徐玉梅

摘要：合理的財務管理模式對民營企業(yè)集團發(fā)展發(fā)揮了重要作用。本文就民營企業(yè)集團財務管理模式展開探討，先介紹了企業(yè)集團財務管理模式及優(yōu)缺點，在總結民營企業(yè)集團財務管理機制中存在的問題基礎上提出了改進民營企業(yè)集團財務管理模式的建議。

關鍵詞：民營企業(yè)集團 財務管理模式 改進

隨著社會主義市場的建立，國家鼓勵支持、引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展，作為非公有制經(jīng)濟的民營企業(yè)，企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，形成了一批具有較大規(guī)模的民營集團企業(yè)，在促進就業(yè)、促進經(jīng)濟發(fā)展、增強市場活動方面發(fā)揮重要作用。然而民營企業(yè)集團管理往往跟不上規(guī)模擴大的步伐，特別在財務管理方面。由于民營企業(yè)一般以家族經(jīng)營為主，集權問題嚴重，而子公司在管理上過分注重部門利益而忽視集團的整體利益。

一、企業(yè)集團財務管理模式

財務管理模式是企業(yè)集團的財務管理體制，目前財務管理模式按子公司擁有財務管理決策權的程度分為三種：集權式財務管理模式、分權式財務管理模式和混合型財務管理模式，其中民營集團企業(yè)以集權式財務管理模式為主，下面就一一介紹這三種模式及其優(yōu)缺點。

（一）集權式財務管理模式

近幾年，隨著信息網(wǎng)絡、經(jīng)濟全球化的發(fā)展，民營企業(yè)集團在財務上傾向于集權管理，集團總部對整個企業(yè)集團采取集中管理的方式，決策權集中于母公司，一旦母公司制定財務決策，下級單位要嚴格執(zhí)行，子公司幾乎沒有決策權。其優(yōu)點在于通過集權管理可以通過實行統(tǒng)一的財務政策，能夠控制子公司的財務行為，達到提高財務管理效率的目的；同時利于資源共享，促進集團內部資源合理流動，優(yōu)化資金配置，降低成本。其缺點在于由于決策權集中于集團總部，容易導致下級單位管理者管理積極性不高，不利于發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性和靈活經(jīng)營的作用；另外，母公司這種集權模式使集團總部與子公司互動性降低，容易引起信息掌握不準確而造成決策的失誤。

（二）分權式財務管理模式

分權相對于集權而言，該模式下母公司以決策權下放，以間接管理為主，下級公司擁有充足的財務管理決策權，具體表現(xiàn)在子公司在資本融入、投出和運用、財務人員的選聘、員工工資及福利等擁有決定權；而母公司不會直接干預子公司的行為，往往會鼓勵子公司積極提供市場競爭力，擴大市場份額，尊重子公司所創(chuàng)造的價值。其優(yōu)點在于利于各個子公司根據(jù)自身特點提出決策，調動了子公司經(jīng)營的積極性，決策上效率更高，利于把握商機；從母公司角度，可以減輕母公司決策壓力，利于母公司加強核心競爭能力的開發(fā)。其缺點在于各個子公司擁有決策權，就導致決策意見上的不同意，集團總部難以協(xié)調，減弱了集團總部對子公司的控制和管理能力，容易導致各個子公司“內部控制人”問題的產(chǎn)生；此外，由于缺乏對子公司的直接的財務控制，就難以發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營中存在的漏洞和風險，不利于整個企業(yè)集團的健康發(fā)展。

（三）混合式財務管理模式

集權與分權是財務管理模式中的極端模式，過于剛性。而混合式財務管理模式是二者結合模式，在強調集權的同時下放子公司決策權，做到集權和分權的統(tǒng)一。該種模式下，母公司著重于重大財務決策的管理，而適當放寬子公司在本單位財務決策方面的權力，是從整體上實現(xiàn)對企業(yè)集團的掌控，并不是對全過程控制，強調結果的控制。其優(yōu)點在于既可以發(fā)揮母公司的統(tǒng)一協(xié)調控制能力，也可以發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性和經(jīng)營的積極性，可以實現(xiàn)子公司風險的控制，能夠降低企業(yè)集團管理成本。其缺點在于若在分權與集權“度”上把握不夠，則會使企業(yè)集團財務管理過于僵硬，要么難以發(fā)揮子公司積極性，要么對子公司難以控制，從而引起企業(yè)集團利益遭受損失。

二、民營企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀

（一）財務管理集權問題嚴重

民營企業(yè)集團大部分以家族式企業(yè)為主，為了防止利益外流權力往往過于集中，雖然這種模式初期對降低企業(yè)成本、控制企業(yè)風險發(fā)揮了作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，過于集權使子公司沒有決策權力，降低了子公司的經(jīng)營發(fā)展的積極性，導致母公司與子公司發(fā)展不協(xié)調。

（二）財務控制水平有待提高

財務控制往往是依據(jù)集團總部發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標而設定的，利于實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。但調查顯示，我國民營企業(yè)集團內部子公司存在財務控制設置不全的問題。如在防止財務人員舞弊問題時，往往會實行不相容職務分離的制度，劃分職責便于加強財務控制。但一些民營企業(yè)為了節(jié)省成本，財務人員往往職務重疊，加大了財務控制的難度，。容易給財務人員舞弊帶來機會，產(chǎn)生會計信息失真的問題，從而不能準確反映子公司經(jīng)營中的問題，不利于集團總部戰(zhàn)略決策的制定。

（三）會計信息存在失真問題

民營集團企業(yè)多以集權式財務管理模式為主，子公司擁有少量的財務決策權，子公司更多的是從自身利益考慮，通過對會計信息造假或虛報的方式使自身利益得到滿足，這就造成集團總部獲得各子公司會計信息的失真，甚至損害了企業(yè)集團的整體利益。

三、改進民營企業(yè)集團財務管理模式的措施

建立符合民營企業(yè)集團自身發(fā)展需要的財務管理模式對提高企業(yè)財務管理水平十分重要，從上述企業(yè)財務管理模式知，民營企業(yè)以集權式財務管理模式為主，但集權式管理模式過于僵硬，要實現(xiàn)集權與分權的結合，從企業(yè)發(fā)展階段、母公司與子公司財務關系、財務監(jiān)督、財務人員等方面不斷改進民營企業(yè)集團財務管理模式。

（一）針對企業(yè)不同發(fā)展階段調整財務管理模式

依據(jù)生命周期理論，企業(yè)存在不同的發(fā)展階段，應針對企業(yè)具體情況調整財務管理模式。民營企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模小、資金緊張、業(yè)務活動有限，管理上漏洞多，應采取集權式財務管理模式，在這種模式下企業(yè)可以提高財務管理水平，在制定決策時效率高，便于實現(xiàn)資源的快速整合。隨著企業(yè)效益的增加，民營企業(yè)規(guī)模隨之擴大，在業(yè)務上會向其他領域擴展，會形成一些子公司，子公司要發(fā)展必須有一定的決策權，而集權式財務管理模式不能滿足子公司決策權的需要，會一定程度阻礙子公司的發(fā)展，此時企業(yè)集團應適當放開決策權，分權管理漸漸適應了企業(yè)發(fā)展的需要。但隨著子公司的發(fā)展，子公司要求更多的決策權，而子公司過多的決策權容易導致子公司脫離母公司的控制，難以發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調作用，對子公司財務風險難以控制。因此這一階段如何處理好集權與分權的問題是財務管理的關鍵。因此民營企業(yè)集團要把握好集權與分權的“度”，做到“集權有道、分權有序”，既利于總部集中控制，也利于子公司分權經(jīng)營管理。endprint

（二）處理好總部與下級公司的財務關系

財務管理將母公司與子公司聯(lián)系在一起，母公司對子公司財務管理上要靈活性，要依據(jù)子公司重要性、持股比例、對公司貢獻度對各級子公司管理者授權，同時做好監(jiān)督工作，落實管理者責任，規(guī)范子公司財務決策權力。另外在子公司設立上，盡量減少三級及以下公司的設立，減少下屬公司組織層次，減少財務管理環(huán)節(jié)，從而達到提高集團財務管理效率的目的；此外，要做好財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調工作，財務管理的目的是將資金運用于生產(chǎn)經(jīng)營過程，從而使企業(yè)獲得收益，在母公司與子公司之間，財務中心與各子公司財務部門做好內部交流工作，在子公司內部財務部門要及時與生產(chǎn)部門就生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的資金流動問題進行協(xié)調，了解公司經(jīng)營中資金需求與盈利情況，提出財務管理決策方案，并將涉及的重大決策與財務中心做好溝通工作，從而利于民營企業(yè)集團財務管理效率的提高。

（三）完善財務監(jiān)督機制

財務監(jiān)督是財務管理模式運行的重要保障。在民營企業(yè)集團內部，與財務部門有關的有審計部、集團總部財務中心。在審計上審計部門應保持獨立性和審計評價的客觀性，對子公司業(yè)務動態(tài)嚴格把關，在工作審批上、采購上、營銷、會計信息、編制的財務報表等方面做好檢查工作；同時針對部分民營企業(yè)集團審計人員專業(yè)性不強的問題可以進行內部審計外部化轉換，實現(xiàn)內部審計人員和外部專業(yè)審計人員相結合，從而實現(xiàn)財務監(jiān)督的目的。集團總部財務中心要不定期對子公司財務部門進行現(xiàn)場檢查和財務數(shù)據(jù)檢查，督促下級財務部門在財務管理體制下開展工作，達到監(jiān)督財務行為的目的。

（四）強化財務人員的管理

財務人員是完善財務管理模式的關鍵。是母公司與子公司聯(lián)系的紐帶。下級公司財務部門是集團公司財務部門的子系統(tǒng)，須服從總部財務中心的管理。在財務人員委派事宜上集團總部擁有決定權，包括任免、績效考核、培訓教育、崗位的更換等，集團總部財務中心要加強對下級公司財務人員監(jiān)督力度，從而利于降低母公司與子公司的信息不對稱，促進集團總部制定正確的財務決策。

（五）加強財務管理內部控制

民營企業(yè)集團要完善信息管理制度，建立風險預警機制，要保證會計信息的真實準確，做好風險控制工作；此外，要加強子公司的財務控制，要遵循不相容職務分離的原則，對財務人員進行崗位劃分，強化財務人員的責任意識，減少舞弊問題的發(fā)生。

四、結束語

合理的財務管理模式是民營企業(yè)集團要在激烈的市場競爭中求得生存的關鍵。民營企業(yè)集團應針對自身發(fā)展的實際情況，實現(xiàn)財務管理模式的轉變，并針對財務管理模式中存在的問題不斷完善財務管理模式，從而利于企業(yè)取得長遠發(fā)展。

參考文獻：

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