程秋蕓

摘要：2013年國(guó)際環(huán)境動(dòng)蕩，原油市場(chǎng)高位波動(dòng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不斷變化，大型煉廠保持盈利是一個(gè)巨大的行業(yè)性挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，惠煉煉化成功實(shí)施了價(jià)值導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理，有效地降低生產(chǎn)和管理成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大幅度增加企業(yè)效益，效益顯著。

關(guān)鍵詞：價(jià)值導(dǎo)向 全面預(yù)算 預(yù)算管理

受供需總體趨緊、美元貶值、炒作及地緣政治危機(jī)等影響，國(guó)際油價(jià)一直保持在高位，致使我國(guó)煉廠及相關(guān)中下游企業(yè)不得不面臨增大生產(chǎn)成本、微利經(jīng)營(yíng)甚至虧損經(jīng)營(yíng)等嚴(yán)重問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高?；轃拰杨A(yù)算管理擺在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理的突出位置，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)，效益顯著。

價(jià)值導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的系統(tǒng)工程，將企業(yè)的人、財(cái)、物全部納入全面預(yù)算管理體系；首先實(shí)施資源配置優(yōu)化、制定年度目標(biāo)，通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制，實(shí)施預(yù)算分解--跟蹤控制--定期分析—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—制定解決措施—分析提高，形成完整的PDCA循環(huán)，管理水平日益提高， 被現(xiàn)代企業(yè)所證明，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的一種企業(yè)管理機(jī)制。

通過(guò)實(shí)施資源市場(chǎng)配置、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增產(chǎn)高附加值產(chǎn)品、實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算，強(qiáng)化事前預(yù)測(cè)；實(shí)施成本利潤(rùn)日?qǐng)?bào)，保證每日效益的跟蹤，建立預(yù)算分析、改進(jìn)機(jī)制，達(dá)到循環(huán)提高的效果。實(shí)施科學(xué)的考核體系，最大限度地調(diào)動(dòng)了員工節(jié)能減排、降本增效的積極性；惠州煉化生產(chǎn)指標(biāo)平穩(wěn)率，裝置安全平穩(wěn)運(yùn)行，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。

公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視預(yù)算是預(yù)算管理關(guān)鍵，全員參與、全過(guò)程控制、全方位比較的預(yù)算管理模式是基礎(chǔ)。

一、優(yōu)化資源，精心排產(chǎn)，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源配置價(jià)值最大化

企業(yè)的市場(chǎng)地位，不僅取決于其所擁有的資源的數(shù)量與質(zhì)量，而且取決于其對(duì)資源的利用效率。后者才是維持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是以弱勝?gòu)?qiáng)的真正原因，預(yù)算編制是提高利用效率、實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的手段。煉化公司結(jié)合原油資源和裝置加工能力，安排原油加工量，包括進(jìn)口原油和海洋原油， 根據(jù)各裝置運(yùn)行情況，編制原油加工、裝置加工、油品調(diào)和及產(chǎn)品出廠方案；與銷售公司對(duì)接，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化生產(chǎn)方案，在滿足市場(chǎng)需求的情況下，實(shí)現(xiàn)資源配置價(jià)值最大化，確定煉化公司年度利潤(rùn)目標(biāo)和加工成本目標(biāo)。

二、預(yù)算分解，落實(shí)責(zé)任，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地

按照總公司2013年利潤(rùn)目標(biāo)“穩(wěn)增長(zhǎng)”的要求，各所屬單位年度預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)不得出現(xiàn)虧損，根據(jù)各單位生產(chǎn)、銷售、稅費(fèi)返還等情況合理分解利潤(rùn)目標(biāo)。 預(yù)算分解按單位、按部門、按業(yè)務(wù)、按責(zé)任人分解，責(zé)任清晰，目標(biāo)明確。將責(zé)任落實(shí)到最基層的作業(yè)單元；做到以單元保運(yùn)行部、以運(yùn)行部保公司，從而保證了全公司目標(biāo)的完成。 設(shè)置指標(biāo)時(shí)充分考慮生產(chǎn)裝置的不同特點(diǎn)確定指標(biāo)內(nèi)容，年度目標(biāo)設(shè)置合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

（一）做好煉化公司的預(yù)算分解工作，責(zé)任落實(shí)到各所屬單位

煉化公司利潤(rùn)、成本指標(biāo)分解，制定年度內(nèi)控目標(biāo)。根據(jù)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，將年度預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)分解到各單位，制定內(nèi)控利潤(rùn)目標(biāo)，在年度預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上提高，從而保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）引入市場(chǎng)化價(jià)格體系，做好惠州煉化成本、利潤(rùn)指標(biāo)分解，責(zé)任落實(shí)到班組

為落實(shí)總公司下達(dá)的成本、利潤(rùn)目標(biāo)，惠煉模擬市場(chǎng)售價(jià)，分類對(duì)各裝置物料投入的價(jià)格、產(chǎn)品的價(jià)格等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建了以市場(chǎng)價(jià)價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部物料互供價(jià)格管理體系，各生產(chǎn)裝置采取模擬市場(chǎng)，獨(dú)立核算，根據(jù)上年最好的指標(biāo)完成值，制定了各裝置的利潤(rùn)指標(biāo)和加工費(fèi)指標(biāo)。將全公司的加工成本預(yù)算分解到各成本中心，將利潤(rùn)的內(nèi)控目標(biāo)分解到7個(gè)利潤(rùn)中心，各責(zé)任中心再進(jìn)一步分解落實(shí)到個(gè)人。

（三）做好惠州煉化專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算分解，責(zé)任落實(shí)到職能部門

通過(guò)和各部門對(duì)接，按照上年實(shí)際數(shù)據(jù)*95%+本年新增項(xiàng)目費(fèi)用核定下一年各專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。專業(yè)費(fèi)用預(yù)算共51項(xiàng)，包括生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用，分解到12個(gè)職能部門，由職能部門再分解到全廠各部門、各裝置等直接作用單元。如修理費(fèi)由設(shè)備中心負(fù)責(zé)，設(shè)備中心分解到各個(gè)運(yùn)行部、裝置。

三、跟蹤控制、循環(huán)改進(jìn)

（一）嚴(yán)格預(yù)算過(guò)程控制，保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

一是年度預(yù)算目標(biāo)分解，編制月度計(jì)劃；根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)編制季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃，降低采購(gòu)成本，優(yōu)化生產(chǎn)方案，增產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是季度分解 月度預(yù)測(cè)；將年度預(yù)算按時(shí)間分解，進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，以月保季，以季保年。及時(shí)跟蹤原料、產(chǎn)品價(jià)格行情，編制月度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，發(fā)揮指導(dǎo)作用。三是按日測(cè)算，滾動(dòng)跟蹤； 堅(jiān)持成本利潤(rùn)日核算，根據(jù)時(shí)刻變化的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)做出最符合企業(yè)利益的運(yùn)營(yíng)決策，將這種決策在當(dāng)天即落實(shí)到車間，執(zhí)行在班組，體現(xiàn)在每天每班的生產(chǎn)調(diào)控上，以取得最大價(jià)值的管理效益。針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)階段，建立多種測(cè)算模型，如單裝置測(cè)算模型、部分裝置開停工測(cè)算模型等。 四是預(yù)算動(dòng)用、追加預(yù)算項(xiàng)目控制；將需求計(jì)劃平臺(tái)與預(yù)算動(dòng)用相結(jié)合，完善專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的日?？刂坪凸芾怼?yán)格動(dòng)用機(jī)動(dòng)預(yù)算項(xiàng)目審批，主要是為生產(chǎn)急需服務(wù)。 五是增上FM模塊，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制和ERP系統(tǒng)的完美結(jié)合；FM模塊將預(yù)算的控制點(diǎn)前移，在事中對(duì)預(yù)算的發(fā)生進(jìn)行控制，事后對(duì)預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行快速有效地分析，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)全員預(yù)算管理意識(shí)。

（二）健全預(yù)算分析機(jī)制，及時(shí)跟蹤改進(jìn)

通過(guò)建立定期分析機(jī)制，即每月、季度、年度對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析，形成預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題追蹤機(jī)制，即按照PDCA循環(huán)，每月對(duì)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，責(zé)成相關(guān)單位及部門提出改進(jìn)措施。建立月度費(fèi)用完成報(bào)告制度；建立煉化公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告制度；建立所屬單位月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告制度； 建立煉化公司季度、年度預(yù)算完成情況分析報(bào)告。

（三）激勵(lì)化的考證指標(biāo)體系，加大考核力度，用指標(biāo)說(shuō)話， 兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核，賞罰分明的獎(jiǎng)懲， 肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處?；葜轃捇鶕?jù)不同的考核體系，實(shí)行不同層級(jí)的考核。 共有3級(jí)考核：公司考核到運(yùn)行部（部門） ，運(yùn)行部（部門）考核到班組 ，班組考核到員工 。 考核主要分兩部分：一是專項(xiàng)費(fèi)用實(shí)行月度跟蹤、半年預(yù)考核、年度全面考核制度；二是成本利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)行班組、運(yùn)行部每月按累計(jì)數(shù)據(jù)考核制度。

（四）實(shí)施信息化管理

強(qiáng)化支撐體系要充分利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)的分析監(jiān)測(cè)功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整修正生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的事前、事中和事后全過(guò)程監(jiān)控，為重大經(jīng)營(yíng)決策提供有效支撐。優(yōu)化預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，提高各所屬單位使用預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析能力。

四、價(jià)值引導(dǎo)，預(yù)算管理效果明顯

2013年1～4月份，煉化公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比預(yù)算進(jìn)度多10.34億元，其中：優(yōu)化資源配置，多產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，增加利潤(rùn)3.50億元；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低加工損失，提高綜合商品率和輕油收率，增利3.50億元。加強(qiáng)成本費(fèi)用支出過(guò)程控制，增利8332萬(wàn)元；采用快進(jìn)快出的方式，加大產(chǎn)品出廠力度，比預(yù)算進(jìn)度多銷15.18萬(wàn)噸，增利1.26億元。通過(guò)各項(xiàng)措施的實(shí)施，扣除多交的稅金及附加，1-4月共增加效益6.08億元。

隨著全球化條件下的煉油行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，惠州煉化實(shí)施價(jià)值導(dǎo)向下的預(yù)算管理的重要性不斷凸顯，它對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。實(shí)踐證明，實(shí)行以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式實(shí)踐的探索是十分有益的。endprint