周萍 劉傳政(中海石油建滔化工有限公司，海南 東方 572600)

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，現(xiàn)代化企業(yè)面臨的營運風險、管理難度和復雜性不斷加大，企業(yè)組織效率和活力沒有得到最大限度的釋放。如何采用科學的激勵方案，盤活人力資源，激發(fā)組織活力，是提升企業(yè)生命力和競爭力的重要管理任務。

一、績效管理和員工激勵

績效管理是通過對組織戰(zhàn)略為指導的組織總體目標的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種永續(xù)的、正式的管理活動?？冃Ч芾硎且粋€管理閉循環(huán)，包含績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進等幾方面的工作。

員工激勵就是企業(yè)遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力，以保證組織目標的實現(xiàn)。企業(yè)一般利用內(nèi)部激勵因素如工作喜愛程度、工作穩(wěn)定性自主性、學習和成長機會、自我實現(xiàn)等，和外部激勵因素如物質(zhì)報酬激勵和榮譽表彰等非物質(zhì)報酬激勵等，來實現(xiàn)員工激勵。

二、通過績效管理實現(xiàn)員工激勵的幾個步驟

激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，下文淺析幾個可以幫忙企業(yè)通過績效管理實現(xiàn)員工激勵的步驟。

1.第一步，目標激勵實現(xiàn)員工參與

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一切人力資源管理工作的依據(jù)，也是各部門和員工的考核依據(jù)?？冃Ч芾磉^程中，主管人員應放手讓下屬抓重點地開展工作，對于達到目標的員工給予口頭表揚或表彰獎勵，以便其進一步改進工作，鼓舞士氣；對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比如培訓等，幫助員工達到工作目標。目標激勵可以實現(xiàn)員工的全員參與和自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情，完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

2.第二步，績效評價改善工作效能

績效評價對于改善員工積極性起著重要的作用，員工都希望主管人員關注他的工作并得到反饋，如果工作績效未達到標準要求，那么績效評價的過程就是審查和改善工作情況的過程。工作績效的評價工具包括圖尺度評價法、交替排序法、強制分布法、行為錨定法、目標管理法和關鍵事件法等等。主管人員平時要注意記錄員工工作表現(xiàn)中的不同尋常行為，對員工的績效作出客觀和公正的評價，以此作為員工面談的依據(jù)。通過客觀有效的績效評價，員工的工作效能不斷改善。

3.第三步，績效面談促進員工提高

根據(jù)談話目的，績效面談一般分四種形式：第一種面談對象是工作績效不令人滿意但尚有改善可能的員工，這種面談目的是幫忙他們制定改善工作績效的計劃或方案；第二種面談對象是工作績效尚且令人滿意但不大可能得到晉升的員工，這種面談目的是在保證績效水平得以維持的情況下，對他們進行人力開發(fā)，以求績效改善；第三種面談對象是工作績效令人滿意又可以得到晉升的員工，這種面談目的是討論他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定培訓開發(fā)計劃；第四種面談對象是工作績效不令人滿意又無改善可能的員工，這種面談目的是告知實行淘汰政策的可能性。為確保面談對工作績效改善和員工提高發(fā)生作用，主管人員應將所有與工作有關的問題都加以解決，然后與員工一同制定工作績效改善目標以及目標達成時間表，真正起到激勵的效果。

4.第四步，分配公平實現(xiàn)正面激勵

一個好的薪酬管理體系以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，利用平等的薪酬政策實現(xiàn)內(nèi)部一致性，兼顧外部競爭力提高人才吸引力，同時能根據(jù)員工的貢獻率和績效結(jié)果實施公平分配。大多企業(yè)的薪酬由基本工資、績效工資、激勵工資和福利工資組成?；竟べY和福利工資一般是相對固定的，跟所從事行業(yè)、企業(yè)政策和社保政策有關，具有一定彈性并能起到一定激勵作用的是績效工資和激勵工資。企業(yè)應按個人績效考核成績?yōu)橐罁?jù)來分配績效工資和激勵工資，從而充分調(diào)動員工的工作積極性，加強績效考核管理，建立具有激勵功能的薪酬體制。

5.其他方面的激勵

（1）選人用人制度

企業(yè)應建立與績效管理掛鉤的選人用人制度，形成有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人長效機制，員工的級別晉升、崗位調(diào)整、干部任免均應與績效管理掛鉤，嚴格兌現(xiàn)獎懲，做到有目標、有記錄、有評估，先考核后定績效薪酬，獎罰分明。同時要重視業(yè)績考核結(jié)果的反饋，提出改進方向，引導先進部門、優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀員工不斷創(chuàng)造卓越業(yè)績，激勵后進部門、員工追趕先進目標。

（2）薪酬管理負激勵

企業(yè)應建立員工待崗、重新上崗、內(nèi)退機制，促進員工合理、有序流動。對于連續(xù)兩個月達不到績效標準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)給予待崗或辭退處理。反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰，對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

（3）員工參與績效管理政策制定

為了讓職工有主人翁意識，企業(yè)應鼓勵員工積極參與管理，并賦予他們必要的薪酬決策權。同時加強對績效管理政策執(zhí)行過程的指導和監(jiān)督，注重考核結(jié)果和過程評價高度統(tǒng)一，確?？冃Ч芾砣^程公平、公正、公開，并接受職工監(jiān)督。

6.績效管理激勵模型

綜上所述，企業(yè)績效管理和員工激勵之間的關系可以用圖1表示：

三、開展績效管理要注意的問題

1.缺乏明確的工作績效管理標準。評價標準不清會導致不公平的評價，如果不同的主管人員可能會對同一項評價要素的績效標準，如“好”、“中”、“差”等，存在不同的解釋，則應用一些描述性的評語來對績效評價要素加以界定。另外，部分企業(yè)的績效管理不是建立在工作分析的基礎上，評價標準不準確，導致激勵失效；部分企業(yè)的績效管理脫離現(xiàn)實，目標不合理，導致激勵失效。

2.反饋不良和消極溝通。主管人員不重視績效考核結(jié)果的應用，主管與下屬績效反饋不及時，溝通不暢通，甚至抱著不變通的心態(tài)或防御的心態(tài)與被評價者進行溝通，未達到預期效果。另外不同的企業(yè)有不同的文化，特別對習慣于上級下達、下級執(zhí)行的企業(yè)來說，很難接受本文所提倡的上、下級共同溝通協(xié)商來確定考核指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現(xiàn)目標的積極性。

3.績效管理結(jié)果使用有誤。沒有在人事決策、薪酬配置和人力資源開發(fā)等方面使用績效管理結(jié)果，或者多重標準使用，權重設置和評價頻率不當?shù)取?/p>

4.定量和定性指標的結(jié)合。有些企業(yè)為了避免過去主觀評定的缺陷而一味追求定量指標，其實很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的重點的，特別是對于管理支持部門，因此在指標設定時一定得考慮定量和定性指標的相結(jié)合，而且充分考慮工作的性質(zhì)和特點，避免從一個極端走向另一個極端。

5.變動工資的變動范圍。國有大企業(yè)存在工資總額控制，變動收入實質(zhì)也是有所控制的，由于集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結(jié)合現(xiàn)階段國內(nèi)的具體情況而設計折中方案。