顏海飛

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

淺談集中采購(gòu)、年度協(xié)議采購(gòu)與應(yīng)急采購(gòu)采購(gòu)在電建項(xiàng)目的應(yīng)用

顏海飛

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

在陽(yáng)光采購(gòu)的大潮流下,電建行業(yè)推出了集中采購(gòu)、年度協(xié)議采購(gòu)、網(wǎng)上招標(biāo)等一系列的采購(gòu)管理辦法,這些管理辦法或者措施都是建立在一個(gè)大的前提,即采購(gòu)物項(xiàng)的可預(yù)測(cè)性,交貨時(shí)間的充裕性。但是作為一個(gè)動(dòng)則幾十億建設(shè)預(yù)算的電廠,在工程高峰尤其是工程后期總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題,如設(shè)計(jì)變更、如現(xiàn)場(chǎng)損壞等。作為承包商,如何能夠在成本可控的前提下滿足業(yè)主方的工期要求,而在其中又杜絕腐敗,杜絕權(quán)力尋租？

集中采購(gòu) 協(xié)議采購(gòu) 應(yīng)急采購(gòu)

項(xiàng)目背景:南部某城市天然氣熱電聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目,新建海上氣田配建項(xiàng)目,兩臺(tái)9F燃機(jī),安裝預(yù)定工期只有14個(gè)月左右,在規(guī)定的日期內(nèi)未有穩(wěn)定的用氣量,海上氣田將對(duì)業(yè)主高額罰款。假設(shè)案例:因?yàn)槟撤N原因造成某關(guān)鍵系統(tǒng)進(jìn)口閥門損壞,閥門價(jià)值三十萬(wàn),正常整只閥門進(jìn)口需三個(gè)月時(shí)間,損壞部件因知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題,無(wú)詳細(xì)的圖紙及數(shù)據(jù)。

1 集中采購(gòu)

集中采購(gòu)(Centralized Procurement),現(xiàn)在廣為推行的一個(gè)采購(gòu)模式,指金額較大,價(jià)值較高的,且有批量交貨的安裝材料(電纜、管件、閥門、支吊架等)采購(gòu)由總部專門的集中采購(gòu)小組或招標(biāo)中心采購(gòu),一般的模式有集中定價(jià)、分開(kāi)采購(gòu);集中訂貨、分開(kāi)收貨付款;集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款;集中采購(gòu)后調(diào)撥等運(yùn)作模式。

1.1 集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款模式

總部專門的集中采購(gòu)小組或招標(biāo)中心負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策,并且負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司提出采購(gòu)申請(qǐng),前者進(jìn)行匯總、調(diào)整,并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單,發(fā)收貨通知單給各個(gè)工程項(xiàng)目部或分子公司;各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司根據(jù)收貨通知單或采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨及入庫(kù);前者匯集后者的入庫(kù)單進(jìn)行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算,并根據(jù)各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司的入庫(kù)單與其分別進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

1.2 集中采購(gòu)后調(diào)撥模式

總部專門的集中采購(gòu)小組或招標(biāo)中心負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策,并且負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司提出采購(gòu)申請(qǐng),前者進(jìn)行匯總、調(diào)整,并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單,前者完成后續(xù)的收貨、入庫(kù)、外部貨款結(jié)算處理。之后,根據(jù)各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司的采購(gòu)申請(qǐng),前者啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)撥流程,制訂調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫(kù),后者根據(jù)調(diào)撥訂單作入庫(kù)處理,兩者最后作內(nèi)部結(jié)算處理。

1.3 集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

(1)集中的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì);(2)避免各個(gè)工程項(xiàng)目部、分子公司的重復(fù)采購(gòu)工作;(3)更低的運(yùn)輸成本;(4)減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競(jìng)爭(zhēng)和沖突;(5)形成戰(zhàn)略的供應(yīng)商群。

2 年度協(xié)議采購(gòu)

年度協(xié)議采購(gòu)一般也是由總部集中采購(gòu)小組或招標(biāo)中心,根據(jù)在建工程或一般工程需要的成批量的大宗材料的型號(hào)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略供方簽到當(dāng)年度的供貨協(xié)議,在協(xié)議中約定計(jì)價(jià)方式、結(jié)算方式、調(diào)價(jià)方式等,并公布給各個(gè)工程項(xiàng)目點(diǎn),各個(gè)工程項(xiàng)目點(diǎn)的采購(gòu)人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需要,按照協(xié)議價(jià)格,直接向供應(yīng)商發(fā)訂單采購(gòu)。此采購(gòu)方法簡(jiǎn)潔、時(shí)效性高,并且由于總部的議價(jià)能力比較強(qiáng),價(jià)格較低。難點(diǎn)就在于需要很高水平的物資管理人員,能夠預(yù)測(cè)齊全所有的產(chǎn)品型號(hào)。對(duì)于常規(guī)機(jī)組的常規(guī)產(chǎn)品比較適應(yīng),但是核電項(xiàng)目,新型技術(shù)和材料使用比較多的項(xiàng)目不宜采用。

3 網(wǎng)上招標(biāo)

網(wǎng)上招標(biāo)是陽(yáng)光化采購(gòu)的大趨勢(shì),已被中能建集團(tuán)高層作為管理目標(biāo)在未來(lái)的幾年內(nèi)全面推行。通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo),杜絕暗箱操作,尤其是一系列網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,杜絕陪標(biāo),杜絕采購(gòu)人員的權(quán)力尋租,網(wǎng)絡(luò)評(píng)標(biāo)的開(kāi)展,使采購(gòu)過(guò)程更加透明、陽(yáng)光。由于招標(biāo)系統(tǒng)跟預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)的前后關(guān)聯(lián),是承包方在項(xiàng)目成本管理上更加直觀、可控,設(shè)定相應(yīng)的紅線參數(shù)——招標(biāo)結(jié)果超預(yù)算多少則由系統(tǒng)退回重新招標(biāo),結(jié)算超合同多少不能夠辦理入庫(kù)等等,讓系統(tǒng)在潛移默化中培養(yǎng)采購(gòu)人員的良好習(xí)慣,從而提高整個(gè)企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的透明度、陽(yáng)光度。

4 應(yīng)急采購(gòu)

根據(jù)正常的采購(gòu)管理制度,一定要有預(yù)算才能夠做采購(gòu)申請(qǐng),采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行立項(xiàng),立項(xiàng)審批完之后走采購(gòu)流程,屬于集中采購(gòu)、年度協(xié)議采購(gòu)的則直接下單采購(gòu),不在此內(nèi),在一定金額內(nèi)一定要網(wǎng)上招標(biāo),較小金額的則可詢價(jià)采購(gòu)。上述假設(shè)案例為突發(fā)性偶然事件,沒(méi)有對(duì)應(yīng)的預(yù)算,金額較大,現(xiàn)場(chǎng)又急需？如何解決？

4.1 解決思路

(1)抓住責(zé)任方,確定責(zé)任主體,盡量從責(zé)任主體方把費(fèi)用索賠或扣除回來(lái);(2)根據(jù)預(yù)算管理體系,租借預(yù)算,以索賠或扣除回來(lái)的費(fèi)用歸還;(3)走議價(jià)采購(gòu)模式,盡最大可能只采購(gòu)損壞的部分,不采購(gòu)整只閥門;(4)在合理的范圍內(nèi),盡可能發(fā)揮合作供應(yīng)商的作用,發(fā)動(dòng)供應(yīng)商的資源去解決應(yīng)急問(wèn)題。

為了杜絕采購(gòu)中的腐敗,設(shè)計(jì)幾方監(jiān)督的預(yù)算、立項(xiàng)審批、采購(gòu)成本管理系統(tǒng)。但是這個(gè)管理系統(tǒng)是根據(jù)主合同的工程量做出的,是可預(yù)測(cè)的、一定會(huì)發(fā)生的采購(gòu)物項(xiàng),且能夠從業(yè)主方結(jié)算回來(lái)。像假設(shè)案例中的突發(fā)偶然性事件,在工程初期未預(yù)留預(yù)算,并且屬于承建方的責(zé)任無(wú)法從業(yè)主方收款。因此一定要確定事件責(zé)任的主體(發(fā)包方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方、承建單位、第三方責(zé)任),并能夠有一定的辦法把費(fèi)用索賠或扣除回來(lái)。再根據(jù)預(yù)算管理體制,租借預(yù)算,根據(jù)租借的預(yù)算走立項(xiàng)采購(gòu)流程。

4.2 應(yīng)急采購(gòu)方式

根據(jù)時(shí)效性,上文所列的三種常規(guī)采購(gòu)模式滿足不了假設(shè)案例的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要。因此必須開(kāi)展非常規(guī)的采購(gòu)行為。

4.2.1 自我主導(dǎo)方式

第一階段必須找到貨源。必須在第一時(shí)間找到該閥門在國(guó)內(nèi)的代理商,如沒(méi)有國(guó)內(nèi)的代理商,則需要開(kāi)展更廣闊的采購(gòu)視野,東亞區(qū)、亞洲區(qū)或亞太地區(qū),或者直接跟原生產(chǎn)廠家取得聯(lián)系。適當(dāng)?shù)目紤]替代產(chǎn)品,避免單一貨源在議價(jià)環(huán)節(jié)陷入被供應(yīng)商漫天要價(jià)的被動(dòng)局面。第二階段議價(jià),一定要摸清楚產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格,考慮匯率、海運(yùn)費(fèi)(空運(yùn)費(fèi))、比常規(guī)多一定比例的利潤(rùn)。商談好可操作的支付條款第三階段貨款的支付,貨物的交接。根據(jù)商談的條款如果要現(xiàn)金結(jié)算則支付現(xiàn)金、能夠電匯則電匯,當(dāng)然最好是信用證模式。辦理貨物交接后考慮最快的空運(yùn)模式。運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng),安裝調(diào)試無(wú)誤。采購(gòu)行為閉環(huán)。第四階段根據(jù)前三個(gè)階段形成的文件提寫報(bào)告報(bào)審,留檔備查。

在此采購(gòu)流程中,能夠出現(xiàn)管理真空及權(quán)力尋租的主要在第二與第三環(huán)節(jié),而針對(duì)單一的偶然性緊急采購(gòu)行為設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理流程,開(kāi)發(fā)相應(yīng)的管理系統(tǒng),從成本上講、從資源的充分利用性上講,而且大型電建項(xiàng)目,現(xiàn)場(chǎng)狀況層出不究,在管理的前瞻性上也不可能做到完全預(yù)測(cè),因此可行性不高。但是在透明化趨勢(shì)越來(lái)越高的商業(yè)環(huán)境下,此種非正常的采購(gòu)行為將是以后采購(gòu)管理者所必須面對(duì),必須要處理的關(guān)鍵性問(wèn)題。任何管理的真空與權(quán)力尋租空間,都必須有管理制度扼殺,“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子”。

4.2.2 采購(gòu)?fù)獍?/p>

考慮到自我主導(dǎo)采購(gòu)的諸多不利因素,將此項(xiàng)采購(gòu)?fù)獍?。通過(guò)集中采購(gòu)或年度協(xié)議采購(gòu)的合作供應(yīng)商,給定目標(biāo)值,由其主導(dǎo)完成此項(xiàng)采購(gòu)。通常專業(yè)的供應(yīng)商比單一的項(xiàng)目采購(gòu)部門議價(jià)能力要強(qiáng)很多,在其按時(shí)順利的完成此采購(gòu)任務(wù)后,給其年度考核分或下一周期的供方評(píng)審時(shí)增加特殊貢獻(xiàn)分值。則發(fā)生的成本最低,而且也合理的將管理真空外推。

相對(duì)來(lái)講,私企、股份制企業(yè)、合資企業(yè)的在權(quán)力尋租方面比國(guó)企狀況要好很多。采購(gòu)?fù)獍笪ㄒ灰龅木褪菍?duì)供應(yīng)商在采購(gòu)?fù)瓿珊笏峤毁Y料的嚴(yán)謹(jǐn)審核,保證其合理利潤(rùn)。

5 結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目工程管理中如何杜絕腐敗,杜絕權(quán)力尋租,一直是電建行業(yè)的難題,也是電建行業(yè)的老虎。隨著社會(huì)大環(huán)境的凈化,社會(huì)越來(lái)越規(guī)范的商業(yè)環(huán)境、企業(yè)越來(lái)越透明的采購(gòu)方法的推行,政府從頂層到基層強(qiáng)烈反腐的意愿,相信在不久的將來(lái),我們能夠看到零腐敗的出現(xiàn)。