江金騏

從谷歌公司說職場“圈子”

“隨著組織的發(fā)展壯大，內(nèi)部形成小圈子就成為一個較為普遍的現(xiàn)象?！敝袊肆Y源開發(fā)研究會會長劉福垣認為，任何組織都是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在“圈子”。

但小圈子多了，就難免會產(chǎn)生爭斗，就會有人搬弄是非。這種消極的文化現(xiàn)象，起源不一樣，應對之策也有所區(qū)別。

“不論哪一種，驅(qū)動性因素只有兩個，一是員工主動型，二是領導縱容型?！爆F(xiàn)任職于一家中國500強企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖，總結自己十多年人力管理經(jīng)驗，針對職場“圈子”有不同于別人的觀點。

她認為，以部門為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕，“怕就怕在跨部門的、流弊于管理層之間的小圈子?！?/p>

劉巖直言，摻雜這兩個因素的“圈子”，最可能出現(xiàn)的有兩種結果，一是形成自己的“派系”，通過擠壓其他同事，獲取更大的話語權或更多的圈子利益；二是經(jīng)營自己的勢力范圍，積聚更大的力量對抗更高的領導，形成“舍我其誰”之架勢。

美國的谷歌公司，對外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”，但是這個信條卻不斷受到質(zhì)疑。英國一家媒體就轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治斗爭的勾心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權力的游戲》這部著名的小說和電視劇中隱秘的斗爭。

這位員工稱，谷歌公司表面上看，是以工程師的創(chuàng)新文化聞名于世，但是位于加州的總部大樓里，卻充斥著權謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵在內(nèi)部開展激烈競爭，但由于內(nèi)部的斗爭和分化日益嚴重，今年2月，拉里在公司年度大會上不得不對幫派之爭緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭斗必須全面停止，否則公司將對其“嚴懲不貸”。

據(jù)介紹，谷歌由于派系斗爭嚴重，從去年開始，“安卓之父”安迪不再負責安卓部門，是因為兩大業(yè)務之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭斗，隨后那位產(chǎn)品項目經(jīng)理出走谷歌，擔任雅虎CEO。

谷歌的案例其實在絕大多數(shù)職場都能找到影子。在目前的職場中，因同學、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子，呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實了，不論哪一種，對組織決策的執(zhí)行力，都形成源頭性阻礙。

輝瑞公司的前車之鑒

如果說，員工主動型的小圈子是一種自然的職場行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見的對峙。

“任何管理團隊的負責人或主要成員交替更換，必然帶來‘血液的流動和更新，原有的人際關系格局也因此生變，受遠近親疏影響，職場的新圈子必然漸次締結?！敝袊鴩H人才專業(yè)委員會會長王輝耀認為，這種圈子文化，對制度的侵蝕不可小視。

“領導默認小圈子，是基于領導對人際關系的再細分、再集約?！卑▌r在內(nèi)的許多一線管理人員都認為，企業(yè)的最高領導人有時為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會在自己周圍營造一個氛圍輕松的“圈子”。

在這個“圈子”里又有兩種規(guī)則：一是正式規(guī)則（企業(yè)制度），即在形式上必須保證領導與下級關系正規(guī)；二是非正式規(guī)則，“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關系。

當企業(yè)制度與非正式規(guī)則同時發(fā)生作用時，會給企業(yè)帶來哪些結果？從輝瑞制藥近10年來內(nèi)部高層之間的權利斗爭，就可以發(fā)現(xiàn)其中的問題。

輝瑞的前CEO斯蒂爾2001年隱退，但隱而不退，繼續(xù)培植自己的權力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任。但當金德勒2006年當上CEO后，不僅有斯蒂爾繼續(xù)戀棧，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂，很多人都想離開。

律師出身的金德勒本來就沒有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗，但他用人重點偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經(jīng)理瑪麗在這個時候走進他的小圈子。

當然，瑪麗的興趣并不在本職工作上，而是想著怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹，而金德勒也對她欣賞有加，特批瑪麗享有很多特權。

仗著金德勒的寵信，她在公司內(nèi)飛揚跋扈，并在管理團隊中制造分裂。一個內(nèi)部人士說，在輝瑞的管理團隊里有兩個派別，一派是金德勒和瑪麗，一派是剩下的人。

由于輝瑞的管理者把時間用在策劃政治陰謀和爭奪權力上，在過去的10年間，輝瑞的股價從49美元跌到17美元，在生產(chǎn)研發(fā)上也沒有重大突破，這個曾經(jīng)的華爾街寵兒如今是一團糟。

“輝瑞的案例證明，‘圈子文化對制度的侵蝕，首先發(fā)生在圈子之內(nèi)。”王輝耀解釋，由于“非正式規(guī)則”的存在，這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結成一個堅強的戰(zhàn)斗堡壘。

如此一來，圈子內(nèi)的認同就變成一種有效的力量，它足以對抗任何制度和企業(yè)目標。

管控“圈子”也是一門藝術

職場的“圈子”與職場的溝通，在角度上基本上呈反向變動。

有人認為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起了非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”，他所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。

“我們研究通用電氣公司發(fā)現(xiàn)，所有員工通過完善的溝通渠道，易于形成共同的價值體系。”劉巖分析，現(xiàn)實的案例中，許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭，很大程度上是流程出了問題。

如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免。要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設計上，一要明確個人責任，二要暢通溝通渠道。

這正如韋爾奇所希望的：人們要勇于表達反對意見，呈現(xiàn)所有的事實面，并尊重不同的觀點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法?！?/p>

王輝耀也認同這個觀點。他認為企業(yè)要有明確的權利責任劃分，尤其在副總裁之間，應以白紙黑字，明確各自的管理權限和職責，盡量減少交叉，并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體，應以崗位輪換的制度設計，培養(yǎng)相互理解和合作精神。

有關輪崗制度，在很多大型的企業(yè)，如摩托羅拉公司就已形成慣例。劉巖所在的公司，也規(guī)定了3年一輪崗，并且，每次的輪崗率必須超過70%以上。這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會別人的難處，拆解利益背后的小圈子。

當然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。

劉福垣等專家研究后指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。

還有，當小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時，比如對于一個項目，企業(yè)最關心地是營利狀況，而小圈子成員可能更多地關注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，管理者對圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術。 （摘自《決策》）endprint