“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長(zhǎng)，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織構(gòu)架搭建得大一些，甚至說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長(zhǎng)大。”

作為復(fù)星的靈魂人物，哲學(xué)專業(yè)畢業(yè)的郭廣昌最大的特長(zhǎng)就是，什么問題都要去請(qǐng)教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須學(xué)會(huì)用人。

郭廣昌對(duì)人才的最大體會(huì)是：一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，這些人往往就是專家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過程。復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。郭廣昌很明白，能不能找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗和前途，最大的投資失誤不是某一個(gè)項(xiàng)目的得失，而是找錯(cuò)了人。

在郭廣昌看來，企業(yè)高層的核心任務(wù)之一是選人。以創(chuàng)辦一家新公司為例，按照通常的慣例是董事會(huì)先找?guī)讉€(gè)人調(diào)查，研究新公司的市場(chǎng)空間，然后出資，最后找個(gè)總經(jīng)理開始干。復(fù)星的程序有些不同：在經(jīng)過前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同行業(yè)的能人招來，讓他們談復(fù)星能不能辦家公司，如果能，復(fù)星會(huì)組織兩個(gè)或者更多的團(tuán)隊(duì)去論證并分別聽取他們的意見，復(fù)星只需要判斷他們說的對(duì)不對(duì)。

郭廣昌傾向于用有實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)的投資人，比較不喜歡完全是學(xué)校到學(xué)校，從學(xué)校到同行這樣背景的人。在郭廣昌看來，這類人對(duì)整個(gè)行業(yè)的了解、深度和體會(huì)是不夠的?！霸谌缃竦耐顿Y界，充滿著職業(yè)經(jīng)理人，他們更多的不是自己做出一個(gè)獨(dú)立的判斷，而是思考如何跑贏大勢(shì)，這種角色天然會(huì)讓他選擇從眾，包括形成對(duì)工具的依賴?！惫鶑V昌說：“為什么巴菲特可以形成一個(gè)自己獨(dú)到的模式？因?yàn)樗腻X不是別人委托他管理的。剛開始他也會(huì)替別人管錢，但后來他把這部分解散了，只管自己的錢。他可以說，我就堅(jiān)持自己的投資模式，我看懂了再投。比爾·蓋茨和他關(guān)系這么好，他就是不投，他說他看不懂?！?/p>

復(fù)星從來不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中采用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向（同一崗位的歷史）比，不與橫向（集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人）比，而是與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后帶來的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于人才的養(yǎng)護(hù)，復(fù)星也有一套獨(dú)特的制度。每60天由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行1小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對(duì)薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度方面。之所以選擇60天為一周期，是因?yàn)榭茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)政策對(duì)一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低。

在組織構(gòu)架上，復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長(zhǎng)，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織構(gòu)架搭建得大一些，甚至說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長(zhǎng)大?！眅ndprint