付二晴

內(nèi)容摘要：企業(yè)并購(gòu)中往往因人力資源整合不力導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗，針對(duì)此問(wèn)題，本文基于項(xiàng)目管理的方法建立了RISK金字塔模型，對(duì)并購(gòu)中人力資源整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。以期對(duì)并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合提供參考，有效提高并購(gòu)的成功率。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 并購(gòu) 人力資源 整合

引言

人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)整合管理的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。此問(wèn)題已經(jīng)得到并購(gòu)整合研究領(lǐng)域內(nèi)研究者的關(guān)注。有學(xué)者提出人力資源的整合從制定全面的人力資源整合計(jì)劃、成立并購(gòu)過(guò)渡團(tuán)隊(duì)、做好并購(gòu)后的人力資源安排、與員工進(jìn)行全面的溝通、整合新的企業(yè)文化等方面來(lái)進(jìn)行；也有人提出從完善企業(yè)管理機(jī)制、建立和諧文化和實(shí)施人才戰(zhàn)略角度進(jìn)行人力資源整合；有學(xué)者從管理人員任用、核心人才保留和妥當(dāng)裁員等幾方面完成企業(yè)并購(gòu)后的人員整合；并購(gòu)頻繁的西方國(guó)家實(shí)際并購(gòu)過(guò)程中多出現(xiàn)“整合經(jīng)理”這一角色負(fù)責(zé)并購(gòu)后企業(yè)的人力資源融合等。

以上這些研究成果無(wú)疑給企業(yè)并購(gòu)整合中對(duì)人力資源的整合帶來(lái)了有益的啟發(fā)，筆者在當(dāng)前研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合傳統(tǒng)的企業(yè)中人力資源管理的特點(diǎn)，利用系統(tǒng)科學(xué)的方法對(duì)并購(gòu)中人力資源整合進(jìn)行研究。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理的實(shí)用性

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理活動(dòng)一般認(rèn)為始于二戰(zhàn)之前，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近20多年來(lái)才發(fā)展起來(lái)的一個(gè)管理科學(xué)的新領(lǐng)域。所謂的項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理不再僅限于工程建設(shè)項(xiàng)目的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法，目前也廣泛應(yīng)用在當(dāng)代社會(huì)活動(dòng)中各種活動(dòng)項(xiàng)目的一般管理理論和方法，在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用頻率和效率較高。并購(gòu)中的人力資源整合是在系統(tǒng)考慮并購(gòu)中利益相關(guān)者的種種策略和利益基礎(chǔ)上，在特定時(shí)間內(nèi)、一定費(fèi)用下進(jìn)行的高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的一次性行為，并且并購(gòu)各方在人員任用、管理制度、企業(yè)文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項(xiàng)目管理的主要特征，因此應(yīng)用專(zhuān)業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法于人力資源整合活動(dòng)中，必然能夠提高并購(gòu)的成功率。

RISK金字塔模型的提出

本文對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項(xiàng)目管理理論。一般說(shuō)來(lái)在項(xiàng)目管理的生命周期模型中，實(shí)施項(xiàng)目管理需要經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個(gè)階段，本文提出的模型貫穿了這幾個(gè)階段；二是并購(gòu)整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對(duì)影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進(jìn)行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉·名托的金字塔原理的思維和解決問(wèn)題的邏輯，用以解決并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題。依據(jù)項(xiàng)目生命周期理論把并購(gòu)中人力資源整合分為四個(gè)階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險(xiǎn)、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性、一次性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征，不確定性因素的存在使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（risk）管理成為項(xiàng)目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型（如圖1所示）。

RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹

因?yàn)樯鲜觥癛ISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購(gòu)中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項(xiàng)目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。

K層。也是項(xiàng)目管理的第一個(gè)階段，成立并購(gòu)整合小組（稱(chēng)之為Key team），防止信息真空的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。由于企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購(gòu)企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購(gòu)雙方人員的猜測(cè)和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)混亂，此時(shí)，成立一個(gè)由并購(gòu)雙方和第三方共同組成的并購(gòu)整合小組全面關(guān)注、策劃及實(shí)施并購(gòu)雙方的人員整合是非常必要的。

S層。并購(gòu)整合小組成立之后，對(duì)人力資源的整合需要從三個(gè)方面來(lái)著手：人員（staff）， 文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購(gòu)后人員整合中片面管理的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。對(duì)并購(gòu)雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購(gòu)順利進(jìn)行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購(gòu)帶來(lái)的人力資源損失是并購(gòu)整合小組首要考慮的問(wèn)題。并購(gòu)后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購(gòu)后利用任何一個(gè)企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方人員的接洽融合，因此考慮并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購(gòu)整合的效率。

I層。它是并購(gòu)整合的第三個(gè)階段，整合計(jì)劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。并購(gòu)的人力資源整合工作需要并購(gòu)雙方的員工共同參與（involvement），并購(gòu)雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購(gòu)雙方注重各種資源的整合（integration）。并購(gòu)雙方的員工做好以上工作，才能高效的實(shí)施整合計(jì)劃，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。

R層。是并購(gòu)中人力資源整合的最后一個(gè)階段，是并購(gòu)整合計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果的識(shí)別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。盡管并購(gòu)的人力資源整合工作是一次性的活動(dòng)，在整合計(jì)劃的時(shí)限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠?yàn)檎瞎ぷ鞯母倪M(jìn)提供依據(jù)，對(duì)整合效果的績(jī)效評(píng)估可以為企業(yè)以后運(yùn)營(yíng)提供建議。

RISK金字塔模型的任務(wù)分析

對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項(xiàng)目管理的生命周期角度對(duì)我們構(gòu)建的模型在并購(gòu)中人力資源整合中的任務(wù)進(jìn)行分析。endprint

（一）成立并購(gòu)整合小組

整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專(zhuān)家組、并購(gòu)雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開(kāi)展工作。整合小組的成立為并購(gòu)企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)。通過(guò)整合小組成員對(duì)并購(gòu)中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購(gòu)提供優(yōu)良環(huán)境，并購(gòu)整合小組是過(guò)渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計(jì)劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對(duì)于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購(gòu)會(huì)對(duì)員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì)猜測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì)被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會(huì)變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì)更在意自己是否被公平對(duì)待，所以應(yīng)該結(jié)合并購(gòu)雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿(mǎn)情緒。

第二是制定適合并購(gòu)雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異會(huì)影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對(duì)物質(zhì)層和制度行為層文化來(lái)說(shuō)，精神層文化的沖突對(duì)人力資源整合會(huì)產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購(gòu)雙方的文化差異后，依據(jù)并購(gòu)各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購(gòu)雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購(gòu)雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對(duì)整合過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無(wú)阻。尤其是員工和上級(jí)溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購(gòu)各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對(duì)組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識(shí)，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段

在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購(gòu)各方人員共同參與，通過(guò)正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過(guò)程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來(lái)的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來(lái)應(yīng)對(duì)整合過(guò)程中的突發(fā)事件。并購(gòu)成功和失敗的例子都表明了整合過(guò)程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來(lái)看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長(zhǎng)時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來(lái)看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過(guò)組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無(wú)效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識(shí)別和反饋階段

并購(gòu)各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購(gòu)涉及到的利益相關(guān)者對(duì)并購(gòu)結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對(duì)整合結(jié)果的識(shí)別和評(píng)價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對(duì)整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。

結(jié)論

將項(xiàng)目管理思想運(yùn)用到企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中是對(duì)傳統(tǒng)的人力資源整合的一個(gè)新發(fā)展，它將并購(gòu)中人力資源整合由以前的經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學(xué)的可操作型；我們通過(guò)建立RISK金字塔模型使得并購(gòu)中人力資源整合過(guò)程更為清晰和切實(shí)可行，尤其是項(xiàng)目管理理論中對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間管理和風(fēng)險(xiǎn)管理思想，對(duì)提高并購(gòu)的成功率有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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（一）成立并購(gòu)整合小組

整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專(zhuān)家組、并購(gòu)雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開(kāi)展工作。整合小組的成立為并購(gòu)企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)。通過(guò)整合小組成員對(duì)并購(gòu)中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購(gòu)提供優(yōu)良環(huán)境，并購(gòu)整合小組是過(guò)渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計(jì)劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對(duì)于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購(gòu)會(huì)對(duì)員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì)猜測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì)被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會(huì)變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì)更在意自己是否被公平對(duì)待，所以應(yīng)該結(jié)合并購(gòu)雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿(mǎn)情緒。

第二是制定適合并購(gòu)雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異會(huì)影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對(duì)物質(zhì)層和制度行為層文化來(lái)說(shuō)，精神層文化的沖突對(duì)人力資源整合會(huì)產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購(gòu)雙方的文化差異后，依據(jù)并購(gòu)各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購(gòu)雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購(gòu)雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對(duì)整合過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無(wú)阻。尤其是員工和上級(jí)溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購(gòu)各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對(duì)組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識(shí)，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段

在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購(gòu)各方人員共同參與，通過(guò)正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過(guò)程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來(lái)的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來(lái)應(yīng)對(duì)整合過(guò)程中的突發(fā)事件。并購(gòu)成功和失敗的例子都表明了整合過(guò)程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來(lái)看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長(zhǎng)時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來(lái)看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過(guò)組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無(wú)效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識(shí)別和反饋階段

并購(gòu)各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購(gòu)涉及到的利益相關(guān)者對(duì)并購(gòu)結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對(duì)整合結(jié)果的識(shí)別和評(píng)價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對(duì)整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。

結(jié)論

將項(xiàng)目管理思想運(yùn)用到企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中是對(duì)傳統(tǒng)的人力資源整合的一個(gè)新發(fā)展，它將并購(gòu)中人力資源整合由以前的經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學(xué)的可操作型；我們通過(guò)建立RISK金字塔模型使得并購(gòu)中人力資源整合過(guò)程更為清晰和切實(shí)可行，尤其是項(xiàng)目管理理論中對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間管理和風(fēng)險(xiǎn)管理思想，對(duì)提高并購(gòu)的成功率有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

1.黃華.并購(gòu)后的人力資源配置及整合[J].人力資源管理，2013（9）

2.劉向陽(yáng)，劉潔瓊.試論企業(yè)并購(gòu)中的文化整合[J].商業(yè)時(shí)代，2013（23）

3.羅禮華.試論企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2012（6）

4.馬可斯·哈貝，佛里茨·克勞格等.并購(gòu)整合：并購(gòu)企業(yè)成功整合的七個(gè)策略[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003endprint

（一）成立并購(gòu)整合小組

整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專(zhuān)家組、并購(gòu)雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開(kāi)展工作。整合小組的成立為并購(gòu)企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)。通過(guò)整合小組成員對(duì)并購(gòu)中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購(gòu)提供優(yōu)良環(huán)境，并購(gòu)整合小組是過(guò)渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計(jì)劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對(duì)于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購(gòu)會(huì)對(duì)員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì)猜測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì)被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會(huì)變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì)更在意自己是否被公平對(duì)待，所以應(yīng)該結(jié)合并購(gòu)雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿(mǎn)情緒。

第二是制定適合并購(gòu)雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異會(huì)影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對(duì)物質(zhì)層和制度行為層文化來(lái)說(shuō)，精神層文化的沖突對(duì)人力資源整合會(huì)產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購(gòu)雙方的文化差異后，依據(jù)并購(gòu)各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購(gòu)雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購(gòu)雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對(duì)整合過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無(wú)阻。尤其是員工和上級(jí)溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購(gòu)各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對(duì)組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識(shí)，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段

在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購(gòu)各方人員共同參與，通過(guò)正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過(guò)程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來(lái)的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來(lái)應(yīng)對(duì)整合過(guò)程中的突發(fā)事件。并購(gòu)成功和失敗的例子都表明了整合過(guò)程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來(lái)看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長(zhǎng)時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來(lái)看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過(guò)組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無(wú)效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識(shí)別和反饋階段

并購(gòu)各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購(gòu)涉及到的利益相關(guān)者對(duì)并購(gòu)結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對(duì)整合結(jié)果的識(shí)別和評(píng)價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對(duì)整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。

結(jié)論

將項(xiàng)目管理思想運(yùn)用到企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中是對(duì)傳統(tǒng)的人力資源整合的一個(gè)新發(fā)展，它將并購(gòu)中人力資源整合由以前的經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學(xué)的可操作型；我們通過(guò)建立RISK金字塔模型使得并購(gòu)中人力資源整合過(guò)程更為清晰和切實(shí)可行，尤其是項(xiàng)目管理理論中對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間管理和風(fēng)險(xiǎn)管理思想，對(duì)提高并購(gòu)的成功率有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

1.黃華.并購(gòu)后的人力資源配置及整合[J].人力資源管理，2013（9）

2.劉向陽(yáng)，劉潔瓊.試論企業(yè)并購(gòu)中的文化整合[J].商業(yè)時(shí)代，2013（23）

3.羅禮華.試論企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2012（6）

4.馬可斯·哈貝，佛里茨·克勞格等.并購(gòu)整合：并購(gòu)企業(yè)成功整合的七個(gè)策略[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003endprint