華北水利水電大學(xué) 溫琪

根據(jù)T.M.Amabile的解釋，創(chuàng)造力就是以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織會開發(fā)獨特的工作方式或新穎的問題解決方案。創(chuàng)造過程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品或有效的工作方式，這就是創(chuàng)新。因此，創(chuàng)新型組織的特征是它把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為有用結(jié)果的能力。即組織創(chuàng)新能力，它是一種蘊藏在組織運作中的動態(tài)能力，屬于企業(yè)的軟實力，他人難以復(fù)制模仿。但是僅僅具備有創(chuàng)造力的人員并不夠，還需要有正確的環(huán)境來把這些輸入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品或工作方法。這種“正確的”環(huán)境，也就是說，一種能夠激發(fā)創(chuàng)新能力的內(nèi)部環(huán)境——通過多樣化的創(chuàng)新激勵機制建立企業(yè)的創(chuàng)新型組織環(huán)境和開發(fā)員工的創(chuàng)造力。本研究認為，在組織中，要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境來激發(fā)和培養(yǎng)創(chuàng)新能力，首先是注重對人的激勵。

1 研究評述

國外有大量的研究關(guān)于企業(yè)氣氛會直接或間接地影響創(chuàng)新行為(如Amabile，1988；Isaksen，1987；Kanter，1988)，說明了企業(yè)創(chuàng)新不僅需要物質(zhì)資源和人力資源支持，也更需要鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。Pedro Conceicao和Dennis Hamill(2002)提出，由于存在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的外部性和不確定性，企業(yè)的激勵機制對企業(yè)創(chuàng)新顯得尤其重要。Harry Bouwman和Wim Hulsink(2002)認為，企業(yè)只有通過有效的激勵體系，充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)的創(chuàng)新能力才能得以持續(xù)。

孔憲香(2007)提出，加強企業(yè)內(nèi)部的人力資本激勵制度建設(shè)，充分調(diào)動員工創(chuàng)新活動的積極性，是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重要保障之一。張根明和溫秋興(2010)進一步證明了具有良好的創(chuàng)新氛圍和創(chuàng)新激勵制度的企業(yè)能夠大大提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新形成是一個適應(yīng)性過程，包含了適應(yīng)企業(yè)外部的產(chǎn)品和工業(yè)流程，同時也是一個學(xué)習(xí)和吸收的過程。創(chuàng)新激勵機制的最終目的是為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，并且形成固有的工作方式。良好的鼓勵創(chuàng)新環(huán)境有助于員工很快的適應(yīng)、學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的生產(chǎn)活動，并且能夠有效地激勵員工的創(chuàng)造力，運用獨特的工作方式或解決方法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品。然而，許多企業(yè)面臨的瓶頸是單一的創(chuàng)新激勵機制，無法根據(jù)每個員工的需求進行激勵，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。在一個共同的動態(tài)外部環(huán)境下，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力在很大程度上有賴于企業(yè)內(nèi)部能否有一套靈活多樣化的激勵機制。假如能充分地推動企業(yè)中這種復(fù)雜系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，那么該企業(yè)的產(chǎn)品和工藝將使其他組織難以企及。

2 創(chuàng)新激勵機制構(gòu)建原則

第一，公平原則。美國心理學(xué)家Adams(1963)提出公平理論，該理論認為人們通過涉及自身利益的分配以及自己與他人報酬的關(guān)系比較來做出是否公正合理的判斷。根據(jù)公平理論，所謂的公平感更多的是來自個人的主觀感受而不是客觀事實。當員工感到自己的投入—產(chǎn)出比不平衡時，便會產(chǎn)生緊張感，從而轉(zhuǎn)化為動機，可能會產(chǎn)生積極或消極的影響。動機直接推動員工從事某種活動，當其達到目標時，緊張的心理情緒便會解除，需求得到了滿足，這時又會有新的需求產(chǎn)生。相反地，如果員工感到受挫，緊張感就會加劇，不利于創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)對員工的投入給予恰當?shù)某姓J，建立科學(xué)的績效評價體系，并通過合適的報酬體現(xiàn)出來，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。此外，經(jīng)濟學(xué)家厲以寧認為，公平感實質(zhì)上是一種認同感，企業(yè)若能把員工的認同感培養(yǎng)起來，這個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)就是進步的。

第二，開放原則。楊月坤(2012)認為激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境和市場形式的變化而不斷變化。此外，創(chuàng)新行為存在一種不確定因素，是一種試錯的過程，并且許多潛在的創(chuàng)新是不能確認、推廣或擴散的，對創(chuàng)新行為往往表現(xiàn)出來的模糊性，企業(yè)要保持開放的態(tài)度，過于強調(diào)目的性和具體性會限制創(chuàng)造力。營造開發(fā)的創(chuàng)新文化，容忍風(fēng)險和沖突，最初的奇思妙想可能會給企業(yè)帶來創(chuàng)新的解決方法；鼓勵員工進行試驗，錯誤是一種學(xué)習(xí)的機會。因此，企業(yè)的開放包括對外部環(huán)境的變化嚴密地監(jiān)測，以便及時應(yīng)對，而在企業(yè)內(nèi)部則要尊重個人首創(chuàng)精神、知識共享，提供積極的反饋、鼓勵，讓員工感到他們的創(chuàng)意得到關(guān)注，并向組織成員提供參與決策的機會，授權(quán)是一種認可。當企業(yè)明確地支持創(chuàng)新行為和“膽大包天”的計劃時，員工的創(chuàng)造力會得到更好的發(fā)揮。

第三，多樣化原則。多樣化體現(xiàn)在激勵方式和對象上的多樣化。不斷變化、更新和與時俱進是興奮感的源泉，適合今天的不一定也會在明天產(chǎn)生相同的作用。激勵是一個動態(tài)持續(xù)過程，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略階段以及個人發(fā)展的程度的不同而改變。對待不同類型的員工，企業(yè)應(yīng)因人而異，采用與個人愛好相匹配的激勵方式，根據(jù)員工的不同需求制定靈活的激勵計劃。同時，應(yīng)盡量選擇過程激勵與結(jié)果激勵相結(jié)合，正激勵與負激勵相結(jié)合的方式。許多對于創(chuàng)新型人才的研究多是指研發(fā)人員或知識型員工，而基層員工卻常常被忽略，比如：一名技術(shù)工人采用了標準程序的捷徑并且不影響產(chǎn)出；當期望的資源無法得到時，一名自信的工人發(fā)明一種利用現(xiàn)有原材料的生產(chǎn)方式等等。人力資源貫穿于各個層級中，對不同階層的員工都能夠最大限度地激發(fā)他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，這樣才能達到“整體大于部分之和”，即“1+1>2”的效果，比個人創(chuàng)新能力的總和發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。

第四，時效原則。“激勵”應(yīng)是經(jīng)濟學(xué)概念上的一種稀缺資源，價值只有處在稀缺狀態(tài)下才顯現(xiàn)出價值。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，資源都是有限的，所以不得不考慮激勵實施的時機和所能產(chǎn)生的效用。比如有些企業(yè)的“年終獎”計劃，在實施過程中出現(xiàn)了“平均主義”，使得員工士氣低迷，原本產(chǎn)生的興奮感和激勵感會消失，覺得這是應(yīng)得的，激勵機制起不到激勵作用?！凹睢笔窃隽抠Y產(chǎn)而不是存量，只有存在增量的比較，激勵才會牽動員工的神經(jīng)和興奮點，產(chǎn)生滿足感。企業(yè)應(yīng)避免使用通用的方法或一勞永逸的辦法來對員工進行激勵，給組織中的每位成員同樣的獎勵，不僅不會鼓勵員工進步，反而會挫傷員工的積極性。因此，激勵使用的時機、背景、表現(xiàn)方式和平衡各種關(guān)系都影響著激勵的效果。為了使激勵富有成效，就要在一達到期望或產(chǎn)生業(yè)績時馬上進行獎勵，而拖延時間效果便會大打折扣。創(chuàng)新作為一種“驚喜”，通常是很難預(yù)料和計劃的，而激勵卻是計劃、執(zhí)行時間以及花費金錢的函數(shù)。

3 創(chuàng)新激勵機制構(gòu)建方案

根據(jù)以上原則，本研究認為建立企業(yè)多樣化的創(chuàng)新激勵機制需強調(diào)以下幾個方面的工作。

第一，建立密集的培訓(xùn)激勵。Dodgson(1993)認為組織學(xué)習(xí)是在不確定性的技術(shù)及市場環(huán)境中，組織為達到維持和提升創(chuàng)新效率的努力過程。創(chuàng)新是一個不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程，培訓(xùn)就是開發(fā)人力資本最直接、最重要的方式，能夠保持企業(yè)不斷進取的活力和積極性，并且也是一個擁有長期效果的激勵方式。創(chuàng)新型組織應(yīng)積極推進對員工的培訓(xùn)和開發(fā)，以及時更新他們的知識和技能。不僅有助于員工把自己的技能、所受到的培訓(xùn)和日常創(chuàng)新聯(lián)系起來，從而確保自己取得職業(yè)生涯的成功，而且企業(yè)也能對這些能力加以整合，以確保組織能以最好的方式開發(fā)、利用人才。獲得學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會是員工極為看重的無形認同方式，幫助員工開發(fā)他們的潛力，同時能夠滿足員工的成長需求。根據(jù)創(chuàng)新激勵的原則，應(yīng)保障每個員工都有受到教育的機會，創(chuàng)造公平開放的學(xué)習(xí)環(huán)境。由于資金和創(chuàng)新人才的缺乏，企業(yè)很難吸引到更多的創(chuàng)新人才，但是企業(yè)可以加強內(nèi)部培訓(xùn)，建立完善的全員培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識；或利用高校開辦研修班；讓員工參加感興趣的培訓(xùn)班；出席研討會或在公司附近舉行的會議；企業(yè)內(nèi)部員工自發(fā)的創(chuàng)新項目團隊，促進知識共享；獎勵創(chuàng)新進步的員工獎學(xué)金；加大對人力資源投資，設(shè)立密集的培訓(xùn)和發(fā)展計劃等等。

第二，建立完整的目標激勵。管理大師Peter Drucker提出，目標管理是企業(yè)管理者與員工親自參與制定目標，自我控制并努力達成目標的一種管理制度。目標管理把組織的總體戰(zhàn)略目標逐步分解為職能目標，強調(diào)員工自我控制的管理制度，促進權(quán)力下放，最終監(jiān)督實施并評價結(jié)果。因為有明確的目標作為考核標準，所以對員工的評價和報酬更客觀、更公平，有利于在組織內(nèi)部營造公平、開放的競爭環(huán)境，讓員工都參與制定目標，能夠有效地激勵員工為完成目標而努力工作，從而達到局部協(xié)調(diào)與整體統(tǒng)一的目的。

在簡單重復(fù)的工作中，員工通常很難在自己的工作中表現(xiàn)出積極主動性，更不會充分發(fā)揮主觀能動性開創(chuàng)思維。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的目標管理體系，采用“SMART原則”制定可計量的短期目標和長期目標，目標內(nèi)容明確、難度適中且具有一定的吸引力，能夠讓員工一個接一個地實現(xiàn)目標，從而使員工產(chǎn)生成就感。通過合理地任務(wù)分配、工作進度、利潤指標、創(chuàng)新指標和財務(wù)指標等，設(shè)計富有挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)創(chuàng)新型人才不斷挑戰(zhàn)自我。

第三，建立日常性管理激勵。李寶元(2003)提出，管理激勵是企業(yè)一種動態(tài)權(quán)變的日常性激勵機制，它是制度激勵的具體實現(xiàn)形式。日常激勵或日常認同是動態(tài)的過程激勵，對員工每天、每個人的工作采取適當?shù)募睿兄趩T工長期工作習(xí)慣和思維的培養(yǎng)，強化對組織創(chuàng)新有利的行為。特別是對于耗費時較長、實現(xiàn)難度較大的目標，持續(xù)的過程激勵比目標本身更重要。因為只有結(jié)果導(dǎo)向的激勵，容易使企業(yè)產(chǎn)生短期行為。

Gerry Johnson和Anne Sigismund Huff在“日常創(chuàng)新”中指出，創(chuàng)新行為并不是來自于統(tǒng)一的思考和計劃，而存在于潛在的日常創(chuàng)新中，一旦日常創(chuàng)新變成令人關(guān)注的話題，管理層就必須注重怎樣在組織體系中尋找各種創(chuàng)新點，并迅速有效地做出反應(yīng)，以便培育有價值的創(chuàng)新點并將之納入不同的研究框架。事實上，日常激勵成本低且見效快，能夠?qū)T工的行為和業(yè)績及時做出反應(yīng)，然而卻常常被人們忽略。格蘭厄姆的一項研究發(fā)現(xiàn)，員工們認為管理者很少因為自己出色的工作表現(xiàn)獎勵他們，卻對員工的出勤情況頻繁地進行獎勵。

日常激勵的方式有很多，有正式的和非正式的，有形的和無形的，團隊表彰或特殊成就的激勵等等。根據(jù)以上原則，對員工做出公平、及時的認同，企業(yè)也可按照員工喜歡的方式制作索引卡來對員工進行激勵。

第四，建立科學(xué)的薪酬體系。Porter和Lawler(1968)提出綜合激勵模型，根據(jù)該模型，人們在做出成績后，獲得兩種報酬。(1)外在報酬，包括工資、獎金、晉升等等。外在報酬在馬斯洛需求理論中滿足的是一些低層次的需求。(2)內(nèi)在報酬，即員工創(chuàng)造良好的業(yè)績后的良好感覺，如個人價值、社會貢獻和成就感等，都屬于高層次的需求。值得注意的是，外在報酬企業(yè)應(yīng)采用短期激勵，如獎金、工資等與長期的激勵方式相結(jié)合，如股票期權(quán)、認股權(quán)、員工持股等新的產(chǎn)權(quán)激勵制度，能夠很好地解決委托—代理問題，使人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者的利益一致，在很大程度上調(diào)動了人力資本所有者的創(chuàng)新積極性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

此外，企業(yè)的自助式福利計劃應(yīng)設(shè)計多樣化的福利項目供員工選擇，“個性化”是其特點，能夠更好地滿足員工不同的需求。在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定戰(zhàn)略性薪酬計劃，尤其是中小企業(yè)可利用其規(guī)模小的特點，制定靈活的激勵機制，建立個人化的獎勵體系。

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