汪澍

在企業(yè)中經(jīng)常能看到這樣一種現(xiàn)象：當老總出差回來之后，其辦公室門口來匯報工作的人排起長隊。企業(yè)的“一把手”真可謂是日理萬機，如果不能在錯綜復雜的公私事務中迅速做出清晰準確的決策，必將整日深陷其中難以解脫。企業(yè)領導者能否正確決策取決于其掌握多少有價值的信息，及對信息把握的準 確度，而這就牽涉到領導力最重要的技巧之一：傾聽。蘇格拉底說過：上天賜人以兩耳兩目，但只有一口，欲使其多聞多見而少言。對企業(yè)領導者而言，傾聽不僅是獲得信息的主要渠道，更是領導者必須具備的一種品質(zhì)。

領導力的關鍵因素：要說更要聽

很多人覺得傾聽只是小事一樁，其實這種看法并不正確。試想，當你說話時，有多少人會屏氣凝神傾聽，對你說的話表示出興趣？大多數(shù)人根本不關心也聽不見別人在說什么，他們不過是耐著性子讓人把話說完，然后滔滔不絕說出自己的想法。更有甚者，甚至強硬地打斷別人，自說自話。日本經(jīng)營之神松下幸之助曾用一句話概括了他的經(jīng)營訣竅：“細心傾聽他人的意見?！闭婵芍^一語中的。

傾聽之所以對企業(yè)領導者來說至關重要，除了其本身是有效溝通的一個維度外，更主要的是，傾聽是對信息與觀點的一次匯總、篩選、提煉、升華和重組，企業(yè)領導者以此實現(xiàn)對企業(yè)各環(huán)節(jié)的了解和掌控，進而做出選擇和判斷，形成決策和行動。小馬里奧特是萬豪國際酒店集團的董事長，有一次，他在巡視旗下酒店時，注意到顧客對餐廳女招待的服務評分不高，詢問經(jīng)理問題出在哪兒，經(jīng)理卻說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理的不安，接著詢問女招待的薪水待遇是多少，為什么比市場標準低。對此，經(jīng)理答復，加薪要總公司決定，而他不想主動提出來。 小馬里奧特據(jù)此發(fā)現(xiàn)了與公司管理緊密相關的三個問題：第一，總公司管得太多；第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度；第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是個糟糕的傾聽者。

大多數(shù)企業(yè)領導者很難通過這種小事引發(fā)對整體管理的思考，他們不是不關注暴露出的問題，他們當然也在“聽”，但充其量只能稱之為“聽到”、“聽見”，還沒達到“傾聽”的層次，因此很難透過細節(jié)捕獲到與企業(yè)息息相關的信息?！奥牭健边€是“傾聽”，這正是優(yōu)秀領導者與普通管理者的本質(zhì)差別。

有關研究表明，商界60%左右的誤會可以從不善于傾聽方面找到根源?，F(xiàn)實工作中，有時候領導者交待的工作下屬未能按照領導意圖完成，這未必是下屬無能，很可能在任務下達之初，由于傾聽上的失誤，一開始就背離了上級要求的初衷。同樣，對于企業(yè)領導者而言，在與下屬交流過程中，個人的獨斷、偏見、倉促、焦躁及缺乏耐心等，都會影響對信息的有效獲取，從而做出一些令人費解的管理決策。因此，從某種意義上而言，企業(yè)管理的成敗直接與領導者是否愿意傾聽、會不會傾聽、善不善于傾聽相關。我們甚至可以這樣斷言，一個缺乏傾聽能力、不擅傾聽的領導者絕非好領導。

阻礙有效傾聽的因素

與一些外在的可度量的指標不同，傾聽的效果與作用更具有隱蔽性，而正是這種隱蔽性為領導者帶來了更多風險。 那么，是什么原因阻礙了上司們成為優(yōu)秀的傾聽者呢？

一是不想聽。有些領導者認為沒有時間與精力傾聽員工的呼聲與意見，他們總是習慣以工作忙為由堂而皇之地推開員工的訴求，對傾聽滿不在乎；有些領導者整天“板著臉”，一副拒人于千里之外的架勢，聽不進不同意見，有時還沒弄清你在說什么就急忙表態(tài)，或者蠻橫打斷不讓人說；有些領導者表面上看似乎在聽，實際上卻心不在焉；還有一些領導者內(nèi)心存在極端的等級心理，對不夠級別的員工和不喜歡的下屬置之不理。上述種種，何談傾聽？

二是不會聽。這主要表現(xiàn)為缺乏傾聽的能力與技巧。有人曾做過一個游戲：兩人一組，一個人連續(xù)說3分鐘，另外一個人只許聽，可以有身體語言，但不許發(fā)聲和插話。游戲結(jié)束后，聽者被問及對方談了些什么，他們描述的信息與說話者想表達的是否一致。調(diào)查結(jié)果令人吃驚：有90%的人存在一般溝通信息的丟失現(xiàn)象，有75%的人存在重要溝通信息的丟失現(xiàn)象，35%的聽者和說者之間對溝通的信息有嚴重分歧。還有一些領導者在同員工溝通時，不能從日常的話語中歸納總結(jié)出可能存在的問題，聽不出弦外之音，甚至聽得稀里糊涂。

提升傾聽能力的三個層次

對于不會傾聽者來說，適當?shù)膶W習和修煉可以助其獲得傾聽的技巧。國際傾聽協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，世界五百強企業(yè)中，70%的公司設立了傾聽訓練課程。

美國心理學家托馬斯·戈登研究發(fā)現(xiàn)，按照影響傾聽效率的行為特征，傾聽可以分為三種層次（見表1）。

層次

一般表現(xiàn)

導致結(jié)果

層次一

聽者完全沒有注意說話人所說的話，假裝在聽其實卻在考慮其他毫無關聯(lián)的事情，或內(nèi)心想著辯駁。他更感興趣的不是聽，而是說。

關系的破裂、沖突的出現(xiàn)、制定拙劣決策。

層次二

聽者主要傾聽所說的字詞和內(nèi)容，但很多時候還是錯過了講話者通過語調(diào)、身體姿勢、手勢、面部表情和眼神所表達的意思。

產(chǎn)生誤解、錯誤的舉動，浪費時間。

層次三

聽者將傾聽作為獲取新的有用信息的契機，清楚自己的個人喜好和態(tài)度，樂于在說話者的信息中尋找感興趣的部分，更多的是詢問而非辯解。

避免對說話者做出武斷的評價或是過激言論，設身處地看待事物，不急于做出判斷。

表1：傾聽的三個層次及特征

傾聽者從層次一到達層次三的過程，正是其溝通能力、交流效率不斷提高的過程。在提升傾聽能力的實踐中，傾聽技巧很重要，學習者要把握三個關鍵點，才能保證聽得進去、消化得了、吐得出來。

寬廣的胸懷和氣度。海納百川，有容乃大。傾聽是一種平等開放的交流，傾聽的態(tài)度正確與否決定傾聽的質(zhì)量和效果，因此，領導者擁有寬廣的胸懷和氣度很重要。器量狹小的人，就像那些窄口瓶一樣，鮮能裝進去好東西。領導者的心胸寬廣，才能讓員工知無不言、言無不盡，才能講得舒心、吐得順心、訴得放心，領導者也才能聽到真話和不同意見。阻礙領導者傾聽的最大困難可能來自于自身權利與地位帶來的不良影響，因此，克服以自我為中心的領導意識，放棄自以為是的偏見或成見，通過實際行動尊重對方，正是領導者首先需要做到的。

必要的智慧和眼光?！凹媛爠t明，偏信則暗?！辈恢v究智慧的傾聽不但不能為領導者提供幫助，還極易使其陷入困境。擁有足夠的智慧可使領導者在傾聽下屬言論時，迅速而準確地捕獲重要信息，做出合理的推理和判斷，并找到傾聽的價值點。因此，在傾聽過程中，要把握好四個點：一是尋找問題點，挖掘問題背后的根本矛盾；二是把握興奮點，這是解決沖突的正向力量，是化解矛盾的最佳載體；三是抓住關鍵點，這些表現(xiàn)潛意識導向的字眼，往往表明了講話人的深層看法，是進一步?jīng)Q策中的核心條件；四是聽清敏感點，對那些話外有音的談話來說，字面意思與隱含意思往往不同，了解言外之意的線索，聽準對方的語氣，看清對方的表情，才能把握住談話人的真實意圖。

手段為目的服務。傾聽不僅要聽說話者的言辭，還須用心感受對方表達的言語信息和非言語信息，經(jīng)過分析整合后，將之轉(zhuǎn)化為有效行動。許多領導者經(jīng)常不自覺地陷入與下屬無謂的爭執(zhí)當中，而忽略了查找問題和改進工作。因此，避免先入為主的個人傾向，不武斷地下結(jié)論，將傾聽基層員工的聲音與傾聽中層領導、客戶的聲音看得一樣重要；不做選擇性傾聽，懂得負面的發(fā)言自有其道理，知道傾聽該在什么時候停止；讓不同意見幫助形成信息通暢、科學民主的決策機制，最大限度地吸納各級員工的智慧，避免失誤，這些才是一個合格傾聽者為達到目的而應該做的事情。

古時行軍打仗，士兵將耳朵貼在地面來傾聽敵方的動靜；同樣，對現(xiàn)代企業(yè)領導者來說，只有放低自己的姿態(tài)，才能聽得見企業(yè)成長的聲音。古人云：“言能聽，道乃進?！泵つ孔源蟮墓芾碚呦矚g自我陶醉，而真正優(yōu)秀的企業(yè)管理者必然是廣開視聽的智者。endprint