陳福坤

【摘要】電站鍋爐制造企業(yè)競爭加劇使電站鍋爐企業(yè)面臨著更大的成本壓力，為不斷提升成本管理的精細化和有效性，電站鍋爐制造企業(yè)紛紛不斷優(yōu)化成本結構，SG公司作為電站鍋爐企業(yè)的領先企業(yè)也不例外。文章通過對項目制目標成本管理理念進行分析，并通過項目制試點項目的執(zhí)行情況完善項目制成本管理模式，提出了適合上海鍋爐（簡稱上鍋）的全過程動態(tài)項目制成本管理模式，為上鍋成本管理帶來了新突破。

【關鍵詞】目標成本 全過程 動態(tài)控制

一、研究背景及意義

隨著國內(nèi)火電新增裝機容量不斷下降，電站鍋爐制造行業(yè)競爭進一步加劇， 另外電站鍋爐技術的不斷成熟，使電站鍋爐的技術同質(zhì)化越來越高，電站鍋爐制造企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中博得一席之位，必須在確保產(chǎn)品質(zhì)量的情況下進一步提升成本管控能力，SG公司作為國內(nèi)電站鍋爐制造企業(yè)的排頭兵，成本控制壓力更加嚴重。目前SG公司的成本控制模式還是傳統(tǒng)的目標成本管理模式，傳統(tǒng)的成本管理主要關注的方向是生產(chǎn)過程中的成本控制。如一個產(chǎn)品在完成設計階段后，通過生產(chǎn)過程中的降低采購成本、提高生產(chǎn)效率等手段對成本進行降低、實現(xiàn)成本控制的目標。其實，在產(chǎn)品設計階段產(chǎn)品成本的80%已經(jīng)確定，僅僅通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)來降低成本的空間是非常有限的。尤其在自動化程度高度發(fā)展的今天，制造階段降低成本的空間更為有限。所以，傳統(tǒng)的目標成本管理系統(tǒng)已經(jīng)無法幫助公司在現(xiàn)代的市場環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。

通過本文的調(diào)研和研究，為火電鍋爐制造企業(yè)的成本管理模式和體系的搭建提供了理論依據(jù)和實踐上的經(jīng)驗，對提升整個電站鍋爐行業(yè)的成本控制能力提升均有很大的促進作用。

二、全過程動態(tài)目標成本管理相關理論概述

根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標，在成本預算、決策、測定的基礎上，進行目標成本的分解、分析、考核、評價改進等一系列成本管理工作，就是目標成本管理。全過程動態(tài)目標成本管理是在目標成本管理的基礎上融合了目標成本管理和基于價值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應用，從而實現(xiàn)每個項目的全過程的目標成本控制和實時動態(tài)的成本控制，為以市場為導向的企業(yè)提供最優(yōu)的價值參考。

日本公司制定成本的順序是：目標成本—產(chǎn)品設計—成本預算—計劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們在新產(chǎn)品設計之前就制定出了目標成本。美國企業(yè)成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式為主要內(nèi)容的分析。價值鏈分析就是把影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)，包括市場調(diào)研、方案設計、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸、售后服務等都作為成本控制的重點，并對各環(huán)節(jié)分別做成本分析與控制，通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、各環(huán)節(jié)的成本情況都進行管控，從而使產(chǎn)品在整個生產(chǎn)周期達到利潤最大化。

三、全過程動態(tài)目標成本管理的實施基本原則

1.全過程動態(tài)目標成本管理實現(xiàn)了由市場價格倒逼的成本管理。目標成本是由產(chǎn)品的市場價格減去該項目的目標利潤確定的，市場價格由整個行業(yè)的市場競爭的情況來確定，目標利潤是由公司根據(jù)行業(yè)情況及企業(yè)的未來降本潛能及設計優(yōu)化以及行業(yè)的整體情況來確定。

2.全過程動態(tài)目標成本管理必須在項目執(zhí)行全過程關注客戶需求。全過程動態(tài)目標成本管理體系由市場狀況來驅(qū)動，所以在全過程動態(tài)目標成本管理過程中必須關注客戶的需求。在進行產(chǎn)品的目標成本確定的時候必須關注客戶對產(chǎn)品的成本、交貨期、質(zhì)量等要求，并以此為依據(jù)進行產(chǎn)品的設計優(yōu)化和流程設計，以此來引導整個的目標成本管理。

3.全過程動態(tài)目標成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協(xié)同。目標成本管理的模式下面，目標成本管理團隊必須由各個部門協(xié)調(diào)配合，包括設計、采購、制造、銷售、財務成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協(xié)同。

4.全過程動態(tài)目標成本管理強調(diào)整個價值鏈全部參與。目標成本管理由于涉及產(chǎn)品設計優(yōu)化、采購制造、運營等各個環(huán)節(jié)，必須要供應商和分包商等參與進來，這樣才能協(xié)同降低成本，使目標成本的確定更具有可操作性。

5.全過程動態(tài)目標成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標成本動態(tài)控制必須建立成本的分析核算及預警系統(tǒng)，通過企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)建立成本預警管理機制，可實現(xiàn)實時查看成本支出情況。

四、SG公司全過程動態(tài)項目制目標成本管理控制模式實踐探索

某項目是公司的戰(zhàn)略性市場產(chǎn)品，為進一步提高產(chǎn)品競爭力，進行項目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對某項目鍋爐進行了專項的成本控制工作。由財務部牽頭成立了成本管控小組，財務部制定專門成本人員定期跟蹤測算成本發(fā)生情況，設計部門反復優(yōu)化設計方案，采購部門盡量壓縮產(chǎn)品成本，生產(chǎn)制造部門嚴控制造分包成本，使某項目成本比原測定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項目成本管控模式的好處，某項目鍋爐成本管控主要從以下幾個方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執(zhí)行開始，技術人員反復測定該鍋爐項目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實現(xiàn)在保證性能的基礎上達到成本降低。要實現(xiàn)成本控制，必須從源頭入手。所以，在項目設計階段就要重視成本，在保證性能、質(zhì)量的前提下，盡可能地降低選材標準、優(yōu)化設計方案，爭取以最小的投入完成既定的產(chǎn)品要求。項目啟動后便開始收集相關投標資料。設計有了初步方案財務部成本控制經(jīng)理要進行成本測算，如達不到目標利潤要求則重新對產(chǎn)品設計進行優(yōu)化，以最大程度降低成本。

2.設計、工藝、采購、制造部門高度協(xié)同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應商的確認工作，定期召開成本控制會議，成本控制專人負責，各部門給予了高度重視，并針對各部門歸口做好降本工作，最終實現(xiàn)比原測定成本下降15.6%。該項目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測算耗費了大量的人力資源，后期在實施的過程中必須建立相應的目標成本信息系統(tǒng)。endprint

五、SG公司的全過程動態(tài)項目制成本管理模式構建

（一）建立目標成本決策及下達機構及溝通協(xié)作機制

建立專門的部門或機構負責根據(jù)市場競爭情況和行業(yè)的發(fā)展狀況確定項目的目標利潤率，然后根據(jù)倒逼計算目標成本，并進行下達分解至各部門。

每個項目一旦簽訂，由財務部牽頭并制定一名成本控制專員負責該項目成本控制及跟蹤分析工作，設計、工藝、采購、制造、需制定專人負責該項目成本優(yōu)化及接口工作，及時反饋成本控制人員需要的各項成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測算工作，制定項目目標成本工作。財務部統(tǒng)一分解下達目標成本給各部門。

（二）建立規(guī)范化、固定化的工作流程制度

1.在設計開始之前下達目標成本，從合同簽訂時便開始跟蹤項目情況，根據(jù)設計提供的報價資料，針對主要材料下達并測算目標成本，分解下達給各部門執(zhí)行，如合同執(zhí)行期較晚，則根據(jù)實際市場價格及實際情況更新目標成本，并重新分解定義。目標成本一旦確定，非總經(jīng)理批準不可更改，嚴格與考核指標掛鉤。

2.在保證產(chǎn)品質(zhì)量和合同規(guī)定性能的前提下，要求設計人員對產(chǎn)品進行“成本設計”，通過“設計—論證—優(yōu)化，再設計—再論證—再優(yōu)化”多次循環(huán)達到預期的目標成本。

3.前期制定分解目標成本，下達目標重量和主要材料的成本，下達分項目標成本給采購、制造等部門，下達材料定額利用率給工藝部門，下達材料節(jié)約指標給倉庫和車間。

4.中期跟蹤目標成本執(zhí)行情況，并不定期進行成本分析專題會議，商議降本措施，以期最大化產(chǎn)品利潤。

5.后期成本分析節(jié)約超支情況，嚴格獎懲，并針對此項目執(zhí)行情況制定后續(xù)同類型爐型的標準的市場價格和目標成本作參考。

6.跟蹤過程中加強作業(yè)成本法的分析工作，分項降本超支，明確成本責任，激勵與懲罰并重。

（三）加強信息化管理和數(shù)據(jù)庫的建設工作，提高信息反應能力

項目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數(shù)據(jù)庫，設計重量的數(shù)據(jù)庫，材料定額的數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)品歷史成本的數(shù)據(jù)庫，材料價格數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫要及時更新，以保證數(shù)據(jù)庫的準確性。全過程動態(tài)目標成本控制必須建立相應的目標成本控制及預警管理系統(tǒng)，實現(xiàn)實時查看成本支出情況及測算情況，提升事前成本的測算及下達效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，為后期市場決策提供依據(jù)。

六、總結

通過本論文的研究分析，針對SG公司成本管理體系進行了一次深層次的梳理和總結，并在試點項目的基礎上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和構架，為公司成本管理模式的正式施行打下了基礎。后期將結合信息化手段，把成本體系打造成一個實時、動態(tài)、高效的管理控制平臺，以實現(xiàn)以市場為導向的成本倒逼管理機制，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益得以實現(xiàn)。

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