汪中求

編者按：

九十年前，胡適先生在文學作品中以嘲諷的口吻塑造了一個中國人的代表——“差不多”先生，他的記性“不很精明”，思想“不很細密”，口頭禪是：“凡事只要差不多就好了。何必太精明呢？”對此胡適先生無奈地說：“無數(shù)人都學他的榜樣，于是人人都成了一個差不多先生?！?/p>

今日之中國，一些企業(yè)不講究效率，不重視質(zhì)量，凡事含含糊糊、“差不多就好”，不正與“差不多”先生如出一轍嗎？對于企業(yè)來說，要擺脫這種“差不多”文化的影響，必須在管理上做“標配”，即求精、求細，以規(guī)范化、標準化促使企業(yè)真正走上健康發(fā)展之路。

為何要提“精細化”

談到“精細化”管理，首先要弄清我國企業(yè)的一些特點。雖然我國進入工業(yè)化已有三十余年，但絕大部分企業(yè)管理是極其粗放的。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 戰(zhàn)略定位迷茫

企業(yè)管理核心是：定位、規(guī)則、文化。幾乎所有的管理都圍繞這三個詞展開。通俗地講，“定位”就是想干什么，會干什么，條件允許你干什么。我主張“一個人一生只做一件事”，企業(yè)也是一樣。很多企業(yè)不清楚自己到底要做什么，一味多元化。可以說，那種不講究人均利潤，不講究銷售份額，不講究人均生產(chǎn)力，不講究資金使用效率，不講究土地使用效率，一心只想做大的企業(yè)只是為了滿足一種欲望，而不是在做事業(yè)。

在日本，我曾參觀過一家小年糕店。但就是這家小店，每天顧客都要排隊來買年糕。令人驚嘆的是，小店注冊至今已有1014年的歷史。我問老板娘：“生意這么好，為什么不做連鎖店？”她說：“怕顧不過來?！蔽艺f：“可以雇人呀?！彼f：“雇人就保證不了年糕質(zhì)量?！蔽艺f：“保證不了質(zhì)量，你可以像麥當勞一樣制定生產(chǎn)手冊?！彼f：“真正的好東西是不可能以手冊方式生產(chǎn)出來的?！薄澳悄憔椭荒茏鲞@么大嗎？”她說：“我只要做這么大活下來就沒問題?！薄澳侨绻麤]人買你的年糕時怎么辦呢？”老板娘淡然地說：“有人買年糕我就賣年糕，沒人買年糕我就吃年糕?！边@是多么淡定的經(jīng)營理念！

擴張是一種本能，如果生活不成問題，我們更應該追求企業(yè)的長遠、長壽，而不是簡單做大，畢竟我們不可能萬事精通。所以，找準定位，做自己最擅長的，保持唯我獨有而他人難以模仿的競爭力，這才是企業(yè)長遠之根本。

2. 營銷的急功近利

很多人將營銷簡單地理解為“賣東西”，其實不然，營銷的正解是：有償?shù)貫轭櫩吞峁﹥r值。營銷首先要考慮“我能幫別人做什么”，“我能為顧客帶來什么”，這才是營銷的出發(fā)點。那些“把梳子賣給和尚”的所謂營銷之道，為兜售產(chǎn)品而欺騙他人，雖然東西勉強能夠糊弄出去，但品牌和企業(yè)所受到的傷害卻無法估量，這樣的企業(yè)何談長久？

3. 運營過程的粗放

我國有很多企業(yè)號稱“高新企業(yè)”，但與世界先進

國家相比，在生產(chǎn)、制造、服務和工業(yè)管理上仍簡單、粗糙。從精細化管理的角度來說，有四個國家非常值得我們學習：德國、日本、新加坡、以色列。

我曾參觀過德國寶馬汽車公司，其生產(chǎn)制造過程之精細，令人嘆為觀止。我們一行人在二樓平臺上俯視一樓的總裝廠，下面是七百多臺機器人在組裝汽車，沒有一個工人。小到擰緊螺絲，大到安置整臺發(fā)動機，各機械臂有序傳送，充滿節(jié)奏，場面宏大如一場大型交響樂，令觀者為之振奮。這才是真正的高新科技企業(yè)！

4. 人力資源管理的短視

現(xiàn)代管理學將“人”視為一種資源。但我國的企業(yè)鮮少關(guān)注員工提升、員工職業(yè)化、職業(yè)生涯規(guī)劃這類問題。一些管理者總是強調(diào)員工態(tài)度不端正、能力低下，其實，在指責員工前，管理者不妨先反省自己，為什么你選來的人不行，你選來了一大批“笨蛋”，只能恭喜你，因為你的公司有一個很了不起的“大笨蛋”。所以，管理者要視野廣闊，不要簡單地把人立馬榨干，以免失掉長久的人力資源。

5. 企業(yè)文化模糊混亂

企業(yè)文化是什么？是絕大多數(shù)人共同的價值觀念。許多企業(yè)有自己的內(nèi)部雜志、報紙、宣傳欄、員工文化手冊等，但員工未必真正認可這些東西。企業(yè)文化不是老板們臆想出的漂亮語句，它一定得是對后代、對員工有價值的，千萬不能模糊混亂。

有一家知名的大型國有企業(yè)，其企業(yè)文化就有“以艱苦為榮，以野戰(zhàn)為樂?！钡麄兊拇箢I導都往京城擠，辦公樓很是奢華，下基層越野車去不了的地方根本沒有人愿意去，官員的兒子沒有一人在野外工作，這樣的企業(yè)文化，有人信服嗎？

何謂“精細化管理”

最早的精細化管理意識在我國古代就已出現(xiàn)，比如《尚書·大禹謨》篇中就提出：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中?！逼鋵嵕褪钦f，由于人心高深莫測，管理人心的“道”只有一個——細微，主要做法就是精確、專一，執(zhí)行的時候要中立不要搖擺。這段話非常清晰地表達了精細化管理的原因、特點以及具體做法，只是古人沒用“精細化管理”這個詞而已。

《論語·憲問》中也有一段話：“為命，裨諶草創(chuàng)之，世叔討論之，行人子羽修飾之，東里子產(chǎn)潤色之?！闭f的是一個組織要下達文件，首先要由裨諶起草文件，世叔組織使用文件的相關(guān)人員討論，再讓子羽作相應的調(diào)整，然后才由子產(chǎn)進行文字潤色，這說的不就是企業(yè)管理的精細化流程嗎？

精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，使組織系統(tǒng)的各個單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。所謂“技術(shù)”，說的是它不僅符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，還有一系列方法和工具，是任何企業(yè)都可以學習和復制的，是科學管理的一個分支。

很多企業(yè)不是學不會管理技術(shù)，而是規(guī)則意識不到位，規(guī)則體系不完善，或者規(guī)則中的細節(jié)不具體，甚至對規(guī)則沒有剛性認識，骨子里還是“人治”，完全靠領導的個人才智去解決每天面對的問題，包括每天反復出現(xiàn)的問題。所以，企業(yè)管理應避免設定一些“高大上”的虛象，要從基礎、基層、基本功抓起，唯其如此，管理的效能才能逐步提高。

告別“差不多”文化

國人習慣于“差不多”即可，做事馬馬虎虎、大大咧咧、含含糊糊。要告別“差不多”文化，企業(yè)必須遵循三個原則，把管理做精、做細、做到位。

分工合作原則。工業(yè)化最大的特征：一是分工，二是合作。分工使得每個員工的工作簡單化，使普通員工都有成為專家的可能。合作首先需要程序，程序的主體是步驟及其標準。上游是神，下游是客。因為上游按標準把事做到位了，下游才有做對事的可能。而每一個人把下游看作客戶，當作服務對象，才算真正意義上懂得了合作。培養(yǎng)員工契約精神，才能夠真正做到既有細化分工又有密切合作。

永續(xù)精進原則。永續(xù)精進即持續(xù)改善。怎么去改善？很多企業(yè)沒有找到方法?！案摹笔歉淖儸F(xiàn)狀，“善”是上升到更好的狀態(tài)，持續(xù)改善是不斷地、連續(xù)地達到更好、更高的水平。持續(xù)改善不是革命和巨變，而是改良和漸變，通過點滴的積累，每天進步一點點，最后由量變達到質(zhì)變。這種漸進式的改變即使不成功也消耗不了多少成本，組織和員工都易適應。值得注意的是，改善是有方向的，應遵循這一原則：營銷改善問客戶，人力資源改善問員工，技術(shù)工藝、新產(chǎn)品開發(fā)等創(chuàng)新性改善問專家。那么高層管理者做什么？在改善的過程中，管理者要做的是決策，就是在多個方案中做選擇。

造物即造人原則。“造物即造人”這句話最早出自于松下幸之助之口。工業(yè)企業(yè)本是做產(chǎn)品的，但松下幸之助認為，企業(yè)在做產(chǎn)品的同時也是在培養(yǎng)人。之所以將其視為實現(xiàn)精細化管理的重要原則，是因為精細化管理一定要從人的角度去突破。如何突破？主要有以下三個重要做法：

1. 永遠表揚下屬。這里需要明確到底什么是“批評”。批評就是指出下屬尚不自知的錯誤。如果下屬已經(jīng)知錯還去強調(diào)，那不叫批評，而是指責。通常情況下，指責是為了發(fā)泄自己內(nèi)心的不滿，并不是真正地想去幫助別人發(fā)現(xiàn)錯誤。人力資源管理強調(diào)要盡可能地多贊美下屬，陽光地對待下屬。所以，造物即造人的第一個做法就是學會賞識教育。管理者可以批評下屬，但要盡量避免指責。

2. 重視過程而不只看結(jié)果。人力資源管理的第二要務，就是關(guān)注員工管理的過程，而不只是看結(jié)果。很多管理者只是簡單地把任務分派下去，然后坐等結(jié)果，這是人力資源管理的大忌。管理學是這樣定義“管理”的：使有限的資源發(fā)揮最大效能的過程。管理本身就是過程，重結(jié)果而輕過程則是對員工極不負責的。

管理者在給下屬布置任務后，一定要跟蹤他的步驟，尤其是在任務前期，要做到五個“關(guān)注”：項目、起止時間、驗收標準、成本、問題及解決方案。要反復叮囑下屬，項目進入各個階段最易出現(xiàn)的問題是什么，應如何解決，這才是管理者應為之舉。當然，如果是集團公司管理分公司、子公司的老總，只在意結(jié)果似乎并無大錯，但作為具體管理崗位的上司，務必要關(guān)注下屬的做事過程。

3. 管理的側(cè)重不在“管”而在“理”。“管”是監(jiān)督、控制；“理”是指導、服務。在管理中，“管”多“理”少是普遍現(xiàn)象，限制員工的條條框框很多，但卻鮮有指導員工如何做事，做到什么程度，達到什么要求，有什么工具、方法可以更好地完成工作；管理者也不習慣輔導式管理，不能清晰告知下屬具體工作環(huán)節(jié)哪些是關(guān)鍵的，哪些地方易出問題，缺少必要的工作提示，而是習慣運用權(quán)力呵斥、責備、處罰。其實，管理不是為了要“管”住員工，更多的是要找到邏輯和規(guī)律，盡可能多地給員工一些示范和引導，教會他們?nèi)绾握_工作。

談到此，不能不說一下精細化管理的兩個重要階段，即：規(guī)范化和標準化。

所謂規(guī)范化，就是群體成員共同遵守的可接受的標準。在我國企業(yè)來說，規(guī)范化管理其實就是“去領導化”管理?！邦I導”與“管理者”是截然不同的，前者常以自我意志為轉(zhuǎn)移，而后者更強調(diào)嚴格按照規(guī)矩做事。企業(yè)管理要回到規(guī)范化道路上來，最直接的方法就是減少人為干預，把工作步驟和標準設計成規(guī)范，或制成行為手冊，并嚴格執(zhí)行。

規(guī)范化主要強調(diào)四個概念：流程、程序、崗位、制度。

流程是由多個崗位完成組活動的步驟，簡言之，就是許多人做許多事要遵循一定的步驟。流程大多數(shù)用于部門文件。

程序是指單一崗位完成單一活動的步驟及其標準。即使一個人做一件事也要有步驟，并且每個步驟都有詳細標準才能做到位，它往往用于崗位文件。

崗位就是相同或相近的工作位置。

制度是激勵和約束的方法，就是美國人經(jīng)常說的“胡蘿卜加大棒”。

而所謂規(guī)范化，就是以制度方式使崗位按流程和程序運行，其最好的手段是崗位“手冊化”。比如在企業(yè)中，總經(jīng)理這個崗位要做什么，做到什么程度，都有明確的標準、程序和流程，必須嚴格按照手冊執(zhí)行。如此，許多復雜的事就會變得簡單；而當你把事情想得過于簡單時，最后面臨的問題就會很復雜。

精細化管理的另一個重要階段是標準化。標準化的核心就是可操作、易執(zhí)行、能復制?！队W生守則》就頗得標準化之精髓，如：平安成長比成功更重要；背心、褲衩覆蓋的地方不許別人摸；生命第一，財產(chǎn)第二；小秘密要告訴媽媽；不喝陌生人的飲料，不吃陌生人的糖果……句句都是可操作性強的大實話。企業(yè)的文件一定要說真話，說可操作、可執(zhí)行的話，說每個人都能聽懂的話，否則就談不上標準化。

對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，精細化管理是其發(fā)展過程中的必經(jīng)之路，也是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保證，更是提升管理水平不可或缺的重要方式。但是，如何抓住精細化管理的核心，仍需要我們厘清觀念，總結(jié)經(jīng)驗，在實踐中少走彎路。