華北水利水電大學(xué) 溫琪

根據(jù)T.M.Amabile的解釋，創(chuàng)造力就是以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織會(huì)開發(fā)獨(dú)特的工作方式或新穎的問題解決方案。創(chuàng)造過程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品或有效的工作方式，這就是創(chuàng)新。因此，創(chuàng)新型組織的特征是它把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為有用結(jié)果的能力。即組織創(chuàng)新能力，它是一種蘊(yùn)藏在組織運(yùn)作中的動(dòng)態(tài)能力，屬于企業(yè)的軟實(shí)力，他人難以復(fù)制模仿。但是僅僅具備有創(chuàng)造力的人員并不夠，還需要有正確的環(huán)境來把這些輸入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品或工作方法。這種“正確的”環(huán)境，也就是說，一種能夠激發(fā)創(chuàng)新能力的內(nèi)部環(huán)境——通過多樣化的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制建立企業(yè)的創(chuàng)新型組織環(huán)境和開發(fā)員工的創(chuàng)造力。本研究認(rèn)為，在組織中，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境來激發(fā)和培養(yǎng)創(chuàng)新能力，首先是注重對(duì)人的激勵(lì)。

1 研究評(píng)述

國(guó)外有大量的研究關(guān)于企業(yè)氣氛會(huì)直接或間接地影響創(chuàng)新行為(如Amabile，1988；Isaksen，1987；Kanter，1988)，說明了企業(yè)創(chuàng)新不僅需要物質(zhì)資源和人力資源支持，也更需要鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。Pedro Conceicao和Dennis Hamill(2002)提出，由于存在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的外部性和不確定性，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)創(chuàng)新顯得尤其重要。Harry Bouwman和Wim Hulsink(2002)認(rèn)為，企業(yè)只有通過有效的激勵(lì)體系，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)的創(chuàng)新能力才能得以持續(xù)。

孔憲香(2007)提出，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的人力資本激勵(lì)制度建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新活動(dòng)的積極性，是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重要保障之一。張根明和溫秋興(2010)進(jìn)一步證明了具有良好的創(chuàng)新氛圍和創(chuàng)新激勵(lì)制度的企業(yè)能夠大大提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新形成是一個(gè)適應(yīng)性過程，包含了適應(yīng)企業(yè)外部的產(chǎn)品和工業(yè)流程，同時(shí)也是一個(gè)學(xué)習(xí)和吸收的過程。創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的最終目的是為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，并且形成固有的工作方式。良好的鼓勵(lì)創(chuàng)新環(huán)境有助于員工很快的適應(yīng)、學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的生產(chǎn)活動(dòng)，并且能夠有效地激勵(lì)員工的創(chuàng)造力，運(yùn)用獨(dú)特的工作方式或解決方法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品。然而，許多企業(yè)面臨的瓶頸是單一的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，無法根據(jù)每個(gè)員工的需求進(jìn)行激勵(lì)，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。在一個(gè)共同的動(dòng)態(tài)外部環(huán)境下，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力在很大程度上有賴于企業(yè)內(nèi)部能否有一套靈活多樣化的激勵(lì)機(jī)制。假如能充分地推動(dòng)企業(yè)中這種復(fù)雜系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，那么該企業(yè)的產(chǎn)品和工藝將使其他組織難以企及。

2 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建原則

第一，公平原則。美國(guó)心理學(xué)家Adams(1963)提出公平理論，該理論認(rèn)為人們通過涉及自身利益的分配以及自己與他人報(bào)酬的關(guān)系比較來做出是否公正合理的判斷。根據(jù)公平理論，所謂的公平感更多的是來自個(gè)人的主觀感受而不是客觀事實(shí)。當(dāng)員工感到自己的投入—產(chǎn)出比不平衡時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生緊張感，從而轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，可能會(huì)產(chǎn)生積極或消極的影響。動(dòng)機(jī)直接推動(dòng)員工從事某種活動(dòng)，當(dāng)其達(dá)到目標(biāo)時(shí)，緊張的心理情緒便會(huì)解除，需求得到了滿足，這時(shí)又會(huì)有新的需求產(chǎn)生。相反地，如果員工感到受挫，緊張感就會(huì)加劇，不利于創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)對(duì)員工的投入給予恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)，建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并通過合適的報(bào)酬體現(xiàn)出來，堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。此外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧認(rèn)為，公平感實(shí)質(zhì)上是一種認(rèn)同感，企業(yè)若能把員工的認(rèn)同感培養(yǎng)起來，這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)步的。

第二，開放原則。楊月坤(2012)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境和市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。此外，創(chuàng)新行為存在一種不確定因素，是一種試錯(cuò)的過程，并且許多潛在的創(chuàng)新是不能確認(rèn)、推廣或擴(kuò)散的，對(duì)創(chuàng)新行為往往表現(xiàn)出來的模糊性，企業(yè)要保持開放的態(tài)度，過于強(qiáng)調(diào)目的性和具體性會(huì)限制創(chuàng)造力。營(yíng)造開發(fā)的創(chuàng)新文化，容忍風(fēng)險(xiǎn)和沖突，最初的奇思妙想可能會(huì)給企業(yè)帶來創(chuàng)新的解決方法；鼓勵(lì)員工進(jìn)行試驗(yàn)，錯(cuò)誤是一種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)的開放包括對(duì)外部環(huán)境的變化嚴(yán)密地監(jiān)測(cè)，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)，而在企業(yè)內(nèi)部則要尊重個(gè)人首創(chuàng)精神、知識(shí)共享，提供積極的反饋、鼓勵(lì)，讓員工感到他們的創(chuàng)意得到關(guān)注，并向組織成員提供參與決策的機(jī)會(huì)，授權(quán)是一種認(rèn)可。當(dāng)企業(yè)明確地支持創(chuàng)新行為和“膽大包天”的計(jì)劃時(shí)，員工的創(chuàng)造力會(huì)得到更好的發(fā)揮。

第三，多樣化原則。多樣化體現(xiàn)在激勵(lì)方式和對(duì)象上的多樣化。不斷變化、更新和與時(shí)俱進(jìn)是興奮感的源泉，適合今天的不一定也會(huì)在明天產(chǎn)生相同的作用。激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)過程，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略階段以及個(gè)人發(fā)展的程度的不同而改變。對(duì)待不同類型的員工，企業(yè)應(yīng)因人而異，采用與個(gè)人愛好相匹配的激勵(lì)方式，根據(jù)員工的不同需求制定靈活的激勵(lì)計(jì)劃。同時(shí)，應(yīng)盡量選擇過程激勵(lì)與結(jié)果激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方式。許多對(duì)于創(chuàng)新型人才的研究多是指研發(fā)人員或知識(shí)型員工，而基層員工卻常常被忽略，比如：一名技術(shù)工人采用了標(biāo)準(zhǔn)程序的捷徑并且不影響產(chǎn)出；當(dāng)期望的資源無法得到時(shí)，一名自信的工人發(fā)明一種利用現(xiàn)有原材料的生產(chǎn)方式等等。人力資源貫穿于各個(gè)層級(jí)中，對(duì)不同階層的員工都能夠最大限度地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，這樣才能達(dá)到“整體大于部分之和”，即“1+1>2”的效果，比個(gè)人創(chuàng)新能力的總和發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。

第四，時(shí)效原則?！凹?lì)”應(yīng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)概念上的一種稀缺資源，價(jià)值只有處在稀缺狀態(tài)下才顯現(xiàn)出價(jià)值。不管是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，資源都是有限的，所以不得不考慮激勵(lì)實(shí)施的時(shí)機(jī)和所能產(chǎn)生的效用。比如有些企業(yè)的“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃，在實(shí)施過程中出現(xiàn)了“平均主義”，使得員工士氣低迷，原本產(chǎn)生的興奮感和激勵(lì)感會(huì)消失，覺得這是應(yīng)得的，激勵(lì)機(jī)制起不到激勵(lì)作用。“激勵(lì)”是增量資產(chǎn)而不是存量，只有存在增量的比較，激勵(lì)才會(huì)牽動(dòng)員工的神經(jīng)和興奮點(diǎn)，產(chǎn)生滿足感。企業(yè)應(yīng)避免使用通用的方法或一勞永逸的辦法來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，給組織中的每位成員同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅不會(huì)鼓勵(lì)員工進(jìn)步，反而會(huì)挫傷員工的積極性。因此，激勵(lì)使用的時(shí)機(jī)、背景、表現(xiàn)方式和平衡各種關(guān)系都影響著激勵(lì)的效果。為了使激勵(lì)富有成效，就要在一達(dá)到期望或產(chǎn)生業(yè)績(jī)時(shí)馬上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而拖延時(shí)間效果便會(huì)大打折扣。創(chuàng)新作為一種“驚喜”，通常是很難預(yù)料和計(jì)劃的，而激勵(lì)卻是計(jì)劃、執(zhí)行時(shí)間以及花費(fèi)金錢的函數(shù)。

3 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方案

根據(jù)以上原則，本研究認(rèn)為建立企業(yè)多樣化的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制需強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的工作。

第一，建立密集的培訓(xùn)激勵(lì)。Dodgson(1993)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是在不確定性的技術(shù)及市場(chǎng)環(huán)境中，組織為達(dá)到維持和提升創(chuàng)新效率的努力過程。創(chuàng)新是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程，培訓(xùn)就是開發(fā)人力資本最直接、最重要的方式，能夠保持企業(yè)不斷進(jìn)取的活力和積極性，并且也是一個(gè)擁有長(zhǎng)期效果的激勵(lì)方式。創(chuàng)新型組織應(yīng)積極推進(jìn)對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)，以及時(shí)更新他們的知識(shí)和技能。不僅有助于員工把自己的技能、所受到的培訓(xùn)和日常創(chuàng)新聯(lián)系起來，從而確保自己取得職業(yè)生涯的成功，而且企業(yè)也能對(duì)這些能力加以整合，以確保組織能以最好的方式開發(fā)、利用人才。獲得學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)是員工極為看重的無形認(rèn)同方式，幫助員工開發(fā)他們的潛力，同時(shí)能夠滿足員工的成長(zhǎng)需求。根據(jù)創(chuàng)新激勵(lì)的原則，應(yīng)保障每個(gè)員工都有受到教育的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造公平開放的學(xué)習(xí)環(huán)境。由于資金和創(chuàng)新人才的缺乏，企業(yè)很難吸引到更多的創(chuàng)新人才，但是企業(yè)可以加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，建立完善的全員培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)；或利用高校開辦研修班；讓員工參加感興趣的培訓(xùn)班；出席研討會(huì)或在公司附近舉行的會(huì)議；企業(yè)內(nèi)部員工自發(fā)的創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)知識(shí)共享；獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新進(jìn)步的員工獎(jiǎng)學(xué)金；加大對(duì)人力資源投資，設(shè)立密集的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃等等。

第二，建立完整的目標(biāo)激勵(lì)。管理大師Peter Drucker提出，目標(biāo)管理是企業(yè)管理者與員工親自參與制定目標(biāo)，自我控制并努力達(dá)成目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理把組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為職能目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工自我控制的管理制度，促進(jìn)權(quán)力下放，最終監(jiān)督實(shí)施并評(píng)價(jià)結(jié)果。因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，所以對(duì)員工的評(píng)價(jià)和報(bào)酬更客觀、更公平，有利于在組織內(nèi)部營(yíng)造公平、開放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工都參與制定目標(biāo)，能夠有效地激勵(lì)員工為完成目標(biāo)而努力工作，從而達(dá)到局部協(xié)調(diào)與整體統(tǒng)一的目的。

在簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中，員工通常很難在自己的工作中表現(xiàn)出積極主動(dòng)性，更不會(huì)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性開創(chuàng)思維。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的目標(biāo)管理體系，采用“SMART原則”制定可計(jì)量的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，目標(biāo)內(nèi)容明確、難度適中且具有一定的吸引力，能夠讓員工一個(gè)接一個(gè)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而使員工產(chǎn)生成就感。通過合理地任務(wù)分配、工作進(jìn)度、利潤(rùn)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)等，設(shè)計(jì)富有挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)創(chuàng)新型人才不斷挑戰(zhàn)自我。

第三，建立日常性管理激勵(lì)。李寶元(2003)提出，管理激勵(lì)是企業(yè)一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制，它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。日常激勵(lì)或日常認(rèn)同是動(dòng)態(tài)的過程激勵(lì)，對(duì)員工每天、每個(gè)人的工作采取適當(dāng)?shù)募?lì)，有助于員工長(zhǎng)期工作習(xí)慣和思維的培養(yǎng)，強(qiáng)化對(duì)組織創(chuàng)新有利的行為。特別是對(duì)于耗費(fèi)時(shí)較長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)難度較大的目標(biāo)，持續(xù)的過程激勵(lì)比目標(biāo)本身更重要。因?yàn)橹挥薪Y(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)，容易使企業(yè)產(chǎn)生短期行為。

Gerry Johnson和Anne Sigismund Huff在“日常創(chuàng)新”中指出，創(chuàng)新行為并不是來自于統(tǒng)一的思考和計(jì)劃，而存在于潛在的日常創(chuàng)新中，一旦日常創(chuàng)新變成令人關(guān)注的話題，管理層就必須注重怎樣在組織體系中尋找各種創(chuàng)新點(diǎn)，并迅速有效地做出反應(yīng)，以便培育有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)并將之納入不同的研究框架。事實(shí)上，日常激勵(lì)成本低且見效快，能夠?qū)T工的行為和業(yè)績(jī)及時(shí)做出反應(yīng)，然而卻常常被人們忽略。格蘭厄姆的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，員工們認(rèn)為管理者很少因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞅憩F(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)他們，卻對(duì)員工的出勤情況頻繁地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

日常激勵(lì)的方式有很多，有正式的和非正式的，有形的和無形的，團(tuán)隊(duì)表彰或特殊成就的激勵(lì)等等。根據(jù)以上原則，對(duì)員工做出公平、及時(shí)的認(rèn)同，企業(yè)也可按照員工喜歡的方式制作索引卡來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

第四，建立科學(xué)的薪酬體系。Porter和Lawler(1968)提出綜合激勵(lì)模型，根據(jù)該模型，人們?cè)谧龀龀煽?jī)后，獲得兩種報(bào)酬。(1)外在報(bào)酬，包括工資、獎(jiǎng)金、晉升等等。外在報(bào)酬在馬斯洛需求理論中滿足的是一些低層次的需求。(2)內(nèi)在報(bào)酬，即員工創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)后的良好感覺，如個(gè)人價(jià)值、社會(huì)貢獻(xiàn)和成就感等，都屬于高層次的需求。值得注意的是，外在報(bào)酬企業(yè)應(yīng)采用短期激勵(lì)，如獎(jiǎng)金、工資等與長(zhǎng)期的激勵(lì)方式相結(jié)合，如股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、員工持股等新的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度，能夠很好地解決委托—代理問題，使人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者的利益一致，在很大程度上調(diào)動(dòng)了人力資本所有者的創(chuàng)新積極性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

此外，企業(yè)的自助式福利計(jì)劃應(yīng)設(shè)計(jì)多樣化的福利項(xiàng)目供員工選擇，“個(gè)性化”是其特點(diǎn)，能夠更好地滿足員工不同的需求。在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃，尤其是中小企業(yè)可利用其規(guī)模小的特點(diǎn)，制定靈活的激勵(lì)機(jī)制，建立個(gè)人化的獎(jiǎng)勵(lì)體系。

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