賈存婷+游叢瑞
摘要:改革開放以來,我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性,但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性,加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套,在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)了指標(biāo)計算不準(zhǔn)確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。
關(guān)鍵詞:業(yè)績評價方法;問題;建議企業(yè)業(yè)績評價,就是量化某一行為效率與效果的過程,通常包括三個要素:能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標(biāo);能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標(biāo);能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely,1998)。它通過對員工工作完成情況進(jìn)行反饋,使管理者從中了解如何改進(jìn)工作和業(yè)績,又與激勵機(jī)制密切相關(guān),在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。
一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法
1、國有資本金效績評價體系
1999年,財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》,形成由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、專家評議指標(biāo)三個層次共32項指標(biāo)構(gòu)成的業(yè)績評價指標(biāo)體系,初步引入非財務(wù)指標(biāo),標(biāo)志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月,財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細(xì)則(修訂)》,調(diào)整為28項指標(biāo)。
2、經(jīng)濟(jì)附加值
在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中,美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA,Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,用經(jīng)濟(jì)附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率,開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)實(shí)際情況簡化了其調(diào)整和計算,計算公式如下:
經(jīng)濟(jì)附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率
稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25%)
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程
3、平衡計分卡
20世紀(jì)90年代以后,人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施,如何通過相關(guān)指標(biāo)將組織戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實(shí)施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC,Balanced ScoreCard),將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度的運(yùn)作目標(biāo),分別設(shè)計適量的結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo),使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。
二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題
1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理
首先,指標(biāo)的選擇不夠合理,例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標(biāo)沒有考慮權(quán)益資金成本和機(jī)會成本,不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次,對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視。非財務(wù)指標(biāo)僅占20%,缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后,權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法,沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同,未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。
2、經(jīng)濟(jì)附加值存在一定局限性
經(jīng)濟(jì)附加值作為一個短期財務(wù)指標(biāo),無法避免管理者短期行為,其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”,容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱,還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標(biāo)應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,即具有一致性,但研究尚未顯示出經(jīng)濟(jì)附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標(biāo)在目標(biāo)一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標(biāo)有所改進(jìn)。另外,我國證券市場處于發(fā)展初期,虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準(zhǔn)確度,再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì),因此很難實(shí)施嚴(yán)格有效的EVA考核。
3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度
平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化,而且評價因素較多,重點(diǎn)不突出,不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標(biāo)不是必需的,驅(qū)動關(guān)系也不嚴(yán)密,所以無法滿足分層分類考核的需要
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計,在全世界的組織中,美國有60%使用了平衡計分卡,歐洲有50%,我國只有極少部分企業(yè)引進(jìn)了平衡計分卡,而且能成功運(yùn)用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細(xì)度和質(zhì)量要求較低,不利于平衡計分卡涉及的大量指標(biāo)的取得和分析;第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進(jìn)行各自的局部優(yōu)化,缺乏溝通協(xié)作;第三,由于傳達(dá)渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查,企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。
三、改進(jìn)我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點(diǎn)建議
1、進(jìn)一步完善業(yè)績評價指標(biāo)體系
我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面的指標(biāo)以及成本費(fèi)用降低率等動態(tài)指標(biāo),考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本,通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,設(shè)置多重權(quán)重,建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標(biāo)體系。
2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境,提高運(yùn)行效率
企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機(jī)構(gòu),對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新,注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化,加強(qiáng)各部門間的溝通協(xié)作,獲得員工的理解和認(rèn)可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新,加強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)踐,運(yùn)用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。
3、考慮企業(yè)實(shí)際情況,避免盲目引用
企業(yè)所處發(fā)展階段不同,其戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績衡量的側(cè)重點(diǎn)也就不同,因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況,權(quán)衡利弊,選擇最佳方案。以平衡計分卡為例,有學(xué)者進(jìn)行實(shí)證分析得出結(jié)論:平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān),規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè),處于較強(qiáng)市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。
4、注重運(yùn)用的技巧,在實(shí)踐中動態(tài)完善
企業(yè)在運(yùn)用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性,學(xué)習(xí)將不同模式有效地整合在一個有機(jī)的評價控制系統(tǒng)之中,并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃,分步推進(jìn),注重實(shí)效,促進(jìn)發(fā)展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的工作方式,在現(xiàn)行的以預(yù)算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點(diǎn),重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度,制定切實(shí)可行的目標(biāo),采取漸進(jìn)式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實(shí)施的思路值得其他企業(yè)效仿。
參考文獻(xiàn):
[1]高晨.管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究—基于中國企業(yè)情境下的理論探索與創(chuàng)新[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2010
[2]馬英華,胡國強(qiáng).我國企業(yè)業(yè)績評價體系的回顧與展望[J].會計之友(下旬刊),2009(2)
[3]嚴(yán)頌兵,馬江紅.我國企業(yè)業(yè)績評價方法探討—平衡計分卡的應(yīng)用及策略[J].財會研究,2012(19)
[4]鄭鵬程.現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題及對策[J].財會通訊,2009(35)
[5]雍劍鋒.企業(yè)業(yè)績評價體系探討[J].會計之友(下旬刊),2010(7)
[6]楊立芳等.業(yè)績評價與激勵機(jī)制實(shí)證研究[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2008
摘要:改革開放以來,我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性,但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性,加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套,在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)了指標(biāo)計算不準(zhǔn)確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。
關(guān)鍵詞:業(yè)績評價方法;問題;建議企業(yè)業(yè)績評價,就是量化某一行為效率與效果的過程,通常包括三個要素:能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標(biāo);能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標(biāo);能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely,1998)。它通過對員工工作完成情況進(jìn)行反饋,使管理者從中了解如何改進(jìn)工作和業(yè)績,又與激勵機(jī)制密切相關(guān),在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。
一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法
1、國有資本金效績評價體系
1999年,財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》,形成由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、專家評議指標(biāo)三個層次共32項指標(biāo)構(gòu)成的業(yè)績評價指標(biāo)體系,初步引入非財務(wù)指標(biāo),標(biāo)志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月,財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細(xì)則(修訂)》,調(diào)整為28項指標(biāo)。
2、經(jīng)濟(jì)附加值
在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中,美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA,Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,用經(jīng)濟(jì)附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率,開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)實(shí)際情況簡化了其調(diào)整和計算,計算公式如下:
經(jīng)濟(jì)附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率
稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25%)
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程
3、平衡計分卡
20世紀(jì)90年代以后,人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施,如何通過相關(guān)指標(biāo)將組織戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實(shí)施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC,Balanced ScoreCard),將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度的運(yùn)作目標(biāo),分別設(shè)計適量的結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo),使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。
二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題
1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理
首先,指標(biāo)的選擇不夠合理,例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標(biāo)沒有考慮權(quán)益資金成本和機(jī)會成本,不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次,對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視。非財務(wù)指標(biāo)僅占20%,缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后,權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法,沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同,未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。
2、經(jīng)濟(jì)附加值存在一定局限性
經(jīng)濟(jì)附加值作為一個短期財務(wù)指標(biāo),無法避免管理者短期行為,其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”,容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱,還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標(biāo)應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,即具有一致性,但研究尚未顯示出經(jīng)濟(jì)附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標(biāo)在目標(biāo)一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標(biāo)有所改進(jìn)。另外,我國證券市場處于發(fā)展初期,虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準(zhǔn)確度,再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì),因此很難實(shí)施嚴(yán)格有效的EVA考核。
3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度
平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化,而且評價因素較多,重點(diǎn)不突出,不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標(biāo)不是必需的,驅(qū)動關(guān)系也不嚴(yán)密,所以無法滿足分層分類考核的需要
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計,在全世界的組織中,美國有60%使用了平衡計分卡,歐洲有50%,我國只有極少部分企業(yè)引進(jìn)了平衡計分卡,而且能成功運(yùn)用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細(xì)度和質(zhì)量要求較低,不利于平衡計分卡涉及的大量指標(biāo)的取得和分析;第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進(jìn)行各自的局部優(yōu)化,缺乏溝通協(xié)作;第三,由于傳達(dá)渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查,企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。
三、改進(jìn)我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點(diǎn)建議
1、進(jìn)一步完善業(yè)績評價指標(biāo)體系
我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面的指標(biāo)以及成本費(fèi)用降低率等動態(tài)指標(biāo),考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本,通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,設(shè)置多重權(quán)重,建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標(biāo)體系。
2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境,提高運(yùn)行效率
企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機(jī)構(gòu),對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新,注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化,加強(qiáng)各部門間的溝通協(xié)作,獲得員工的理解和認(rèn)可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新,加強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)踐,運(yùn)用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。
3、考慮企業(yè)實(shí)際情況,避免盲目引用
企業(yè)所處發(fā)展階段不同,其戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績衡量的側(cè)重點(diǎn)也就不同,因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況,權(quán)衡利弊,選擇最佳方案。以平衡計分卡為例,有學(xué)者進(jìn)行實(shí)證分析得出結(jié)論:平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān),規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè),處于較強(qiáng)市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。
4、注重運(yùn)用的技巧,在實(shí)踐中動態(tài)完善
企業(yè)在運(yùn)用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性,學(xué)習(xí)將不同模式有效地整合在一個有機(jī)的評價控制系統(tǒng)之中,并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃,分步推進(jìn),注重實(shí)效,促進(jìn)發(fā)展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的工作方式,在現(xiàn)行的以預(yù)算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點(diǎn),重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度,制定切實(shí)可行的目標(biāo),采取漸進(jìn)式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實(shí)施的思路值得其他企業(yè)效仿。
參考文獻(xiàn):
[1]高晨.管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究—基于中國企業(yè)情境下的理論探索與創(chuàng)新[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2010
[2]馬英華,胡國強(qiáng).我國企業(yè)業(yè)績評價體系的回顧與展望[J].會計之友(下旬刊),2009(2)
[3]嚴(yán)頌兵,馬江紅.我國企業(yè)業(yè)績評價方法探討—平衡計分卡的應(yīng)用及策略[J].財會研究,2012(19)
[4]鄭鵬程.現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題及對策[J].財會通訊,2009(35)
[5]雍劍鋒.企業(yè)業(yè)績評價體系探討[J].會計之友(下旬刊),2010(7)
[6]楊立芳等.業(yè)績評價與激勵機(jī)制實(shí)證研究[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2008
摘要:改革開放以來,我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性,但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性,加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套,在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)了指標(biāo)計算不準(zhǔn)確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。
關(guān)鍵詞:業(yè)績評價方法;問題;建議企業(yè)業(yè)績評價,就是量化某一行為效率與效果的過程,通常包括三個要素:能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標(biāo);能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標(biāo);能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely,1998)。它通過對員工工作完成情況進(jìn)行反饋,使管理者從中了解如何改進(jìn)工作和業(yè)績,又與激勵機(jī)制密切相關(guān),在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。
一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法
1、國有資本金效績評價體系
1999年,財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》,形成由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、專家評議指標(biāo)三個層次共32項指標(biāo)構(gòu)成的業(yè)績評價指標(biāo)體系,初步引入非財務(wù)指標(biāo),標(biāo)志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月,財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細(xì)則(修訂)》,調(diào)整為28項指標(biāo)。
2、經(jīng)濟(jì)附加值
在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中,美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA,Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,用經(jīng)濟(jì)附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率,開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)實(shí)際情況簡化了其調(diào)整和計算,計算公式如下:
經(jīng)濟(jì)附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率
稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25%)
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程
3、平衡計分卡
20世紀(jì)90年代以后,人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施,如何通過相關(guān)指標(biāo)將組織戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實(shí)施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC,Balanced ScoreCard),將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度的運(yùn)作目標(biāo),分別設(shè)計適量的結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo),使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。
二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題
1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理
首先,指標(biāo)的選擇不夠合理,例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標(biāo)沒有考慮權(quán)益資金成本和機(jī)會成本,不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次,對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視。非財務(wù)指標(biāo)僅占20%,缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后,權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法,沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同,未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。
2、經(jīng)濟(jì)附加值存在一定局限性
經(jīng)濟(jì)附加值作為一個短期財務(wù)指標(biāo),無法避免管理者短期行為,其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”,容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱,還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標(biāo)應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,即具有一致性,但研究尚未顯示出經(jīng)濟(jì)附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標(biāo)在目標(biāo)一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標(biāo)有所改進(jìn)。另外,我國證券市場處于發(fā)展初期,虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準(zhǔn)確度,再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì),因此很難實(shí)施嚴(yán)格有效的EVA考核。
3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度
平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化,而且評價因素較多,重點(diǎn)不突出,不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標(biāo)不是必需的,驅(qū)動關(guān)系也不嚴(yán)密,所以無法滿足分層分類考核的需要
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計,在全世界的組織中,美國有60%使用了平衡計分卡,歐洲有50%,我國只有極少部分企業(yè)引進(jìn)了平衡計分卡,而且能成功運(yùn)用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細(xì)度和質(zhì)量要求較低,不利于平衡計分卡涉及的大量指標(biāo)的取得和分析;第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進(jìn)行各自的局部優(yōu)化,缺乏溝通協(xié)作;第三,由于傳達(dá)渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查,企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。
三、改進(jìn)我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點(diǎn)建議
1、進(jìn)一步完善業(yè)績評價指標(biāo)體系
我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面的指標(biāo)以及成本費(fèi)用降低率等動態(tài)指標(biāo),考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本,通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,設(shè)置多重權(quán)重,建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標(biāo)體系。
2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境,提高運(yùn)行效率
企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機(jī)構(gòu),對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新,注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化,加強(qiáng)各部門間的溝通協(xié)作,獲得員工的理解和認(rèn)可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新,加強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)踐,運(yùn)用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。
3、考慮企業(yè)實(shí)際情況,避免盲目引用
企業(yè)所處發(fā)展階段不同,其戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績衡量的側(cè)重點(diǎn)也就不同,因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況,權(quán)衡利弊,選擇最佳方案。以平衡計分卡為例,有學(xué)者進(jìn)行實(shí)證分析得出結(jié)論:平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān),規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè),處于較強(qiáng)市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。
4、注重運(yùn)用的技巧,在實(shí)踐中動態(tài)完善
企業(yè)在運(yùn)用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性,學(xué)習(xí)將不同模式有效地整合在一個有機(jī)的評價控制系統(tǒng)之中,并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃,分步推進(jìn),注重實(shí)效,促進(jìn)發(fā)展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的工作方式,在現(xiàn)行的以預(yù)算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點(diǎn),重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度,制定切實(shí)可行的目標(biāo),采取漸進(jìn)式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實(shí)施的思路值得其他企業(yè)效仿。
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