白三慶

(中國移動(dòng)北京鐵通線維中心,北京 100078)

增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的有效性,促進(jìn)北京鐵通持續(xù)快速健康發(fā)展

白三慶

(中國移動(dòng)北京鐵通線維中心,北京 100078)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng),是人才機(jī)制的較量。國有電信企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)諸多挑戰(zhàn),其生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于能否建立起有利于優(yōu)化人力資源的有效激勵(lì)機(jī)制。本文以北京鐵通為例,重點(diǎn)分析了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的不足,探討了增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性的2種途徑以及實(shí)施差異化激勵(lì)的3項(xiàng)策略,并進(jìn)行了理論思考。

激勵(lì)機(jī)制 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 差異化 有效性

筆者以中國移動(dòng)旗下的北京鐵通公司(以下簡(jiǎn)稱：北京鐵通)為例,就增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的有效性,促進(jìn)鐵通快速發(fā)展談幾點(diǎn)思考。

1 北京鐵通原有激勵(lì)機(jī)制的分析

北京鐵通劃歸移動(dòng)之前隸屬于鐵道部,主要任務(wù)是承擔(dān)鐵路通信設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)工作。激勵(lì)機(jī)制存在著諸多問題。

(1)問題一,激勵(lì)缺乏差別性,薪酬制度“一刀切”。作為傳統(tǒng)的國有企業(yè),北京鐵通原有的激勵(lì)措施,沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要,“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段,結(jié)果適得其反。在人均1千余元的工資中,其項(xiàng)目達(dá)到數(shù)十項(xiàng),給員工造成的印象就是,這些工資不干也得給,不能不給,增加員工收入基本是“齊步走”,只注重保障功能,忽視了工資的激勵(lì)功能,調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用評(píng)比、推選等軟指標(biāo),不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤,員工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。除此之外的績(jī)效工資分配,只是根據(jù)職務(wù)的高低,象征性的用分配系數(shù)拉開了一個(gè)無關(guān)疼癢的差距,既養(yǎng)了“懶人”,又嚴(yán)重挫傷了員工為公司創(chuàng)效的積極性。

(2)問題二,激勵(lì)主體不明確,考核過程難控制。首先,按照現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理論,人力資源部門應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)規(guī)則的制定者,是參謀,是保障和監(jiān)督,真正的考評(píng)主體、考評(píng)規(guī)則的設(shè)計(jì)、執(zhí)行應(yīng)該是主管及被考評(píng)者來完成。但在北京鐵通,績(jī)效考評(píng)規(guī)則的設(shè)計(jì)、制定、執(zhí)行等諸環(huán)節(jié)一直是由人力資源部門來完成的工作,部門主管以及員工只是考核結(jié)果的被動(dòng)接收者,使績(jī)效考核的實(shí)際效果大打折扣,沒有起到改善績(jī)效的目的。而現(xiàn)行的考核工作,在按照任務(wù)下達(dá)績(jī)效指標(biāo)后,坐等實(shí)際完成情況,而后對(duì)標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與扣罰。缺乏過程控制的激勵(lì)必然流于形式。

(3)問題三,激勵(lì)手段命令化,考核結(jié)果“和稀泥”。由于工資激勵(lì)這一重要手段的失效,導(dǎo)致管理人員為了完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)頻頻使用行政手段。強(qiáng)行下達(dá)任務(wù),被動(dòng)接受任務(wù),到期沒有完成,可以找出諸多理由,諸多借口,責(zé)任感全無;任務(wù)完成了,雖沾沾自喜,但無成就感。形成了一種被動(dòng)性激勵(lì)。此外,按照考核規(guī)則,即使進(jìn)行了嚴(yán)格、全面的考核,考核結(jié)果出來以后,若大家的工作績(jī)效都達(dá)到了或都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo),考核結(jié)果的執(zhí)行是可以按照規(guī)則進(jìn)行的。但若有績(jī)效指標(biāo)完成有較差的,就會(huì)出現(xiàn)“和稀泥”現(xiàn)象,造成實(shí)際的干好與干壞一個(gè)樣,工作績(jī)效無法提高,公司效益無法提高。

2 增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性的途徑

為改變北京鐵通現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題,北京鐵通結(jié)合實(shí)際,做了一些有益的探索,努力使激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)市場(chǎng),適應(yīng)北京鐵通的戰(zhàn)略規(guī)劃,推動(dòng)經(jīng)營快速發(fā)展。

(1)營造公平的激勵(lì)環(huán)境。北京鐵通激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新以提高員工的公平感,增加收入分配管理的透明度為基本準(zhǔn)則,在制定激勵(lì)制度時(shí)系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求,不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(2)運(yùn)用差異化的激勵(lì)手段。實(shí)施有效激勵(lì),必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工,二是在不同的階段,員工有不同的需求。由于影響員工需求的因素很多,這些因素既可以獨(dú)立變化,又可以交叉影響變化,作為管理者必須抓住員工的主導(dǎo)需求,充分考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。在管理實(shí)踐中,北京鐵通做了以下嘗試：

策略一,薪酬激勵(lì)。首先,根據(jù)工資分配形式單一,工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜,無法突出激勵(lì)功能的情況,北京鐵通對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸并整理,按照減少固定項(xiàng),加大“活”工資比例的原則,把原有的工資項(xiàng)目,進(jìn)行重新合并,使固定工資的額度只占到全部工資總額的20%左右,其余工資按崗位、按績(jī)效進(jìn)行分配。其次,按照?qǐng)?jiān)持效率、效益優(yōu)先,堅(jiān)持以提高市場(chǎng)收入增加效益為核心,堅(jiān)持運(yùn)用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)內(nèi)部分配的原則。把工資管理由靜態(tài)管理變?yōu)閯?dòng)態(tài)管理,逐步合理拉開各類人員的收入分配差距,向關(guān)鍵技術(shù)崗位、關(guān)鍵營銷崗位、關(guān)鍵管理崗位傾斜。對(duì)運(yùn)維、營銷、管理等人員采取能充分調(diào)動(dòng)其積極性的不同的工資分配、管理模式。

策略二,文化激勵(lì)。企業(yè)文化是直接指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及員工工作行為的管理理論和管理方法。北京鐵通成立之初,即按照公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)確立了“寬容、理性、和諧、進(jìn)取”的企業(yè)核心價(jià)值觀,在企業(yè)內(nèi)部大力實(shí)施“凝聚力”工程,營造充滿信任與親密感的“家”的氛圍,增強(qiáng)員工情感認(rèn)同。先后組織了員工體育節(jié)、藝術(shù)節(jié)、員工技能大賽、“禮儀培訓(xùn)”、各種形式的勞動(dòng)競(jìng)賽和文藝匯演,并在員工服飾、企業(yè)標(biāo)識(shí)、內(nèi)部評(píng)先等方面植入濃濃的鐵通企業(yè)文化內(nèi)涵,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽(yù)感。

策略三,人格激勵(lì)。古語云：“服人者,以德服為上,才服為中,力服為下”就是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者只有具有了卓越的人格力量,被領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)是一種心悅誠服的服從,才會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的行為影響力。團(tuán)隊(duì)管理層始終強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)以律己,寬以待人”,強(qiáng)調(diào)身先士卒、靠前指揮,高度重視和不斷完善個(gè)人修養(yǎng),努力通過提高領(lǐng)導(dǎo)班子個(gè)體素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能、全局駕馭力的增強(qiáng),通過良好的示范作用,激勵(lì)員工“向我看齊”,充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、創(chuàng)造性。

3 幾點(diǎn)思考

思考一：增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性,必須營造良好的運(yùn)用環(huán)境。北京鐵通從KPI績(jī)效考核、公平理論、期望理論出發(fā),有針對(duì)性的采取各種有效手段,克服人浮于事,管理基礎(chǔ)差的困難,平穩(wěn)、有序地對(duì)實(shí)施環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化。一是進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整;二是科學(xué)定崗定編和人員精簡(jiǎn);三是加強(qiáng)“軟權(quán)力”建設(shè)。這是激勵(lì)機(jī)制取得成效的前提和基礎(chǔ)。

思考二：增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性,必須精心設(shè)計(jì)激勵(lì)制度和激勵(lì)手段。激勵(lì)制度和手段的差異性是激勵(lì)機(jī)制取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

思考三：增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性,必須完備考核體系。完備的考核體系是激勵(lì)機(jī)制取得成效的重要保證。

思考四：增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制有效性,必須不斷創(chuàng)新激勵(lì)體系。一個(gè)企業(yè)只有激勵(lì)手段、方式不斷隨著內(nèi)外部情況的變化而不斷創(chuàng)新,才能保持企業(yè)的生命力和持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。這是激勵(lì)機(jī)制不斷取得成效的生機(jī)與活力的源泉之所在。