萬寶莉，陳元欣，馮 顏

自20世紀(jì)90年代起，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷更新、國際分工協(xié)作的日益細化，服務(wù)外包逐漸成為我國體育場館降低成本、整合產(chǎn)業(yè)鏈、提升核心競爭力和應(yīng)對激烈市場競爭的重要戰(zhàn)略手段。目前，服務(wù)外包模式雖然在國內(nèi)外得到了廣泛的關(guān)注與應(yīng)用，但針對服務(wù)外包存在“過度信賴”問題的研究鮮見。本文擬結(jié)合Williamson的交易成本經(jīng)濟理論，揭露我國體育場館服務(wù)外包過程中發(fā)包方和服務(wù)供應(yīng)商（以下簡稱“供應(yīng)商”）之間的合作關(guān)系與利益沖突，深入挖掘體育場館服務(wù)外包“過度信賴”的表現(xiàn)形式、危害以及誘因，以規(guī)避或解決體育場館物業(yè)服務(wù)外包過程中出現(xiàn)的過度信任問題。

1 研究對象與方法

1.1 對象

全國范圍內(nèi)67家公共體育場館，其中有40家為傳統(tǒng)事業(yè)單位，13家企業(yè)，9家事業(yè)單位內(nèi)部企業(yè)化管理，5家事業(yè)單位與企業(yè)兼有。

1.2 方法

本文查閱了國內(nèi)外大量研究體育場館服務(wù)外包方面的文獻資料，實地調(diào)查了國內(nèi)多家由政府投資或籌集社會資金興建、各級體育行政部門或國有資產(chǎn)管理部門管轄的具有法人資格、獨立核算的體育場館，并訪談了場館項目運營工作人員及院?？蒲袑＜胰舾?。

2 體育場館物業(yè)服務(wù)外包過度信賴的概念與類型

“外包”（outsourcing）概念最初由C.K.Prahalad和Gray Hamel于1990年提出。體育場館服務(wù)外包是指體育場館管理部門通過與供應(yīng)商簽訂合約的方式，將部分非核心業(yè)務(wù)外包出去，利用外部專業(yè)化管理團隊為其提供所需的服務(wù)內(nèi)容，從而達到優(yōu)化企業(yè)核心競爭力和提高市場應(yīng)物業(yè)變能力的一種管理模式。合作雙方秉持信任是達到理想服務(wù)外包效果的必要前提，但是供應(yīng)商是否值得信賴只有在雙方做完決策和服務(wù)外包效果產(chǎn)生之后才會暫露頭角，在這種情況下，過度信任可能就產(chǎn)生了[1]。參照Rousseau對信任的描述，本文定義“過度信賴”是發(fā)包方對供應(yīng)商意圖、行為的期許超出了供應(yīng)商自己應(yīng)該具有的水平，從而導(dǎo)致發(fā)包方自身的脆弱性超出應(yīng)有水平的一種現(xiàn)象。

Mayer、Farrell及諸多后續(xù)研究將信任歸并為“能力型信任”和“善意型信任”兩大類[2]，本文借鑒前人對信任的劃分方法，將“過度信賴”劃為“過度的能力信賴”和“過度的善意信賴”兩大類。這樣的劃分更符合本文對體育場館服務(wù)外包過度信賴問題的研究視角，即發(fā)包方對供應(yīng)商技能水平的評估高于自身應(yīng)有的水準(zhǔn)，發(fā)包方高估了供應(yīng)商對自身福利的關(guān)心程度。

3 體育場館服務(wù)外包過度信任的直接表現(xiàn)形式

3.1 發(fā)包方忽視對供應(yīng)商投標(biāo)履歷的鑒定與服務(wù)分包的處理

服務(wù)外包分為信息技術(shù)外包服務(wù)（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)（BPO），它們都是基于IT技術(shù)的服務(wù)外包。經(jīng)行業(yè)借鑒，近年來國內(nèi)外許多管理規(guī)模大、管理項目多的企業(yè)也紛紛將設(shè)備維護、公共秩序維護、保潔、綠化等單項服務(wù)項目采用公開招標(biāo)的方式外包給專業(yè)的物業(yè)服務(wù)公司，并取得了初步成效。美國《康州哈特福德球公開招標(biāo)文件》規(guī)定，投標(biāo)方向招標(biāo)方提供合作經(jīng)驗、優(yōu)勢強項、單位背景等材料，由招標(biāo)方成立的資格預(yù)審委員會對其嚴(yán)格評審，招標(biāo)方從眾多投標(biāo)對象中擇優(yōu)簽約合作[3]，但國內(nèi)某些場館并未依此嚴(yán)格執(zhí)行。如我國中部某體育中心與物業(yè)管理公司合作期間，并未依照合同內(nèi)容對公司提供材料的真實性與合法性進行嚴(yán)密審查，即使是發(fā)生供應(yīng)商以簽署合約的形式將自身承擔(dān)的某些服務(wù)項目轉(zhuǎn)包給第三方服務(wù)機構(gòu)，由其供應(yīng)體育場館的某些服務(wù)項目的服務(wù)分包情況時，發(fā)包方過度信賴供應(yīng)商，忽略對供應(yīng)商分包合同的審查。

3.2 發(fā)包方過度信賴供應(yīng)商，缺乏風(fēng)險防范意識

根據(jù)筆者實地調(diào)查的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，場館經(jīng)營方式以自主經(jīng)營為主，屬場館的清潔衛(wèi)生、安保、飲食等后勤服務(wù)項目則以委托經(jīng)營或結(jié)合自我服務(wù)與委托經(jīng)營為輔（見表1），如國家游泳中心（水立方）、武漢體育中心、無錫市體育場館和訓(xùn)練管理中心等。被訪場館項目運營工作人員和科研專家們普遍認為體育場館業(yè)務(wù)外包存在一定的風(fēng)險（見表2），其衡量是根據(jù)場館損失概率和損失程度來確定外包風(fēng)險比例高低的，即RE=P(UO)?L(UO)，RE表示風(fēng)險暴露，P(UO)表示損失概率，L(UO)表示損失程度[4]。由表可知，“過分依賴供應(yīng)商的風(fēng)險”對應(yīng)的風(fēng)險暴露最大，反映出發(fā)包方風(fēng)險防范意識薄弱，容易發(fā)生對供應(yīng)商的過度依賴。

3.3 發(fā)包方對供應(yīng)商的考核與監(jiān)管趨于形式

體育場館服務(wù)外包合同規(guī)定發(fā)包方應(yīng)定期對供應(yīng)商進行績效考核、全面監(jiān)管。體育場館通過對比外包實施前后運營成本及消費者滿意程度，再與其他地區(qū)規(guī)模相近的場館進行橫向比較，最后須對供應(yīng)商的合作情況、履約情況和信譽度等做出評價，為后期續(xù)約或重新選擇供應(yīng)商提供參考。然而，多數(shù)發(fā)包方在合作初期表現(xiàn)敏感，隨著時間的推移，這種績效考核與監(jiān)管趨于形式。即使雙方事先會制定清晰的各項管理目標(biāo)及措施，由于發(fā)包方在考慮到以往與物業(yè)公司多次較滿意的合作經(jīng)驗后，過度依賴供應(yīng)商提供的投標(biāo)信息及經(jīng)營管理方案，使得原擬定的考核策劃與物業(yè)管理整體設(shè)想形同虛設(shè)。公司為免去員工崗前培訓(xùn)和各種社會保險費用等成本，不惜聘用低層次的臨時勞務(wù)工，工資待遇方面未能依照《中華人民共和國勞動法》第46條規(guī)定施行“工資分配應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配原則—同工同酬”等。

表1 調(diào)查體育場館針對服務(wù)性工作采取的經(jīng)營方式TableⅠ Operation Means of the Service Work Adopted by the Sports Facilities

表2 體育場館項目運營外包的主要風(fēng)險（多項選擇）TableⅡ Main Risks of the Operation Outsourcing of Sports Facilities(multiple choice)

4 體育場館服務(wù)外包過度信賴的危害

發(fā)包方過度信賴供應(yīng)商可能會導(dǎo)致消極的后果，處于過度信賴的發(fā)包方不可能及時地監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的瀆職，結(jié)果，往往供應(yīng)商實際上是不值得信任的，然而發(fā)包方事后才對供應(yīng)商的剝削行為表現(xiàn)得異常敏感[5]。

4.1 外包成本大幅增加

場館選擇服務(wù)外包最大的目的就是降低成本，但是外包合同的價格相對固定，在合同執(zhí)行期間，供應(yīng)商可能會提供附加服務(wù)，基于對供應(yīng)商的過度信賴，發(fā)包方基本上是照單全收，這其中的協(xié)調(diào)成本不是絕對的增加，也可能相對增加。由于現(xiàn)代技術(shù)逐步更新，其成本會隨著時間的推移而下降，相對固定的外包合同價格與不斷下降的技術(shù)成本之間形成了不對稱性，供應(yīng)商為了降低成本、賺取邊際收益或不會主動引進新技術(shù)，或引進新技術(shù)而服務(wù)價格并未下降?？傊?，服務(wù)費用不但不隨技術(shù)成本的降低而變化，反而相對來說更昂貴,從而與發(fā)包方想要分享信息技術(shù)進步、降低成本的初衷背道而馳[6]。

4.2 服務(wù)質(zhì)量難以保障

服務(wù)外包一般是按照強制性招標(biāo)方式進行，發(fā)包方通過評估服務(wù)質(zhì)量、價格、服務(wù)能力、資信等方面確定供應(yīng)商。簽約后，通常只能控制對方的管理者或代表，操作作業(yè)者是較難控制的，且控制的成本很大?？紤]到工資待遇，最直接干活的人可以聽也可以不聽物業(yè)公司的指導(dǎo)與要求，或者偷工減料，使質(zhì)量在第一現(xiàn)場難以保障?！皩I(yè)化”公司的員工若沒有接受過實際的專業(yè)化培訓(xùn)，就會致使服務(wù)效果達不到業(yè)主的期望；假如把服務(wù)要求寫在合同上，又易使專業(yè)公司把合同條款當(dāng)作最終的工作目標(biāo)，造成短期合同效應(yīng)。顯然，以上是服務(wù)外包中客觀存在的難題，發(fā)包方過度信賴供應(yīng)商的能力和表現(xiàn)，服務(wù)質(zhì)量難以保障。

4.3 利益關(guān)系暴露無遺

首先，服務(wù)外包合同是建立在委托-代理關(guān)系理論基礎(chǔ)上的關(guān)系契約，其不完整和缺乏靈活性的缺點容易誘發(fā)供應(yīng)商的機會主義行為。其次，體育場館服務(wù)外包的3個階段（發(fā)包方選擇是否外包，供應(yīng)商選擇是否接受委托，供應(yīng)商接受委托后有權(quán)再次選擇努力或者偷懶）并非同時進行，階段銜接存在漏洞。最后，為避免尷尬局面發(fā)生，發(fā)包方一旦選擇了服務(wù)外包, 發(fā)包方就有可能切斷了自身學(xué)習(xí)所處領(lǐng)域技術(shù)的最新發(fā)展及應(yīng)用途徑的機會,造成發(fā)包方過度依賴供應(yīng)商的局面。當(dāng)消極的外包情況發(fā)生時，發(fā)包方主動地自我說服，主觀性假定供應(yīng)商無過失或無罪，從而延誤了發(fā)包方對供應(yīng)商剝削行為的識別，導(dǎo)致外包效果不理想。

4.4 削弱發(fā)包方整體競爭力

發(fā)包企業(yè)的整體競爭力是由核心競爭力和非核心競爭力共同組成的，基于“木桶原理”，決定發(fā)包方整體競爭力的是非核心業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，即體育場館服務(wù)外包的效益。雖然供應(yīng)商擁有專業(yè)的經(jīng)營管理團隊，但是發(fā)包方將自身的優(yōu)勢技術(shù)和精力集中到核心業(yè)務(wù)上，相比分配到外包業(yè)務(wù)上的精力就少，加之企業(yè)文化沖突和利益集團的不可規(guī)避性，要讓供應(yīng)商身臨其境地維護發(fā)包方的權(quán)益可謂步履維艱，使得體育場館的非核心業(yè)務(wù)缺乏相對的競爭優(yōu)勢，從而削弱發(fā)包方的整體競爭力。

5 體育場館服務(wù)外包過度信賴產(chǎn)生的主要原因

5.1 發(fā)包方過于依賴供應(yīng)商

發(fā)包方在建立信任關(guān)系、影響信任水平至是否最終淪為過度信賴中扮演著重要的角色，其決策往往受到心理因素的影響而做出非理性的行為——“自我羊群效應(yīng)”[7]，即基于以往的外包經(jīng)驗推想供應(yīng)商是否可信。當(dāng)合作雙方第一次接觸后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商是可信的，從而產(chǎn)生了第一次認同與信任，接著在大腦里就形成了“信賴印象”，便有了第二、第三甚至更多次數(shù)的合作，此時就產(chǎn)生了信賴的“自我羊群效應(yīng)”。所以，雙方有過的成功信賴經(jīng)歷越多，越是傾向于在新的環(huán)境中選擇信任對方，發(fā)包方自我保護意識薄弱，過于依賴供應(yīng)商。

5.2 供應(yīng)商的尋租行為

供應(yīng)商是市場經(jīng)濟主體，發(fā)包方和相關(guān)行政部門掌握分配政治資源和經(jīng)濟資源的權(quán)力。供應(yīng)商在交易過程中為了最大限度地追求一種高額壟斷利潤，獲得除管理費用外的收益，便由公司利益集團向發(fā)包方游說或行賄，以爭取發(fā)包方相關(guān)部門的庇護?！禔EG委托經(jīng)營管理合同》明文規(guī)定發(fā)包方有權(quán)在每一經(jīng)營管理年度期滿后委托有資質(zhì)的社會中介機構(gòu)對所委托經(jīng)營管理的資產(chǎn)狀況經(jīng)行審計、評估；供應(yīng)商應(yīng)主動接受發(fā)包方的監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，涉及場館開發(fā)利用等項目須經(jīng)發(fā)包方同意并報體育行政主管部門批準(zhǔn)[8]。但在實際操作過程中，供應(yīng)商往往不能安分守己，為減輕行政束縛和降低經(jīng)營成本向行政部門和發(fā)包方行賄、追求租金的現(xiàn)象比比皆是；受賄方接受賄賂之后，便提供給供應(yīng)商以政治權(quán)力之便，表現(xiàn)出過于信賴供應(yīng)商的外包能力，大大削減了消費者剩余。

5.3 信息不對稱

完全競爭市場上，能夠?qū)崿F(xiàn)帕累托最優(yōu)狀態(tài)的一個重要假定就是完全信息，然而，在現(xiàn)實交易中，人們對信息的掌握往往表現(xiàn)為信息不對稱。供應(yīng)商直接參與場館的服務(wù)外包，掌握的信息自然就比發(fā)包方多且新。即使供應(yīng)商定期向發(fā)包方匯報工作進展，由于滯后性與競爭排他性，二者在時間和空間上表現(xiàn)出信息不對稱，導(dǎo)致了發(fā)包方作出不自覺地偏袒供應(yīng)商、過分依賴對方行為意圖的逆向選擇，及供應(yīng)商也出現(xiàn)轉(zhuǎn)嫁外包成本、增加自身效用的道德風(fēng)險。

5.4 服務(wù)外包監(jiān)管體系尚待完善

對公共體育場館服務(wù)外包的監(jiān)管，是公共體育場館運營管理改革的重要環(huán)節(jié)，其重點內(nèi)容分為外包單位進入之前的市場準(zhǔn)入監(jiān)管和外包單位進入以后的事后監(jiān)管。國外體育場館的監(jiān)管內(nèi)容一般包括：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管、財務(wù)審查、第三方獨立機構(gòu)監(jiān)管、履約保證以及對部分重要的第三方合同的審查等[9]。我國承接服務(wù)外包的供應(yīng)商與國際企業(yè)相差甚遠，有53%的企業(yè)沒有建立規(guī)范管理流程，僅僅60%的企業(yè)通過了國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的認證。

5.5 考核與激勵制度建設(shè)滯后

由于體育場館的服務(wù)外包在國內(nèi)尚處于初步發(fā)展階段，外包企業(yè)技術(shù)不夠成熟，常常伴有各種問題。除了外部體制問題，發(fā)包方內(nèi)部機制建設(shè)滯后。一方面，考核激勵制度建設(shè)缺乏體系性和規(guī)范性；人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，部門設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對性；激勵手段較為單一，管理者容易誤以為只有貨幣性收入是一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或是精神激勵涵蓋面較窄，亦或是只倚重負激勵等懲罰手段；績效考核指標(biāo)設(shè)定與組織目標(biāo)偏離較大，且缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，導(dǎo)致績效考核流于形式。另一方面考核激勵制度未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調(diào)整，修訂缺乏規(guī)范的制度和流程。類似滯后的評價激勵制度使得發(fā)包方對“專業(yè)”的供應(yīng)商寄予厚望，容易滋生供應(yīng)商的機會主義行為。

6 對策

為解決體育場館物業(yè)服務(wù)外包產(chǎn)生的過度信賴問題，依據(jù)國內(nèi)部分體育場館的成功經(jīng)驗以及專家學(xué)者建議，提出如下對策。

6.1 公開遴選專業(yè)誠信的供應(yīng)商

為防范招投標(biāo)活動中操作、監(jiān)督人員的舞弊現(xiàn)象，避免招標(biāo)活動中的賄標(biāo)行為發(fā)生和最大限度內(nèi)選擇投標(biāo)商，建議發(fā)包方采用公開招標(biāo)的方式遴選專業(yè)誠信的供應(yīng)商。嚴(yán)格執(zhí)行公開發(fā)布招標(biāo)公告、投標(biāo)方報名后資格預(yù)審、投標(biāo)方交納投標(biāo)保證金、依法組建評標(biāo)委員會、資格后審、中標(biāo)、合同談判與簽訂等流程，從服務(wù)質(zhì)量、價格、服務(wù)能力、合作經(jīng)驗、優(yōu)勢強項、功能性質(zhì)、單位背景、信譽各方面公開、透明、公平地遴選出觀念新穎、信譽良好、價格適中、外包經(jīng)驗豐富、技術(shù)能力一流的供應(yīng)商。

6.2 優(yōu)化服務(wù)外包合同

為了避免因信息不對稱、契約不完全等因素導(dǎo)致無法有效約束當(dāng)事人而產(chǎn)生投機行為，建議服務(wù)外包合同結(jié)合正式契約與關(guān)系契約。在正式契約中，除了涵蓋費用、移交、保險、合同變更、解除或終止等內(nèi)容外，還要進一步細化服務(wù)范圍、服務(wù)等級、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確保密條款、知識產(chǎn)權(quán)及不可抗力的處理規(guī)定，適當(dāng)加入需求變更、費用調(diào)整辦法、爭端解決程序等約定；在關(guān)系契約中，需要采用一種激勵機制和收益共享機制以協(xié)調(diào)利益沖突，鼓勵雙方合作以總體剩余價值最大化為目的，通過長期合作建立信任機制，形成長效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

6.3 完善服務(wù)外包激勵考核機制

在績效考核方面，建議發(fā)包方選擇合適的考評方法和指標(biāo)，設(shè)定合適的指標(biāo)權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考評周期；成立專門的績效管理委員會，下設(shè)專門的績效管理執(zhí)行部門，由部門的主要管理者和有經(jīng)驗的員工代表負責(zé)績效管理等，以建立健全績效管理組織和責(zé)任體系。在有效激勵方面，依據(jù)心理學(xué)家馬斯洛需要層次論和赫茨伯格雙因素論，建議相關(guān)部門借鑒美國成功的服務(wù)外包經(jīng)驗實施報酬計劃，在基本經(jīng)營管理費用之上增加明確的激勵費用：物質(zhì)層面，可采用利潤分享的酬薪、福利以及損耗獎勵等方式；精神層面，可采用授權(quán)、業(yè)績競賽、短期培訓(xùn)等方式，使相關(guān)工作人員從自我激勵向超我激勵轉(zhuǎn)變，推進服務(wù)外包的可持續(xù)發(fā)展。

6.4 強化體育場館服務(wù)外包質(zhì)量監(jiān)管

目前我國涉及公共體育場館物業(yè)服務(wù)外包監(jiān)管的現(xiàn)行法律文件甚少，建議監(jiān)管部門確定監(jiān)管目標(biāo)，建立職責(zé)明確、相對獨立的監(jiān)管機構(gòu)，明確監(jiān)管內(nèi)容，構(gòu)建監(jiān)管機制，形成多元化監(jiān)管主體，最大限度地規(guī)避風(fēng)險。合同簽訂之前，雙方應(yīng)該明確責(zé)權(quán)內(nèi)容，制定合適的風(fēng)險應(yīng)對策略；合同簽訂之后，發(fā)包方需提高警惕，從場館運營的設(shè)備完好率、能耗綜合管理和創(chuàng)新增值服務(wù)、社會服務(wù)滿意度等全面考核外包質(zhì)量，避免供應(yīng)商對發(fā)包方的剝削。

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