楊志杰

每年春末夏初，鰣魚從海洋回游至長江、錢塘江、珠江等大河水系產(chǎn)卵，到了當(dāng)年秋冬之交，幼魚漸長，順流入海。因年年定時(shí)入江，故而得名鰣魚。

一半是海水，一半是江水，在兩種環(huán)境中交替生長的鰣魚，肉嫩味鮮，鱗下多脂，是極為名貴的食材。

蘇浙匯因清蒸鰣魚而聞名，魚肉及魚鱗一同入口即化為鮮濃魚汁。

餐飲技藝的傳承與積淀是蘇浙匯這樣的中餐飯館競爭的不二法則，但一道色香味美的清蒸鰣魚更離不開自然的饋贈(zèng)。

近年來，長江野生鰣魚頻臨絕跡，每到應(yīng)季時(shí)節(jié)，蘇浙匯都要盡可能多地收購市場上規(guī)格最好的鰣魚，在上海蘇浙匯投資管理咨詢有限公司信息總監(jiān)余洋看來，蘇浙匯這樣的高端餐飲，講究的就是食材的新銳和稀缺性。

餐飲業(yè)常常隨著流行風(fēng)向的改變而變遷。蒸煮燉、煎炸烤、燒燜燴、炒爆熘等各種技藝各領(lǐng)風(fēng)騷，大眾口味的“隨波逐流”及對(duì)新奇就餐體驗(yàn)的持續(xù)追逐，使得各色餐館生生滅滅、新舊交替往往在一夕之間。

余洋說，作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的門檻很低，但一家餐館如要發(fā)展成為大型連鎖餐飲企業(yè)，基業(yè)長青的門檻卻很高。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且蛔贿^的“大山”。余洋對(duì)蘇浙匯供應(yīng)鏈的理解，包含了從源頭食材的獲取，到中間的生產(chǎn)加工，最終至顧客用餐，以及品牌和門店與顧客互動(dòng)的整個(gè)過程。蘇浙匯將供應(yīng)鏈的能力看作是其參與競爭，規(guī)?；l(fā)展的核心競爭力。

O2O是一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，將所有關(guān)于轉(zhuǎn)型的不安和野心都收納其中，是餐飲企業(yè)在面臨激烈環(huán)境變化時(shí)的自我救贖。

過去幾年，高端餐飲的客流量快速下滑，地價(jià)、房租、用工、食材等成本持續(xù)上漲，顧客形態(tài)受互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)影響，消費(fèi)理念和行為發(fā)生劇烈改變。

餐飲門店主要服務(wù)于周邊兩三公里的傳統(tǒng)商業(yè)模式受到前所未有的沖擊，餐飲企業(yè)開始從坐地行商中抬起頭來，轉(zhuǎn)向線上，尋求更多客源。

但在余洋看來，如果僅僅是憑借客單價(jià)的降低，輕易將線上顧客引流到線下的話，那么企業(yè)對(duì)O2O的價(jià)值不要抱有太大希望?！耙徊ù黉N之后的短暫業(yè)績上升，伴隨其后的必然是業(yè)績的回落。”

剛開始的時(shí)候，業(yè)界認(rèn)為O2O是團(tuán)購，余洋的語速非常快，她說道，后來大家認(rèn)為O2O是APP，再后來O2O的概念里有了數(shù)據(jù)的分析，有了與CRM系統(tǒng)的對(duì)接等內(nèi)容。

“無論是B2C、B2B、C2B，還是其他什么概念，只要將線上、線下業(yè)務(wù)的一整套流程全部走順，它就是O2O。”余洋說，最初蘇浙匯做全流程供應(yīng)鏈的打通時(shí)，業(yè)界還沒有O2O的概念，但當(dāng)O2O興起的時(shí)候，回頭再看，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈可以作為蘇浙匯O2O戰(zhàn)略落地的支點(diǎn)，在蘇浙匯，O2O會(huì)像滾雪球一樣，將所有的資源調(diào)動(dòng)起來。

供應(yīng)鏈三步走

財(cái)務(wù)出身的余洋做事有一個(gè)習(xí)慣，如果不能想三步，三步之間沒有邏輯關(guān)系，便寧可不做。

蘇浙匯大供應(yīng)鏈體系的搭建分為三個(gè)階段，各個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，逐層深入。五六年前，蘇浙匯在上海青浦經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)購買了50多畝土地，建成了規(guī)模龐大的中央廚房。

蘇浙匯供應(yīng)鏈體系建設(shè)的第一步，實(shí)現(xiàn)了食材、半成品從中央廚房到各家門店的準(zhǔn)確配貨和退貨，門店也構(gòu)建了銷售預(yù)測體系。

這與所有大型餐飲連鎖企業(yè)的做法并無二至，廚師長們被集中起來，對(duì)每道菜的工序進(jìn)行切割。工藝的梳理與后廚的組織架構(gòu)息息相關(guān)，中餐有著豐富多樣的菜系，不同菜系的組織流程截然不同，在融合了各個(gè)菜系的特點(diǎn)后，蘇浙匯確立了自己的流程和架構(gòu)，依據(jù)工藝、配送條件和口味等要求，將每個(gè)菜切分為數(shù)道工序，后一道工序負(fù)責(zé)前一道工序的質(zhì)檢，所有工序完成后便是顧客品嘗到的最終菜品，半成品究竟切割到那道工序再送往門店做最后的加工，需要仔細(xì)的考量，從而確保口感最佳。

銷售預(yù)測體系在很大程度上指導(dǎo)著中央廚房的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，通過銷售日歷，門店的店長們能夠了解到上一年、上個(gè)月或者是上周同一天的銷量和銷售結(jié)構(gòu)，了解到前次同規(guī)模營銷活動(dòng)的市場需求，以此為參考向中央廚房要貨。

在大多數(shù)餐飲企業(yè)，這項(xiàng)工作一般都是由最為了解后廚的廚師長完成的。在蘇浙匯，廚師長只需要依據(jù)庫存，在系統(tǒng)限制的一定范圍內(nèi)，對(duì)店長制定的要貨單上的原材料和食材加加減減即可。這一制度的確立，至少帶來三個(gè)收益。蘇浙匯的廚師長們將按照集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)和收取中央廚房的配貨，斷絕了廚師與食材供應(yīng)商之間可能會(huì)發(fā)生的千絲萬縷的關(guān)系，避免了廚師長對(duì)菜品銷售結(jié)構(gòu)的控制，這是許多餐飲企業(yè)經(jīng)營過程中都會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。店長了解一線銷售情況，廚師長了解食材的消耗規(guī)律，新制度使得店長和廚師長的溝通越來越密切，要貨也越來越準(zhǔn)確。另一項(xiàng)從最開始就執(zhí)行的機(jī)制是，蘇浙匯的店長和廚師長每年都需要輪換店面，但所有的數(shù)據(jù)已經(jīng)積累到了系統(tǒng)中，不同地理位置的門店有著迥異的營運(yùn)結(jié)構(gòu)，基于過往數(shù)據(jù)資源，新來的管理者能夠快速上手。余洋說，一線管理者腦海中的營運(yùn)信息和知識(shí)逐漸沉淀成為了公司的資源，供應(yīng)鏈體系如臂指使。

隨后，蘇浙匯啟動(dòng)了第二階段的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，專注于成本的控制。

紅棗是富含維生素的食材，在蘇浙匯至少有三道菜需要用到紅棗。紅梅含瑞是典型的江南甜品，糯米嵌入到紅棗之中，擺放整齊，紅白相間。這道菜要求每個(gè)紅棗都大而飽滿，棗核能夠輕易取出。另一道菜是煲鴨湯，需要用紅棗調(diào)湯，但對(duì)紅棗規(guī)格的要求略低一些。至于棗泥蛋糕，使用更為普通的紅棗即可。

此前，蘇浙匯收購紅棗時(shí)皆以紅梅含瑞的食材要求為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，成本很高?，F(xiàn)在，蘇浙匯對(duì)紅棗采用了寬進(jìn)嚴(yán)出的統(tǒng)貨收購方式，依靠嚴(yán)格的分揀來滿足不同菜品的要求，成本大幅降低。

蜜汁火肪是蘇浙匯的另一道招牌菜，整條金華火腿中，大約只有最好的1/8塊是核心食材。蘇浙匯與金華火腿簽訂了常年供貨協(xié)議，倘若只要中間的一塊，成本非常高，于是最終進(jìn)入蘇浙匯中央廚房的是整條火腿，加工蜜汁火肪而剩余的輔料，則被用于其他對(duì)火腿要求不高的菜品，這提升了食材使用的邊際效益。

除了大量食材原料可以綜合利用外，蘇浙匯也仔細(xì)梳理了食材及半成品從中央廚房到門店的整個(gè)供應(yīng)流程。

“以前從來沒有分析過，大規(guī)模生產(chǎn)每一道菜品再配送給門店的模式，綜合成本是不是最低，菜品的工藝在哪一步切割配送到門店最為經(jīng)濟(jì)。”余洋闡釋道，例如在中央廚房生產(chǎn)得不到精細(xì)化效益的那些工序就可以留給門店來做。

成本控制的核心手段是供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理，其對(duì)成本的降低，對(duì)利潤的提升是顯而易見的，更為重要的是對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)的精打細(xì)算，對(duì)食材的分揀和分級(jí)，能夠幫助蘇浙匯降低菜品的價(jià)格，推出更為平民化的品牌。

蘇浙匯創(chuàng)立于15年前，名字來源于香港知名會(huì)所——蘇浙同鄉(xiāng)會(huì)，旗下有五個(gè)品牌，分別為蘇浙匯、蘇浙總會(huì)、天萃庭、斗香園和蘇浙巧信，前三個(gè)品牌定位于商務(wù)宴請(qǐng)，蘇浙匯的客單價(jià)大概在200元上下，蘇浙總會(huì)和天萃庭的客單價(jià)要高于蘇浙匯。

過去江南一帶在過節(jié)的時(shí)候，家家戶戶會(huì)將自家的面點(diǎn)拿出來比較，名為斗香。斗香園的品牌靈感來自于此，其定位于對(duì)蘇浙傳統(tǒng)面點(diǎn)有偏好的顧客，客單價(jià)約為80元左右。

蘇浙匯供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的第三步是將前端CRM積累的顧客訴求、銷售結(jié)構(gòu)、市場選擇等與供貨商體系打通，即貫通整個(gè)供應(yīng)鏈。中餐的食材品類繁多，替代料豐富，千變?nèi)f化。

余洋描述道，面向源頭供貨商，蘇浙匯建立了一整套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)，價(jià)格，食材的品質(zhì)，供貨量的穩(wěn)定和及時(shí)性，以及新品等內(nèi)容。

“就像對(duì)鰣魚這樣的稀缺食材的追逐一樣，高端餐飲的菜品創(chuàng)新往往是從食材的創(chuàng)新開始的?！彼f，蘇浙匯對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品，每一單銷售的分析都會(huì)充分考慮源頭的供應(yīng)。

以單個(gè)菜品的分析為例，除了分析其屬于哪個(gè)菜系，是湯品、點(diǎn)心，還是涼菜、熱菜等，還會(huì)分析它的原材料是什么，成本、營業(yè)額和毛利又分別是多少等。如果這道菜品的原材料供應(yīng)不穩(wěn)定，即使是明星產(chǎn)品，蘇浙匯也會(huì)打上一個(gè)問號(hào)。

在餐飲行業(yè)，倘若沒有強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈體系，庫存很有可能會(huì)因牛鞭效應(yīng)而出現(xiàn)積壓。比如，因?yàn)轭櫩托枨髲?qiáng)勁而判斷某種原材料即將漲價(jià)，于是提前購入大量食材，結(jié)果流行風(fēng)向轉(zhuǎn)變，原材料降價(jià)，便產(chǎn)生巨額庫存。

供應(yīng)鏈體系貫通后，蘇浙匯相當(dāng)于掌握了供貨商的庫存，其無需大量備貨，也能夠快速響應(yīng)市場的需求。

供應(yīng)鏈貫通的另一個(gè)重要表現(xiàn)是，研發(fā)部門也與供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生了交集。

蘇浙匯的研發(fā)總監(jiān)與供應(yīng)鏈總監(jiān)是合署辦公的，客戶需求會(huì)第一時(shí)間傳遞給研發(fā)部門，研發(fā)部門能夠調(diào)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，盡可能地推出有成本優(yōu)勢(shì)且原材料供應(yīng)穩(wěn)定的產(chǎn)品。

從CRM而來的一線市場信息會(huì)也不斷完善整個(gè)供應(yīng)體系。余洋說，當(dāng)某個(gè)區(qū)域內(nèi)顧客的就餐偏好發(fā)生改變時(shí)，那么相應(yīng)門店的后廚人員也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)動(dòng)；類似的案例是，顧客的口味總是會(huì)隨流行而變化，中央廚房的食品生產(chǎn)，在固有的統(tǒng)一規(guī)范之內(nèi)，應(yīng)當(dāng)給門店留有調(diào)整口味的空間。

QS產(chǎn)品與O2O

O2O戰(zhàn)略到底可以撬動(dòng)多么大的線上、線下市場，投入和產(chǎn)出間的收益比究竟是怎樣，在戰(zhàn)略真正落地之前，餐飲企業(yè)們其實(shí)并沒有把握。但圍繞O2O能夠勾勒出許多商業(yè)想象。

當(dāng)開始診斷蘇浙匯的現(xiàn)有資源，描繪O2O戰(zhàn)略的時(shí)候，余洋驚喜地發(fā)現(xiàn)，源自于強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的QS（企業(yè)食品生產(chǎn)許可標(biāo)志）產(chǎn)品（開袋即食），為O2O的想象提供了閃轉(zhuǎn)騰挪的空間，依靠業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和O2O戰(zhàn)略結(jié)合了在一起。

雖然O2O概念在餐飲業(yè)已經(jīng)被熱炒，但大多數(shù)餐飲企業(yè)由線上向門店的引流，主要拉動(dòng)策略無非還是團(tuán)購和餐券。

餐飲業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品是餐食和服務(wù)，前者包含了食材和加工工藝兩部分價(jià)值，后者的達(dá)成需要在線下現(xiàn)場完成。因此餐飲企業(yè)O2O業(yè)務(wù)，能夠提供到線上的產(chǎn)品有很大的局限性。

團(tuán)購和餐券都是營銷讓利活動(dòng)，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，顧客與品牌的互動(dòng)，往往在就餐后就結(jié)束了，這也是餐飲O2O業(yè)務(wù)為什么很難構(gòu)建閉環(huán)的原因。

蘇浙匯并不排斥團(tuán)購和餐券，但其O2O業(yè)務(wù)將以蘇浙巧信的QS產(chǎn)品為載體，拓展更為寬廣的渠道。蘇浙巧信的產(chǎn)品如真空包裝的粽香樟茶鴨子、粽香黑叉燒、粽香蹄髈等等，目前均已經(jīng)在線上銷售。

余洋說，蘇浙匯的最高決策層有一個(gè)夢(mèng)想：從每個(gè)車間生產(chǎn)出來的所有食品，都能在第一時(shí)間核算出成本，不光供應(yīng)給門店，而是打上包裝后就能變成QS產(chǎn)品，直接進(jìn)入線上、線下的大流通渠道。對(duì)于餐飲企業(yè)來說，這不是一件容易的事情，QS產(chǎn)品的加工車間與中央廚房有著完全不同的業(yè)務(wù)邏輯，這其實(shí)是蘇浙匯供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一直致力于做的事情。

“蘇浙匯多年供應(yīng)鏈建設(shè)奠定了今天推出QS產(chǎn)品的可能性?！庇嘌笳f。

在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的第二階段，蘇浙匯打造了斗香園品牌。蘇浙巧信品牌的創(chuàng)建，當(dāng)然也建立在對(duì)食材的綜合使用和對(duì)供應(yīng)鏈流程的反復(fù)梳理之上，但更有賴于研發(fā)體系與供應(yīng)鏈體系的融合。

憑借對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源的調(diào)用，蘇浙匯的研發(fā)部門在工藝上稍作變形和改良，就可以創(chuàng)新出擁有蘇浙匯餐廳招牌菜基因的QS產(chǎn)品。

“基于顧客偏好分析而研發(fā)出的新品，想要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)推向市場，需要預(yù)測，供給，排產(chǎn)的整個(gè)過程信息暢通?！庇嘌笳f：“這需要供應(yīng)鏈上下游協(xié)作，整合資源，更快捷的提供數(shù)據(jù)精度更高的信息，作為供應(yīng)鏈決策的依據(jù)?！?/p>

除了快速響應(yīng)市場需求外，餐飲企業(yè)涉足大流通產(chǎn)品的另一個(gè)挑戰(zhàn)是原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性，需要關(guān)注的問題包括：供貨數(shù)量和周期的穩(wěn)定，質(zhì)量的反追溯，以及戰(zhàn)略合作供應(yīng)商與供應(yīng)體系的協(xié)同意愿等。蘇浙匯在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的第三階段解決的其實(shí)就是上述這些問題。

那么，調(diào)動(dòng)了所有供應(yīng)鏈資源而推出的QS產(chǎn)品是如何支撐O2O的呢？

蘇浙匯與大眾點(diǎn)評(píng)、微信和天貓等都有合作，例如顧客可以在大眾點(diǎn)評(píng)上訂餐，在微信服務(wù)號(hào)上參與活動(dòng)，在天貓上購買QS產(chǎn)品等等。在余洋的規(guī)劃中，最終的O2O框架將有各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)入口引流顧客。

余洋說，許多餐飲企業(yè)將O2O的主要精力放在如何做大蛋糕上，力求引流到店更多的客人，事實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)引流的精準(zhǔn)性不高，哪些是真正有效的客流需要篩選。例如蘇浙匯、斗香園、蘇浙巧信的顧客應(yīng)當(dāng)是完全不同的。

經(jīng)過不同的渠道引流和篩選，目標(biāo)客戶會(huì)被引流到正確的品牌里。蘇浙匯旗下有5個(gè)品牌，每個(gè)品牌的目標(biāo)顧客群是不一樣的，不同的品牌提供給顧客的活動(dòng)不同，引流的接口也不一樣。

蘇浙匯希望將這些入口的數(shù)據(jù)全部與CRM系統(tǒng)打通。蘇浙匯CRM體系的規(guī)模十分龐大，實(shí)現(xiàn)了對(duì)海量客戶的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)分析，而且5個(gè)品牌的CRM體系的后臺(tái)是相通的。

如果引流進(jìn)入的顧客是蘇浙匯的會(huì)員，那么按照既定流程提供服務(wù)即可，如果不是會(huì)員，要想辦法將他留下來。

QS產(chǎn)品在轉(zhuǎn)化引流客戶的過程中將扮演重要的角色。余洋描述了一個(gè)典型場景，例如顧客在某網(wǎng)站上購買了一張?zhí)K浙匯的餐券，然后到另一個(gè)網(wǎng)站上購買了蘇浙匯的QS產(chǎn)品，產(chǎn)品的包裝袋上有一個(gè)二維碼，顧客刷了二維碼之后，可以去蘇浙匯的餐廳享受一定的優(yōu)惠。蘇浙匯也就獲得了顧客的數(shù)據(jù)。

QS產(chǎn)品大多是蘇浙匯的微縮版招牌菜，目標(biāo)顧客群也是較為年輕的群體，顧客將菜品帶回家食用后，最好能與長輩一同來店就餐。

圍繞QS產(chǎn)品，余洋設(shè)計(jì)了大量類似的場景，希望以QS產(chǎn)品為介質(zhì)，將蘇浙匯不同的顧客引入到不同的品牌，使不同品牌的目標(biāo)客戶群流轉(zhuǎn)起來。

她說，讓顧客在閉環(huán)里流動(dòng)，他可以自己買QS產(chǎn)品回家烹飪，也可以去蘇浙匯和朋友洽談業(yè)務(wù)，還可以帶著媽媽去斗香園吃一碗面。

QS產(chǎn)品聚焦的客戶群其實(shí)是年輕人，余洋說，“蘇浙匯現(xiàn)在的顧客主要集中35？45歲，年輕人會(huì)慢慢長大，他們從QS產(chǎn)品開始認(rèn)識(shí)蘇浙巧信，然后慢慢會(huì)去斗香園，去蘇浙匯，這幾年，依據(jù)他們的偏好，蘇浙匯的菜單、服務(wù)體系其實(shí)也在緩慢的改變，我們希望能夠陪著顧客一起長大，這就是我理解的O2O?！?