萬娟

【摘 要】為應(yīng)對利率市場化的縱深推進(jìn)、金融脫媒的不斷加快、互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展及同業(yè)競爭的日益激烈，提高網(wǎng)點(diǎn)在拓展市場、維護(hù)客戶、產(chǎn)品營銷等方面的能力，增強(qiáng)農(nóng)村信用社的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)打造“五大銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，2013年江西省農(nóng)村信用社正式提出了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，并在全省范圍內(nèi)選取新余農(nóng)商行、贛昌農(nóng)商行、灣里區(qū)聯(lián)社為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)單位，本文以三個試點(diǎn)單位為例，分析江西省農(nóng)村信用社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、存在問題及提出相關(guān)對策建議，進(jìn)而對江西農(nóng)信社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提出相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)信社；網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

一、江西省農(nóng)村信用聯(lián)社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作現(xiàn)狀

江西省農(nóng)村信用聯(lián)社成立于2004年，經(jīng)過十年的改革發(fā)展，轄內(nèi)成員行社88家，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)2502個，2013年末，全省農(nóng)村信用社資產(chǎn)總量達(dá)4756.53億元，負(fù)債總額為4396.16億元，各項(xiàng)存款余額達(dá)3816.94億元，占市場份額為19.64%，各項(xiàng)貸款余額為2313.96億元，占市場份額為17.87%。[ 數(shù)據(jù)引自2014年江西省農(nóng)村信用合作聯(lián)社工作報(bào)告]2013年江西省農(nóng)村信用社正式提出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，下發(fā)可《江西省農(nóng)村信用社（農(nóng)商銀行）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作實(shí)施方案》、《江西省農(nóng)村信用社（農(nóng)商銀行）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施手冊》并在全省范圍內(nèi)選取了新余農(nóng)商行、贛昌農(nóng)商行、灣里區(qū)聯(lián)社為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)單位，三個單位分別以灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用社、贛昌農(nóng)商行營業(yè)部、新余農(nóng)商行城北分理處作為試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，同時根據(jù)江西省聯(lián)社的工作部署，分別制定了《網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方案》、《網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)方案》、《網(wǎng)點(diǎn)布局及優(yōu)化方案》、《客戶維護(hù)方案》、《業(yè)務(wù)預(yù)受理方案》、《“四掃三進(jìn)”方案》， 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要做了以下工作：

1.進(jìn)行了網(wǎng)點(diǎn)功能定位分類

根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)位、業(yè)務(wù)狀況、規(guī)模情況、客戶對接群體、營業(yè)面積等對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行功能定位，其中新余農(nóng)商行城北分理處定位為專業(yè)特色服務(wù)店、灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用社、贛昌農(nóng)商行營業(yè)部定位為綜合旗艦店。在此基礎(chǔ)上，試點(diǎn)單位也對轄內(nèi)其他網(wǎng)點(diǎn)重新分類，如灣里區(qū)聯(lián)社將轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)分為綜合旗艦店、專業(yè)特色服務(wù)店、金融便利店三類，形成公務(wù)員消費(fèi)貸款服務(wù)中心、下崗再就業(yè)貸款服務(wù)中心、按揭貸款服務(wù)中心等九大服務(wù)中心。

2.進(jìn)行了網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局優(yōu)化

三家單位分別對網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局進(jìn)行了調(diào)整包括填單臺位置、宣傳折頁擺放、座椅朝向等。贛昌農(nóng)商行調(diào)整了填單臺位置；灣里區(qū)聯(lián)社對網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部進(jìn)行功能分區(qū)，分為高柜結(jié)算區(qū)即現(xiàn)金區(qū)、低柜信貸理財(cái)區(qū)、VIP客戶服務(wù)區(qū)、自助銀行服務(wù)區(qū)、理財(cái)區(qū)（分公開和私密）、客戶洽談區(qū)、網(wǎng)銀和手機(jī)銀行體驗(yàn)區(qū)。

3.調(diào)整了網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置

為解決人員緊張問題，三個試點(diǎn)單位分別進(jìn)行了崗位設(shè)置調(diào)整，如新余農(nóng)商行城北分理處原來6個綜合柜員崗調(diào)整為5個先進(jìn)柜員崗和1個非現(xiàn)金柜員崗位；灣里區(qū)聯(lián)社將業(yè)務(wù)拓展部、小微事業(yè)部、票據(jù)中心入駐嶺口路信用社辦公，強(qiáng)化嶺口路信用社綜合服務(wù)水平。

4.進(jìn)行了文明規(guī)范化導(dǎo)入

為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)文明規(guī)范化服務(wù)，三個試點(diǎn)單位都進(jìn)行了專業(yè)培訓(xùn)，尤其是對廳堂營銷技巧。如灣里區(qū)聯(lián)社邀請北京深川公司對文明規(guī)范化服務(wù)進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)；贛昌農(nóng)商行營業(yè)部梳理了核心服務(wù)流程、營銷起步曲提升員工合規(guī)意識、服務(wù)意識、營銷意識。

5.開展了業(yè)務(wù)外拓活動

為改變傳統(tǒng)被動營銷方式，三個試點(diǎn)單位都積極開展“四掃三進(jìn)”活動（掃街、掃樓、掃村、掃園區(qū)，進(jìn)社區(qū)、進(jìn)園區(qū)、進(jìn)村組）。贛昌農(nóng)商行對彩虹世紀(jì)城小區(qū)開展“四掃”活動，收集客戶信息200多條；灣里區(qū)聯(lián)社實(shí)行客戶經(jīng)理包片分區(qū)，建立客戶信息檔案，篩選重點(diǎn)客戶和潛在客戶進(jìn)行上門營銷；新余農(nóng)商行實(shí)行逐一上門宣講政策、產(chǎn)品，維護(hù)老客戶，拓展新客戶。

6.對存量客戶分層管理

為使客戶價值創(chuàng)造與銀行資源配置相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)客戶重點(diǎn)維護(hù)、一般客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)。贛昌農(nóng)商行營業(yè)部共梳理存款大客戶400余戶，分別劃到不同客戶經(jīng)理名下維護(hù)，并與績效掛鉤；灣里區(qū)聯(lián)社將客戶分為普通客戶、VIP客戶、高端客戶三種，分別由柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)管理維護(hù)；新余農(nóng)商行石城分理處梳理高端客戶50余戶，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對外維護(hù)、非現(xiàn)金柜員廳堂維護(hù)、對公帳戶網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人及非現(xiàn)金柜員拓展維護(hù)。

二、江西省農(nóng)村信用社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型存在的問題

經(jīng)過系列轉(zhuǎn)型發(fā)展舉措，三家試點(diǎn)單位網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)布局趨于合理化、員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及營銷意識得到了顯著提升，廳堂營銷分為愈加濃厚，客戶管理從粗放走向精細(xì)，農(nóng)信社諸多傳統(tǒng)的詬病，如經(jīng)營思想陳舊、服務(wù)不規(guī)范、風(fēng)險防范薄弱、產(chǎn)品單一等問題得到改變，農(nóng)村信用社社會形象得到提升，但在江西省農(nóng)信社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的路上仍存在諸多問題值得思考。

1.金融產(chǎn)品問題

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和營銷，以什么服務(wù)，營銷什么的關(guān)鍵是金融產(chǎn)品。從江西省農(nóng)信社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推進(jìn)進(jìn)程看，強(qiáng)調(diào)更多的是物理環(huán)境的改變和服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，對推進(jìn)農(nóng)信社金融產(chǎn)品創(chuàng)新沒有實(shí)質(zhì)性變化。代理保險業(yè)務(wù)、貴金屬銷售等中間業(yè)務(wù)才剛開設(shè)，理財(cái)產(chǎn)品、基金業(yè)務(wù)、信用卡等其他銀行常規(guī)業(yè)務(wù)均未開設(shè)，電子銀行產(chǎn)品與其他銀行相比毫無競爭力。如新余農(nóng)商行城北分理處的定位是專業(yè)特色，現(xiàn)在開辦的業(yè)務(wù)主要有存取款、匯兌結(jié)算、中間業(yè)務(wù)及小微貸款業(yè)務(wù)部的貸款出賬收回等，金融產(chǎn)品傳統(tǒng)單一，難以體現(xiàn)專業(yè)特色。贛昌農(nóng)商行營業(yè)部、灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用定位為綜合旗艦店，很多業(yè)務(wù)還是傳統(tǒng)的農(nóng)信社業(yè)務(wù)，與其他銀行相比難以體現(xiàn)綜合。

2.員工隊(duì)伍問題

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是人，由于歷史等多方面原因，江西省農(nóng)村信用社人力資源管理中面臨著總量不足、結(jié)構(gòu)性緊缺的矛盾，員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)與推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，建設(shè)現(xiàn)代化商業(yè)銀行還有不小的差距。2013年末，江西省農(nóng)信社客戶經(jīng)理總數(shù)為7234人，占全省網(wǎng)點(diǎn)員工人數(shù)的39%，很多客戶經(jīng)理都是信貸工廠的“材料員”，營銷能力和風(fēng)險把控能力尚未達(dá)到現(xiàn)代銀行客戶經(jīng)理要求。2013年末，江西省農(nóng)信社大堂經(jīng)理239人，226個網(wǎng)點(diǎn)配備的大堂經(jīng)理，占城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的18%，根本原因是網(wǎng)點(diǎn)人員緊缺，如試點(diǎn)的三個網(wǎng)點(diǎn)僅灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用社配有大堂經(jīng)理1名。同時江西省農(nóng)信社員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出，如年齡結(jié)構(gòu)矛盾、專業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾，如灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用社全體員工都為80后，隊(duì)伍過于年輕缺乏年齡梯度，產(chǎn)品研發(fā)類人才嚴(yán)重匱乏，嚴(yán)重制約著農(nóng)信社金融產(chǎn)品創(chuàng)新。

3.管理方式問題

雖然很多成員行社進(jìn)行了精細(xì)化管理導(dǎo)入，但江西省農(nóng)信社還處于經(jīng)驗(yàn)型管理階段。技術(shù)化、數(shù)量化、信息化的管理工具應(yīng)用明顯落后于同業(yè)。定性判斷多，定量分析少，這使得對多業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況無法做出精確的分析，對未來的發(fā)展趨勢無法做出準(zhǔn)確的預(yù)測。如客戶管理系統(tǒng)落后，對于客戶的貢獻(xiàn)度只能人工統(tǒng)計(jì)，未能實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理；理財(cái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不支持開放式理財(cái)業(yè)務(wù)，無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上認(rèn)購；縣級聯(lián)社無法進(jìn)行手機(jī)銀行數(shù)據(jù)分析；季度結(jié)息停留在手工階段等，這些粗放式管理手段嚴(yán)重制約網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。

4.服務(wù)規(guī)范化問題

以獨(dú)立法人存在縣級聯(lián)社，雖然江西省聯(lián)社成立十周年，但是各法人聯(lián)社服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象普遍存在，制度文本薄弱，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)依靠師徒傳授模式。現(xiàn)在各成員行社都是自行聘請培訓(xùn)公司進(jìn)行文明規(guī)范化導(dǎo)入，每個公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，導(dǎo)入后能否具有普適性，能否保證不與其他聯(lián)社不沖突值得深思。如灣里區(qū)聯(lián)社嶺口路信用社第一批入駐的20名員工是在全省農(nóng)信社選調(diào)的，工作初期因?yàn)楦鞒蓡T行社規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不一出現(xiàn)了較長時間的磨合。

5.績效考核問題

為引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，三家試點(diǎn)單位分別對原有績效考核方案進(jìn)行完善，如新余農(nóng)商行制定了《大堂經(jīng)理等級評定辦法》，灣里區(qū)聯(lián)社出臺了《客戶經(jīng)理等級管理辦法》，但是績效考核的弊端仍然突顯，一是考核內(nèi)容沒有體現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。如贛昌農(nóng)商行柜員和客戶經(jīng)理的績效考核主要由業(yè)務(wù)量和網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)完成情況構(gòu)成，而業(yè)務(wù)量主要是傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)量，沒有體現(xiàn)績效考核對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的引導(dǎo)作用；二是考核內(nèi)容沒有量化到個人。很多成員行社績效考核主要考核單位及個人崗位，沒有考核到個人。如灣里區(qū)聯(lián)社個人績效考核主要根據(jù)部門任務(wù)完成情況和個人崗位系數(shù)，雖然有業(yè)務(wù)量考核但是所占比重較小，考核中難以體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)度。

6.網(wǎng)點(diǎn)布局問題

與其他商業(yè)銀行相比，農(nóng)村信用社在網(wǎng)點(diǎn)布局方面具有一定的政策性，因?yàn)樗缲?fù)著貧困落后地區(qū)普惠金融的重要職責(zé)，所以農(nóng)信社很難從盈利角度撤并一些虧損低效網(wǎng)點(diǎn)。江西省農(nóng)信社鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)很多都處于虧損狀態(tài)，如灣里區(qū)聯(lián)社2012年三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)都是虧損，適者生存的競爭環(huán)境下，誰為農(nóng)信社的網(wǎng)點(diǎn)布局買單值得深思。另外，農(nóng)信社經(jīng)營呈現(xiàn)強(qiáng)烈的區(qū)域性特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)區(qū)域金融服務(wù)，很難實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，這也限制了成員行社轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、江西省農(nóng)村信用社網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型建議

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是江西省農(nóng)信社的一場改革，先行試點(diǎn)情況很多經(jīng)驗(yàn)舉措值得學(xué)習(xí)推廣，存在的問題同樣在農(nóng)信社具有普遍性，如何正視問題、解決問題加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型值得深思。

1.強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作支持

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個概念性命題，對于成員行社尤其是網(wǎng)點(diǎn)、基層員工而言更需要的知道要怎樣轉(zhuǎn)。這就需要有一個至上而下的轉(zhuǎn)型支持。政府應(yīng)對偏遠(yuǎn)虧損鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)予以補(bǔ)助，彌補(bǔ)因政策性網(wǎng)點(diǎn)布局帶來的損失。同時放寬跨區(qū)設(shè)點(diǎn)的限制，鼓勵多元化經(jīng)營。江西省聯(lián)社應(yīng)建立長效引導(dǎo)機(jī)制，選派具有專業(yè)水準(zhǔn)的專家進(jìn)駐試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的跟蹤輔導(dǎo)，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這個概念內(nèi)化到網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的每個細(xì)節(jié)。

2.優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型五要素

（1）優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。著力解決員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化矛盾問題，尤其是綜合素養(yǎng)問題。把好準(zhǔn)入關(guān)，從源頭抓起。江西省農(nóng)信社人員招聘主要來自統(tǒng)一招聘考試、職工子女置換、派遣工，提高統(tǒng)一招聘考試條件設(shè)置門檻，部分崗位實(shí)行年薪制。把好培養(yǎng)關(guān)，培養(yǎng)塑造好。改變傳統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化營銷能力和專業(yè)能力培養(yǎng)。把好引進(jìn)關(guān)，抓好薄弱環(huán)節(jié)。對緊缺性崗位做好人才引進(jìn)，尤其是產(chǎn)品專業(yè)性人才及資源營銷性人才。

（2）優(yōu)化客戶管理，實(shí)現(xiàn)客戶分層服務(wù)。通過建立簡單業(yè)務(wù)和低端客戶向自助服務(wù)區(qū)分流，公司客戶和年輕客戶向網(wǎng)上銀行分流，中高端個人客戶向理財(cái)中心、財(cái)富中心和私人銀行服務(wù)分流的多層次服務(wù)渠道體系，降低對中低端客戶的服務(wù)成本，維護(hù)并挖掘中高端客戶，提升中高端客戶群體占比份額。

（3）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，解決服務(wù)什么。一是抓好農(nóng)商行改制工作。2013年末，江西省共有成員行社88家，大部分成員行社還是信用聯(lián)社，嚴(yán)重制約經(jīng)營范圍及業(yè)務(wù)開辦。二是多元化經(jīng)營。通過營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多元化經(jīng)營，加強(qiáng)資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)等不同產(chǎn)品的交叉銷售，改變營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)功能單一的局面，從而提高零售網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營效益，如加大推廣理財(cái)、外匯、貴金屬代理、手機(jī)銀行、資產(chǎn)證卷化、票據(jù)貼現(xiàn)等新興業(yè)務(wù)。

（4）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)效率服務(wù)。由江西省聯(lián)社統(tǒng)一實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造，改變當(dāng)前各成員行社服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作和服務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提升客戶忠誠度和滿意度。

（5）優(yōu)化績效考核，實(shí)現(xiàn)考核精細(xì)化管理。優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)，加快推進(jìn)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）試點(diǎn)推廣，改變粗放式績效考核現(xiàn)狀，將績效考核和部門、員工貢獻(xiàn)度緊密結(jié)合，考核到個人，最大限度激發(fā)部門和個人的能動性。

3.制定網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型考核評價標(biāo)準(zhǔn)

江西省農(nóng)信社制定了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施方案、編寫了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型操作手冊，三個試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境更加優(yōu)化、服務(wù)更加規(guī)范化，但是是否逐一推進(jìn)了就是轉(zhuǎn)型了，如何去評價網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成效。因此，江西省聯(lián)社應(yīng)制定《轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)驗(yàn)收評級辦法》及《轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)考核評價辦法》，對通過驗(yàn)收的轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)，定期進(jìn)行考核評價，重點(diǎn)考核網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)功能、經(jīng)營業(yè)績、收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類別、營銷能力、服務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、管理方式、服務(wù)效率、客戶滿意度等。驗(yàn)收及考核評價結(jié)果作為下一年度網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型資源配置的重要依據(jù)，不達(dá)標(biāo)的予以通報(bào)并限期完善或整改。

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