羅進

摘 要：隨著國際競爭的加劇以及我國產業(yè)結構的調整，購重組并已成為我國煙草企業(yè)資產重組和資源重新配置的一種重要方式。經過多次并購重組，盡管我國煙草企業(yè)的競爭力有了較大提升，但是在我國煙草企業(yè)的并購重組中仍存在較多問題，制約了并購重組后企業(yè)經營效益的提升。本文探討了我國煙草企業(yè)并購重組的動機以及并購重組中存在的主要問題，并從政府、企業(yè)兩個角度提出了相關建議。

關鍵詞：煙草企業(yè)；并購重組；動因；存在問題

1.引言

煙草行業(yè)是我國國民經濟的支柱產業(yè)，年創(chuàng)利稅在國民經濟中占據較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長13.9%，對我國經濟增長和社會發(fā)展起著十分重要的作用^[1]。隨著我國煙草市場的逐步放開，國外煙草產品在國內市場的占有率日漸擴大，煙草市場國際化的趨向日漸突顯^[2]。我國的煙草產品要想提升在國際煙草市場上的占有率，必須增強企業(yè)市場競爭實力，而煙草企業(yè)間采取并購重組、優(yōu)勢互補則是提升其競爭實力的重要途徑。近年來，我國煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴張”的原則進行并購重組，雖然并購重組后國內煙草企業(yè)數量有所縮減，但一些并購后的煙草企業(yè)的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產生了一些負面影響。

2.我國煙草企業(yè)并購重組的動因

從世界范圍看，企業(yè)并購重組已經成為經濟全球化的重要特征和企業(yè)間進行優(yōu)勢互補、擴大規(guī)模，增強市場競爭力的重要方式。盡管企業(yè)并購重組方興未艾，但企業(yè)并購重組的成功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經對世界范圍內300多次企業(yè)并購重組的案例進行調查研究，發(fā)現近2/3的企業(yè)并購重組后并未達到預期目標，很多企業(yè)并購重組以失敗而告終。因此，我國煙草企業(yè)必須從并購重組的動機和目的出發(fā)，清楚的認識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風險，才能更加有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（1）優(yōu)化資源配置，實現產業(yè)結構調整

隨著我國煙草業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，同業(yè)競爭愈來愈激烈，與此同時，國內煙草市場放開后，國外煙草集團對國內煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團公司的沖擊，我國煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，提高資產的運行效率，進而實現整個產業(yè)結構的優(yōu)化調整，是推動我國煙草企業(yè)做大做強的主要動力。

通過并購重組，煙草企業(yè)能夠消除重復投資、重復建設、重復生產，以較小的成本進行快速擴張，不僅引導企業(yè)的資源實現最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產業(yè)鏈，促進行業(yè)整合。在并購重組過程中，企業(yè)通過采取股權轉讓、資產重組、股份回購、吸收合并等多種手段，為產業(yè)結構升級和經濟結構調整提供了重要路徑。

（2）實現協(xié)同效應

協(xié)同是經營者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應是指企業(yè)進行并購重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨效益之后之和，達到“1+1≥2”的效應。并購重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢，通過對管理資源、技術資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實現各種資源的互補和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效^[3]。

協(xié)同效應主要表現為企業(yè)的管理、經營、財務等方面的協(xié)同效應，認為企業(yè)進行并購的動機是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過并購重組使企業(yè)的生產達到規(guī)模經濟效應，降低生產成本，提升市場競爭實力。財務協(xié)同效應的實現主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務能力。管理協(xié)同效應主要表現為吸收關鍵管理技能，使研發(fā)部門進行有效融合等方面。

（3）對市場資源的需求

促使我國煙草企業(yè)并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全國的范圍內，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴大經營規(guī)模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴張，一個行之有效的方法就是進行跨區(qū)域企業(yè)并購重組，參與所在地煙草企業(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產品以較低的成本進入所在區(qū)域以外的市場。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動了地方經濟的發(fā)展，但要真正成長為國際性的大品牌，需要走出去，走向國際化。

3.我國煙草企業(yè)并購重組存在的問題

3.1并購重組以“行政為主、市場為輔”，市場作用難以發(fā)揮

由于我國的煙草行業(yè)的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔”的模式，比如，政府對其持有的煙草企業(yè)股份進行轉讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購行為?？v觀我國煙草業(yè)的并購重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標，而企業(yè)進行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應遵循一定的市場規(guī)律。我國煙草企業(yè)在并購重組過程中主要依靠行政命令來推進，然而政府對企業(yè)的市場應行為進行過渡的干預比較影響企業(yè)并購后的經濟效益。倘若企業(yè)進行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業(yè)的并購整合的預期目標和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴重忽視，企業(yè)進行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我國煙草企業(yè)在并購重組過程中減少行政干預，真正發(fā)揮市場主體的作用，實現資源的優(yōu)化配置。

3.2重并購、輕整合

縱觀我國煙草企業(yè)的并購重組過程，多數煙草企業(yè)的并購僅是單純地“合二為一”，缺乏對管理體制、組織結構、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場資源等方面進行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司重組研究的過程中，發(fā)現企業(yè)進行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購重組往往只側重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購后的整合階段，這使得企業(yè)并購后很難在短時間內融合發(fā)展。從我國煙草企業(yè)的并購重組實踐來看，很多企業(yè)只注重并購前期的實施，不注重并購后期的整合，雖然擴大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來企業(yè)規(guī)模效益、核心競爭力的有效提升，反而使企業(yè)整體質量不斷下降，為我國煙草企業(yè)未來的發(fā)展埋下了較大隱患。

3.3并購重組后存在“大企業(yè)病”

自2003年起，我國煙草業(yè)實行了大企業(yè)、大品牌、大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃?！笃髽I(yè)指的是為了創(chuàng)出名牌、應對國外名牌的競爭，逐漸砍掉生產能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業(yè)帶來了‘大企業(yè)病等新問題。我國煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現在以下方面：機構臃腫，組織架構不清晰，管理部門較多，造成責任不清，決策緩慢，對市場變化反應遲鈍；增長方式粗放，主要還靠產品結構上升來實現效益的增長；管理體制不順，運轉不協(xié)調，組織結構上呈現一定的“官僚性和機械性”；運行成本增加，運行費用上升壓力增大。

4.我國煙草企業(yè)并購重組推進的建議與對策

4.1政府視角的政策建議

我國煙草業(yè)政府為主導的并購重組方式，不僅混淆了政府的經濟職能和行政職能，而且違背了市場規(guī)律。為了能夠真正實現并購重組帶來的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應轉變其在煙草企業(yè)并購重組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機制為主導，以政府政策引導為輔，推動企業(yè)并購重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場機制為主導的并購重組，要求企業(yè)在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預下的非競爭狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購重組過程中，政府應制定完整的產業(yè)引導政策，建立公平機制的并購重組市場，對煙草企業(yè)的并購重組的相關需求予以更好的支持。同時，政府應加快并購重組市場的制度性基礎設施建設，不斷完善法律體系，加強防范措施，對不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購重組加大相應的限制、整治和懲治力度，為我國煙草企業(yè)的并購重組營造良好的環(huán)境。

4.2企業(yè)視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多企業(yè)未能成功進行并購重組主要源于并購重組決策的盲目性。當前，我國煙草企業(yè)應提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購重組的動機，將企業(yè)的并購動機與發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，使企業(yè)并購重組與企業(yè)發(fā)展進程和步調相一致，避免并購重組與企業(yè)發(fā)展目標的矛盾。若采取橫向并購，應考慮并購重組后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補充作用，而進行縱向并購，則應考慮企業(yè)的市場需求，相關產業(yè)鏈的市場狀況以及交易成本。如果實行混合并購，則不能影響到企業(yè)的市場核心競爭力，避免脫離主營業(yè)務，盲目多元化，產生新的市場風險。

（2）加強并購重組后的整合效應

并購重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗^[5]。因而，我國煙草企業(yè)在并購重組后要切實做好整合工作，并購后的企業(yè)要著眼于長期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協(xié)調，重視人員和文化的整合。根據不同的狀況，我國煙草企業(yè)并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強入模式、共生模式或者新設模式^[6]。但是，不管采取哪種模式都要應圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來進行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病

為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購重組后，應不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機制。首先，企業(yè)應構建扁平化的組織構架。扁平化的組織架構不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對市場信息的快速反應能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關系，促進集團公司各部門、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調運行。再者，探索科學的公司治理結構?？茖W的公司治理結構關鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權利相制衡的機制，形成“責權明確、相互協(xié)調、相互制衡、注重效率、促進發(fā)展”的格局。最后，建設和諧的企業(yè)文化。管理的關鍵在文化，并購重組企業(yè)在整合過程中，要堅持“循序漸進、取長補短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價值觀和經營理念，增強企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

參考文獻

[1] 趙亞婭.對并購背景下煙草企業(yè)提升核心競爭力的研究[D].云南財經大學，2012.

[2] 李保江.李保江：中國煙草企業(yè)并購重組不可避免[J].創(chuàng)新科技，2008，12：6.

[3] 吳穎.煙草行業(yè)并購整合績效研究[D].華東政法大學，2013.

[4] 馬俊平.我國煙草企業(yè)并購整合的現狀分析與對策思考[D].山西財經大學，2006.

[5] 楊笑宇.淺談中國煙草企業(yè)并購重組后的整合[J].經濟師，2005，09：46-47.

[6] 馬立志.淺談中國煙草企業(yè)的并購[J].中國商界（下半月），2008，05：9-11.