消費者對產(chǎn)品的不同偏好，重新考慮產(chǎn)品的功能定位。

（2）適當增加設計成本，遵循成本—效益原則。

2.以提高“三化”程度為方向進行產(chǎn)品設計

產(chǎn)品技術(shù)設計中的“三化”包括產(chǎn)品系列化、零部件通用化和零部件標準化。產(chǎn)品系列化是指將功能相近、結(jié)構(gòu)和規(guī)格類似的產(chǎn)品按照一定的規(guī)律進行編排，建立產(chǎn)品型譜，去除重復的產(chǎn)品品種，使產(chǎn)品設計簡約化，從而降低產(chǎn)品的設計成本。零部件通用化是將結(jié)構(gòu)相似、用途相同的零件，經(jīng)過統(tǒng)一設計后變成可以相互更換的標準化零件。零部件標準化是對通用化程度較高的、需求量較大的零部件使用相同的技術(shù)進行設計活動。這可以減少零部件的品種數(shù)量，減少工藝設計和生產(chǎn)制造的工作量，不但能節(jié)約設計成本，還能減少生產(chǎn)成本。

3.以計算機技術(shù)為輔助進行產(chǎn)品設計

現(xiàn)今計算機技術(shù)發(fā)展得較為成熟，它可以代替人工進行大量復雜的、精準的設計工作。比如已被廣泛應用的CAD系統(tǒng)，可以輔助設計人員在電腦上進行產(chǎn)品設計計算、裝配結(jié)構(gòu)試驗等等。在提高設計效率、縮短設計周期的同時，大大減少了人力的投入，提高了真實試驗的成功率，使產(chǎn)品設計的質(zhì)量與成本得到雙重的有效控制。

4.應用案例

首先，上海寶鋼主打鋼鐵精品路線，在對鋼鐵產(chǎn)品市場細分的基礎上，根據(jù)不同目標市場的實際情況來選擇和調(diào)整企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，設計出可以滿足不同目標消費者個性化需求的鋼鐵產(chǎn)品。其次，寶鋼為了降低設計成本、穩(wěn)定生產(chǎn)流程，盡最大努力使“鋼種”成本設計簡約化和標準化，不僅減少了工藝技術(shù)的復雜程度，也有利于在煉鋼工序上實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。

二、采購階段的成本控制

采購價值鏈一般是由物資購入、運輸和儲存三個連續(xù)活動構(gòu)成的，因此，采購階段成本控制的重點應該放在選擇合適的供應商、協(xié)商物資采購價格以及控制物流費用、倉儲費用上。

1.與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系

供應商提供的物資的價格和質(zhì)量對企業(yè)產(chǎn)品成本具有直接影響，而供貨商供貨的及時程度、開發(fā)和創(chuàng)新能力等會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，從而間接影響企業(yè)的成本管理。因此，選擇合適的供應商，與之建立長期穩(wěn)定的合作關系是至關重要的。

（1）供應商的選擇。企業(yè)通過貨比三家引入競爭，對多家供應商的成本指標、技術(shù)開發(fā)能力、信息溝通能力等進行科學地分析和評價，發(fā)揮供應商之間的博弈機制，選擇出最能滿足企業(yè)利益需要的供應單位，進而與其建立長期的合作伙伴關系，達成雙方“共贏”的局面。

（2）與重要的供應商建立信息共享機制。企業(yè)把采購需求通過信息平臺及時地告知供貨商，讓供貨商可以按照自己的需求按時供貨，保證原材料不短缺、不積壓，實現(xiàn)“即時采購”，降低相關的倉儲費用。

（3）與重要供應商進行技術(shù)合作。企業(yè)可以與重要供應商聯(lián)手建立產(chǎn)品開發(fā)小組，致力于新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)和研究。

2.控制成本源頭，并購供應商

如果一個企業(yè)發(fā)展成熟，具有雄厚的財力和卓越的其實能力，可以考慮并購上游的供應商，直接將原材料掌控在自己的手中。雖然并購成本要作為長期待攤費用計入產(chǎn)品成本中，但從長遠發(fā)展的角度出發(fā)，對企業(yè)是有利的。如果企業(yè)兼并的供應商在其行業(yè)中占有較多的市場份額，就更加有利于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.優(yōu)化物流，減少不增值活動

采購時的運輸費用有時需要企業(yè)自己負擔，于是運輸費用就成了采購成本不可或缺的部分。選擇合適的運輸方式，可以幫助企業(yè)降低運輸過程中的費用，有效控制采購成本。原材料到達企業(yè)后，需要經(jīng)過質(zhì)檢、入庫等一系列物流活動，這些活動都需要耗費大量的資源。企業(yè)可以考慮對誠信好、物料質(zhì)量高的長期合作伙伴實施物料質(zhì)量免檢制度，或是在與重要供應商充分協(xié)商的基礎上實施無庫存供應管理，降低質(zhì)檢、倉儲等不增值活動的成本。

4.應用案例

寶鋼的采購成本約占產(chǎn)品總成本的60%，是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。因此，寶鋼建立了“長期合作，互利共贏”的效率型采購系統(tǒng)，以滿足目標消費者的需求為目的，利用信息溝通平臺，通過多種行之有效的途徑，與供應商同舟共濟，建立長期合作關系，減少不增值環(huán)節(jié)，降低采購成本。

寶鋼選擇在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢的供應商作為戰(zhàn)略合作伙伴，不經(jīng)過采購代理和中間環(huán)節(jié)，直接與供應商聯(lián)系，減少了不增值活動的費用。同時，寶鋼與直接供貨商建立了共同發(fā)展、互利共贏的供應鏈，全面推行一攬子采購協(xié)議，與主要供應商簽訂長期購貨合同，保證了購貨渠道的穩(wěn)定性。寶鋼還建立了雙向信息平臺，將自己的生產(chǎn)需求、采購計劃等置入信息平臺中，通過網(wǎng)絡實現(xiàn)與供應商的無縫連接，確保信息及時共享。它也可以通過網(wǎng)絡實時查看供應商的生產(chǎn)能力和庫存情況，實現(xiàn)“即時采購”。為了減少物流成本，寶鋼給予那些誠信度高、供貨質(zhì)量長期穩(wěn)定的供應商物料進場免檢的權(quán)利，使企業(yè)每年節(jié)約數(shù)千萬元的物料檢驗成本，有效降低了采購成本。endprint

三、生產(chǎn)階段的成本控制

產(chǎn)品的生產(chǎn)成本一直是企業(yè)成本控制的重點，基于價值鏈成本管理，企業(yè)可以從減少不增值作業(yè)、改善成本核算方法、開拓國外市場等角度來探究降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的途徑。

1.實施“走出去”戰(zhàn)略

目前，印度、巴基斯坦等國家與我國相比具有更為廉價的勞動力資源，被視為國際制造業(yè)轉(zhuǎn)移的重要承接地。我國制造業(yè)企業(yè)可以把握住國際制造業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)律，實施“走出去”的戰(zhàn)略，在目標國建立生產(chǎn)基地，獲得目標國的優(yōu)勢資源，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2.采用有效方法進行成本核算

企業(yè)應采用作業(yè)成本法切實降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。與傳統(tǒng)成本核算方法不同，作業(yè)成本法從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為核心，將成本動因作為分配標準，確認和計算作業(yè)成本，再按照產(chǎn)品所消耗的作業(yè)數(shù)量將各作業(yè)成本分配計入產(chǎn)品總成本中。運用作業(yè)成本法的思路，對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所消耗的資源進行分析和控制，目的在于通過這些成本信息，劃分增值作業(yè)和不增值作業(yè)，為消除或減少不增值作業(yè)以及改進增值作業(yè)提供幫助，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，保證成本信息的真實性和成本控制的有效性。

3.應用舉例

寶鋼主要采用了作業(yè)成本法的思想對企業(yè)內(nèi)部價值鏈實現(xiàn)了有效的成本管理。其穩(wěn)步有序地分析和控制每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗，關注各部門、各工序的重點成本，如質(zhì)檢費用、能源、涂料、包裝等，加強成本管理與業(yè)務管理的結(jié)合，尋找關鍵的成本動因，深入挖掘降低生產(chǎn)成本的潛力，制定科學的成本核算標準，完善成本管理。

四、銷售階段的成本控制

1.與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系

企業(yè)與經(jīng)銷商建立良好關系，一方面減少了企業(yè)與消費者直接溝通的頻率，可以深刻體會到大規(guī)模分銷的經(jīng)濟性，提高銷售效率，減少因頻繁尋找交易、簽約、執(zhí)行等發(fā)生的交易成本和管理成本。另一方面，企業(yè)給經(jīng)銷商提供產(chǎn)品、技術(shù)、融資等方面的支持，經(jīng)銷商也會為了共同的利益，充分發(fā)揮其銷售網(wǎng)絡的優(yōu)越性，將顧客對產(chǎn)品的意見及時地反饋給企業(yè)，有利于企業(yè)改進產(chǎn)品設計、提高產(chǎn)品質(zhì)量；同時經(jīng)銷商為企業(yè)提供動態(tài)的產(chǎn)品銷售情況、市場行情、競爭情況等重要信息，企業(yè)得以優(yōu)化外部價值鏈，降低產(chǎn)品銷售成本。

2.并購或取消經(jīng)銷商，采取直銷戰(zhàn)略

企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)經(jīng)經(jīng)銷商之手到達最終消費者，產(chǎn)品的部分利潤被經(jīng)銷商大幅侵蝕。隨著經(jīng)銷商銷售范圍的不斷擴大，經(jīng)銷商開始向制造商施壓以索取更高額的利潤，這直接導致制造商銷售費用大幅增長，再分攤到產(chǎn)品成本中，使得產(chǎn)品成本很難降低。處于這種情況的企業(yè)，在衡量放棄的機會成本和可預期獲取的收益后，依據(jù)自身的實力選擇并購或取消經(jīng)銷商，采取直銷戰(zhàn)略，擴大企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所占據(jù)的范圍，減去中間環(huán)節(jié)所耗費的資源，有效地控制產(chǎn)品的銷售成本。

3.應用舉例

寶鋼采取建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑，來降低銷售階段的產(chǎn)品成本。寶鋼通過對客戶信息進行價值化分析，并結(jié)合產(chǎn)品市場的細分情況和發(fā)展定位，在諸如汽車、家電、船舶等行業(yè)中選擇重要客戶建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系。寶鋼優(yōu)先滿足戰(zhàn)略客戶的需要，與戰(zhàn)略客戶簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議，目前其戰(zhàn)略客戶的銷售量已超過總銷售量的50%。同時，寶鋼為戰(zhàn)略客戶提供別具一格的產(chǎn)品支持服務，向其派駐“客戶代表”，提供“飛行式服務”和“貼身式服務”?？蛻舸韺ε神v企業(yè)提供技術(shù)幫助，跟蹤產(chǎn)品使用情況，積極迅速地處理客戶意見，提供超值服務；對寶鋼內(nèi)部及時反饋客戶產(chǎn)品使用情況以及行業(yè)市場、競爭對手的相關信息，有利于寶鋼改進產(chǎn)品質(zhì)量，進行新產(chǎn)品研發(fā)。另外，寶鋼大力開展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作，實現(xiàn)供需一致，既提高了自身的競爭力，又降低了客戶的使用成本，及時滿足了客戶的需求。

綜上所述，基于價值鏈理論的成本管理為我國企業(yè)指明了新的方向，它通過構(gòu)建價值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價值鏈流程等途徑來彌補傳統(tǒng)成本管理模式中存在的問題，深入挖掘企業(yè)降低產(chǎn)品成本的潛力，提高產(chǎn)品及企業(yè)的價值，增強企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

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作者簡介：宋楊（1979- ），女，漢族，中航黎明錦西化工機械（集團）有限責任公司財務部，中級會計師endprint