白艷曉

摘 要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化是一個必然的趨勢，然而集團(tuán)化發(fā)展過程中的培訓(xùn)體系構(gòu)建，卻是值得集團(tuán)企業(yè)探討的一個問題。文章從現(xiàn)行集團(tuán)企業(yè)培訓(xùn)體系存在的問題分析入手，進(jìn)而提出在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大進(jìn)程中構(gòu)建分級培訓(xùn)體系的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；培訓(xùn)體系構(gòu)建

集團(tuán)化發(fā)展是中小企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑，也是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的必然趨勢。集團(tuán)的成長過程是一個培育核心競爭力的過程，對人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)則是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力不可或缺的手段。企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下，原有的培訓(xùn)體系已經(jīng)有所滯后，需要通過構(gòu)建分級培訓(xùn)體系的方式來滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需求，筆者所在的企業(yè)正是一個通過集團(tuán)化實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，分級培訓(xùn)體系的構(gòu)建及實(shí)施已初見成效。

一、企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下培訓(xùn)體系現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下培訓(xùn)體系現(xiàn)狀。（1）偏重企業(yè)整體需求培訓(xùn)針對性不強(qiáng)。《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》中規(guī)定：企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本需要在500萬以上，并至少擁有5家子公司，母公司和其余公司的注冊資本總和在1億元以上。在一個至少有5家子公司的集團(tuán)公司中，由集團(tuán)公司的一個部門統(tǒng)一組織實(shí)施培訓(xùn)，優(yōu)點(diǎn)在于能最大程度上關(guān)注公司整體發(fā)展需要，缺點(diǎn)在于容易忽略了各單位和職能部門的個性需求，導(dǎo)致培訓(xùn)針對性不夠強(qiáng)。培訓(xùn)需求的調(diào)查則是所有培訓(xùn)開展的根據(jù)，培訓(xùn)需求可以從四個方面的原因進(jìn)行分析：一是知識不夠，二是技能欠缺，三是態(tài)度有問題，四是其他不可控因素。然后進(jìn)一步分析是哪些知識掌握不夠，哪些技能有待提高，態(tài)度方面存在什么樣的問題，這樣就可以徹底弄清楚導(dǎo)致績效不佳的原因，進(jìn)而制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，才能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。而這些的信息掌握者是各單位及職能部門，所以由各單位根據(jù)自身發(fā)展需求舉辦的培訓(xùn)才能更好的滿足其自身發(fā)展需要。

（2）培訓(xùn)資源利用不足培訓(xùn)參與積極性不高。開展培訓(xùn)工作，首當(dāng)其沖的培訓(xùn)資源就是組織者，單個部門的組織力量往往不夠。IBM有一個基本的理念，那就是每一位經(jīng)理人要對后續(xù)人才的培養(yǎng)負(fù)直接的責(zé)任，直線經(jīng)理要對優(yōu)秀的下屬負(fù)責(zé)。[1]這一理念傳達(dá)出的管理理念是各個直線經(jīng)理有培訓(xùn)其團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任。然而，在集中統(tǒng)一的培訓(xùn)模式下，各單位和職能部門的培訓(xùn)開發(fā)職能積極性沒有得到有效調(diào)動。另外，從筆者所在企業(yè)實(shí)現(xiàn)2008-2011年的培訓(xùn)報(bào)表顯示，集團(tuán)平均每年舉辦培訓(xùn)班僅20期左右，受訓(xùn)人員僅1000人次左右，在崗人員培訓(xùn)率僅50%，這些都與全員培訓(xùn)目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。為了改變這種培訓(xùn)現(xiàn)狀，筆者所在企業(yè)從2012年開始構(gòu)建兩級培訓(xùn)體系，并初見成效，實(shí)施兩年來無論從培訓(xùn)班數(shù)總量、人次、課時來說，都比

2011年之前同期翻好幾倍。

二、企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下分級培訓(xùn)體系構(gòu)建

（一）國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)分級培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。放眼全球，常年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜名列前茅的殼牌、美孚、沃爾瑪?shù)裙径加邢冗M(jìn)的培訓(xùn)理念，并且建立了完善的分級培訓(xùn)體系。聚焦國內(nèi)，2014年7月7日發(fā)布的最新《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上，中國上榜公司數(shù)量創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到100家。這些上榜企業(yè)的分級培訓(xùn)體系已經(jīng)深入人心，是國內(nèi)公司的學(xué)習(xí)榜樣。

綜上，為了進(jìn)一步加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，使培訓(xùn)工作責(zé)任明確，分工合理，調(diào)動集團(tuán)上下參與培訓(xùn)工作的積極性，提高培訓(xùn)工作效率，實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)，建立分級培訓(xùn)體系成為企業(yè)集團(tuán)化背景下的必然選擇。

（二）分級培訓(xùn)體系構(gòu)建策略。縱觀各大集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建分級培訓(xùn)體系的一般策略為：第一層級培訓(xùn)由人力資源部組織，或者成立企業(yè)大學(xué)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織相關(guān)培訓(xùn)，主要包括委外培訓(xùn)、全員培訓(xùn)、專題培訓(xùn)、通用培訓(xùn)等涉及崗位或人數(shù)較多的培訓(xùn)項(xiàng)目。第二層級培訓(xùn)針對各子分公司及職能部門具體業(yè)務(wù)進(jìn)行，由集團(tuán)下屬各子分公司和職能部門組織。第三層級培訓(xùn)由各子分公司下屬的班組和各職能部門科室結(jié)合具體業(yè)務(wù)進(jìn)行。另外，企業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)置更多的培訓(xùn)層級。通過培訓(xùn)的分級，從而調(diào)動集團(tuán)上下參與培訓(xùn)工作的積極性，提高培訓(xùn)工作效率，實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)的目標(biāo)。

在單一集中的培訓(xùn)體系下，往往出現(xiàn)這樣的困境：人力資源部門為公司一些“能干的專業(yè)人士”制定和執(zhí)行了大量的培訓(xùn)方案，這些課程的確非常的有趣，但往往和員工的日常工作內(nèi)容沒有什么關(guān)系，包括豐田在內(nèi)的一些大型集團(tuán)公司都曾遇到這樣的問題。[2]在尋求解決之道的過程中，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)越是向下細(xì)分的培訓(xùn)越和員工的業(yè)務(wù)能力相關(guān)，培訓(xùn)內(nèi)容也容易標(biāo)準(zhǔn)化，系列化，讓員工更勝任崗位工作的培訓(xùn)目標(biāo)才更容易實(shí)現(xiàn)。

（三）提高分級培訓(xùn)體系實(shí)施效率。當(dāng)然，分級培訓(xùn)實(shí)施的效率也受多種因素的影響。比如：各個單位的參與程度與培訓(xùn)效果直接會影響到分級培訓(xùn)的效果。以筆者所在單位剛開始推行兩級培訓(xùn)制度時存在的問題為例來分析：整個集團(tuán)共有32個職能部門及子分公司，但是長期堅(jiān)持參與兩級培訓(xùn)的單位僅

12個，參與率小于50%，提升空間較大；組織培訓(xùn)的單位辦班整體情況單一，需要在培訓(xùn)內(nèi)容上和方式上拓寬思路，例如培訓(xùn)內(nèi)容集中于安全培訓(xùn)，培訓(xùn)方式也偏向于單一化：多為視頻與講課。

針對上述問題，提高分級培訓(xùn)效率，需要從以下三方面入手：一是組織協(xié)調(diào)各個單位根據(jù)實(shí)際情況，提高培訓(xùn)的針對性，細(xì)化培訓(xùn)對象，將培訓(xùn)系列化并標(biāo)準(zhǔn)化；二是發(fā)動各子分公司共同參與，將各單位的培訓(xùn)參與率提升至60%；三是進(jìn)一步加大人力資源部對分級培訓(xùn)的指導(dǎo)作用，完善課程體系和內(nèi)部培訓(xùn)師制度。

為了落實(shí)以上目標(biāo)，需要實(shí)施如下具體措施：首先要建立完善的課程體系，把涵蓋技術(shù)、營銷、管理、生產(chǎn)等多個方面常用的課程標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有員工都能了解每個課程的概況，并結(jié)合自身情況提出培訓(xùn)需求，從而提高培訓(xùn)的針對性；再者就是評聘一批公司內(nèi)部專家為培訓(xùn)師，建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，充分挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源，提高培訓(xùn)實(shí)效；更重要的一點(diǎn)事培訓(xùn)效果要與績效管理制度相銜接，與薪酬分配相掛鉤，提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性（涉及培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評估）；還要促使培訓(xùn)內(nèi)容和方式多樣化，積極組織除集中授課以外的座談、研討、案例、參觀等學(xué)習(xí)交流形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，既重視能力提高，又加強(qiáng)品德培養(yǎng)，培育一批德才兼?zhèn)涞娜瞬?，為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

三、結(jié)論

集團(tuán)企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的進(jìn)程中，能否構(gòu)建完善的分級培訓(xùn)體系，將直接影響到集團(tuán)化企業(yè)是否能夠持續(xù)健康的發(fā)展。本文以所在企業(yè)集團(tuán)化過程中構(gòu)建分級培訓(xùn)體系的問題及經(jīng)驗(yàn)與同行分享，希望通過各個集團(tuán)企業(yè)在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和相互學(xué)習(xí)，能夠使分級培訓(xùn)構(gòu)建問題在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的進(jìn)程中得到重視，從而進(jìn)一步提升人力資源業(yè)務(wù)能力，幫助企業(yè)集團(tuán)化的進(jìn)程走的更穩(wěn)更快。

參考文獻(xiàn)：

[1] 康志軍：“HR 轉(zhuǎn)型突破—跳出深井成為業(yè)務(wù)伙伴”，《人力資源開發(fā)與管理》[J]，2014（2）.

[2] 杰弗瑞.萊克/大衛(wèi).梅爾：《豐田人才精益模式》[M]，機(jī)械工業(yè)出版社2010年出版，第27-28頁.