呂超

摘要：近年來(lái)，一些醫(yī)藥企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)大和發(fā)展的提速。但是，在并購(gòu)過(guò)程中，一些影響并購(gòu)質(zhì)量的財(cái)務(wù)整合因素也隨之出現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題入手，提出了醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的方法對(duì)策。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè) 并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合

一、引言

并購(gòu)作為現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的一種形式，已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可。世界上很多大型醫(yī)藥企業(yè)都是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)和規(guī)模調(diào)整。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)也開(kāi)始逐漸嘗試通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。但是在并購(gòu)的過(guò)程中依然存在很多問(wèn)題，導(dǎo)致并購(gòu)效果并沒(méi)有預(yù)期的理想，造成這種情況的原因有很多，關(guān)鍵因素在于沒(méi)有對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合。因此，醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)就應(yīng)該從財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略等多方面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)中的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，確保并購(gòu)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中存在的主要問(wèn)題

（一）忽視并購(gòu)財(cái)務(wù)整合

通過(guò)并購(gòu)?fù)衅髽I(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張是當(dāng)下醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的主要目標(biāo)，也有的醫(yī)藥企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)圈錢(qián)。這種盲目的并購(gòu)行為缺乏科學(xué)依據(jù)，這主要是很多并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)本身認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有花精力進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，很多醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、追求企業(yè)價(jià)值最大化等方面考慮問(wèn)題，最終導(dǎo)致很多醫(yī)藥并購(gòu)以失敗而告終。

（二）整合資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)

出于各種目的考慮的并購(gòu)有時(shí)候因?yàn)榘l(fā)展速度過(guò)快，并購(gòu)后沒(méi)有對(duì)負(fù)債、資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)劣化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后醫(yī)藥企業(yè)雙方價(jià)值最大化，甚至出現(xiàn)整合失敗的情況。很多失敗的并購(gòu)都是因?yàn)閷?duì)資本結(jié)構(gòu)缺乏整合，其中三九集團(tuán)并購(gòu)后沒(méi)有對(duì)負(fù)債、資產(chǎn)及時(shí)進(jìn)行整合導(dǎo)致最終并購(gòu)失敗就是一個(gè)例子。

（三）缺少對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

并購(gòu)后并購(gòu)醫(yī)藥企業(yè)與被并購(gòu)醫(yī)藥企業(yè)之間可能因?yàn)楦髯缘慕?jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及管理模式方面的差異而導(dǎo)致整合過(guò)程中存在各種矛盾和摩擦，財(cái)務(wù)整合因此容易出現(xiàn)各種不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)，包括融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等等。在這種情況下，如果不對(duì)被并購(gòu)企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，很容易造成被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的失控風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)后不能在整合、管理以及融資方面最大限度的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，則容易導(dǎo)致融資項(xiàng)目無(wú)法償還、投資過(guò)度等等風(fēng)險(xiǎn)。東盛醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)最終失敗就是源于對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效的控制，最終出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)。

三、我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的建議對(duì)策

（一）在明確的目標(biāo)指引下進(jìn)行財(cái)務(wù)整合

醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)整合需要有明確的并購(gòu)目標(biāo)，在明確的目標(biāo)要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)整合才能取得效果。只有以企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模化、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)多元化等企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，及時(shí)有效的對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，從并購(gòu)醫(yī)藥企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念入手，通過(guò)資源優(yōu)化和配置的方式，采用一系列財(cái)務(wù)整合措施，保障并購(gòu)后企業(yè)能夠更加高效、有序的運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)財(cái)務(wù)資源的最大化發(fā)揮和并購(gòu)企業(yè)價(jià)值的最大化。有了明確的目標(biāo)，并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)整合才能更加有針對(duì)性。當(dāng)下三九醫(yī)藥的財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營(yíng)良好，這得益于華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)整合工作的重視程度。

（二）有效合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

醫(yī)藥企業(yè)雙方并購(gòu)的目的就是想實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即通過(guò)財(cái)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)雙方資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理化，減少并購(gòu)帶來(lái)的杠桿利益損失，防止雙方醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)率下滑。通過(guò)并購(gòu)不僅僅能夠?yàn)椴①?gòu)方醫(yī)藥企業(yè)輸血，同時(shí)還起到造血的功能，讓并購(gòu)方醫(yī)藥企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)活力，讓并購(gòu)前資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)不良的醫(yī)藥企業(yè)起死回生。

（三）財(cái)務(wù)整合過(guò)程中應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、完成規(guī)模擴(kuò)張是我國(guó)當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的主要目的。但是這種目的容易引發(fā)企業(yè)短期規(guī)模過(guò)度膨脹，造成管理方面的難度，給財(cái)務(wù)造成現(xiàn)金流緊張，尤其是在舉債融資并購(gòu)的情況下。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制就是并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵影響因素。為了能夠順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的財(cái)政整合，首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制，快速剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)并購(gòu)后的醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)金類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合；其次要對(duì)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算制度和財(cái)務(wù)管理制度；最后要對(duì)并購(gòu)后企業(yè)其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面控制，包括企業(yè)財(cái)務(wù)人員的整合、財(cái)務(wù)文化的整理等等，通過(guò)為并購(gòu)企業(yè)輸血而最終實(shí)現(xiàn)造血的效果。

（四）對(duì)組織機(jī)制和機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新整合

醫(yī)藥上方企業(yè)并購(gòu)后，組織機(jī)制和機(jī)構(gòu)都發(fā)生了變化，需要重新設(shè)計(jì)一套完整的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，并?gòu)方應(yīng)該根據(jù)并購(gòu)企業(yè)整體情況對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并按照并購(gòu)的預(yù)期要求對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)立既能夠保證明確分工，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)有效合作的組織結(jié)構(gòu)，并有一整套完整的監(jiān)督管理制度出臺(tái)，確保并購(gòu)?fù)瓿珊筢t(yī)藥企業(yè)能夠快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

（五）理順財(cái)務(wù)整合內(nèi)外部之間的關(guān)系

醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)之前有內(nèi)部和外部理財(cái)環(huán)境之分，在并購(gòu)?fù)瓿芍笠廊挥袃?nèi)部理財(cái)環(huán)境和外部理財(cái)環(huán)境之分。但是并購(gòu)前后雙方所涉及的內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境內(nèi)容是不一樣的，需要在完成并購(gòu)后能夠同時(shí)注重內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)控制和外部資源關(guān)系的整合，只有在盡快短的時(shí)間里理順了內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境，才能確保并購(gòu)后能夠及時(shí)將之前的關(guān)系資源進(jìn)行合理利用，減少不必要的無(wú)形流失。在并購(gòu)實(shí)踐過(guò)程中，能夠成功并購(gòu)都需要政府、銀行、財(cái)政、國(guó)資等行業(yè)主管機(jī)關(guān)參與，這些外部理財(cái)環(huán)境資源的合理利用能夠幫助醫(yī)藥企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。在通過(guò)外部理財(cái)環(huán)境關(guān)系資源的幫助同時(shí)，也應(yīng)該通過(guò)并購(gòu)雙方企業(yè)自身的財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理人員實(shí)現(xiàn)內(nèi)部并購(gòu)的快速融合。最終通過(guò)內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境的利用實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合的快速成功。

總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)投資并購(gòu)過(guò)程中，財(cái)務(wù)整合直接關(guān)系到并購(gòu)企業(yè)雙方的成功率，對(duì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值最大化有著關(guān)鍵作用。在并購(gòu)過(guò)程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該正視財(cái)務(wù)整合的作用，并且將財(cái)務(wù)整合的價(jià)值發(fā)揮到最大。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹立.加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的思考[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010，05：188-190.

[2]劉紅波.我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)融資現(xiàn)狀分析[D].華東理工大學(xué)，2011endprint