王會(huì)林

淺析我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因

王會(huì)林

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)迅速發(fā)展壯大的最有效途徑，在西方國(guó)家由來已久。我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)從上世紀(jì)八十年代出現(xiàn)以來迅速增加，但是并購(gòu)失敗的比重始終很高，論文將對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行簡(jiǎn)單分析。

企業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；失敗

企業(yè)并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，泛指在市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)和控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組活動(dòng)。西方國(guó)家的并購(gòu)活動(dòng)可以說是由來已久，已有一百多年的歷史，歷經(jīng)了五次并購(gòu)浪潮。我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)始于上世紀(jì)八十年代，是改革開放的產(chǎn)物，進(jìn)入九十年代以后便愈演愈烈，呈現(xiàn)井噴態(tài)勢(shì)，無論是數(shù)量還是規(guī)模都快速上升。

一、由于政府原因?qū)е缕髽I(yè)并購(gòu)失敗

首先是政府干預(yù)所導(dǎo)致的企業(yè)并購(gòu)失敗。由于企業(yè)與政府的目標(biāo)有所不同，企業(yè)并購(gòu)時(shí)是以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高所有者收益為目標(biāo)去進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)；政府是以行政為主導(dǎo)，以維護(hù)社會(huì)安定穩(wěn)定、增加地方稅收以及加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)的整體發(fā)展為目標(biāo)去主導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，必然會(huì)出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并劣勢(shì)企業(yè)或者所謂的“拉郎配”現(xiàn)象。這種與市場(chǎng)規(guī)律相違背，不注重企業(yè)意愿的并購(gòu)行為在市場(chǎng)機(jī)制下，無法取得優(yōu)化資源配置的效果，企業(yè)并購(gòu)的失敗也在所難免。

其次是由于政府頒布的法律、法規(guī)不完善，不配套，加劇了企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)涉及面極廣，程序繁雜，利益影響深遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，需要完善的法律法規(guī)作為保障。但是由于我國(guó)所處特殊的歷史時(shí)期和文化背景，使得目前相關(guān)的企業(yè)并購(gòu)法律法規(guī)不完善、不配套，存在諸多漏洞，再加上執(zhí)行過程不力或執(zhí)行困難也極為普遍，都進(jìn)一步加劇了企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略相背離

首先是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模而盲目并購(gòu)。在我國(guó)有一種錯(cuò)誤的觀念認(rèn)為“企業(yè)要做大做強(qiáng)”、“大企業(yè)就是強(qiáng)的企業(yè)”，因此為了“做大做強(qiáng)”企業(yè)盲目通過并購(gòu)迅速地?cái)U(kuò)大規(guī)模。殊不知，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)可能增加，但如果并購(gòu)后沒有對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行有效整合，且規(guī)模擴(kuò)大后造成資源的分散、管理難度的增加，反而會(huì)降低資源的使用效率，從而形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

其次是為了多元化而盲目并購(gòu)。西方有一句諺語：不要把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，人們的普遍理解是通過多元化經(jīng)營(yíng)可以在一定程度上分散風(fēng)險(xiǎn)。但是筆者以為盲目的多元化不但無法分散風(fēng)險(xiǎn)反而會(huì)引導(dǎo)企業(yè)陷入多元化的陷阱中去。理由如下：一是多元化經(jīng)營(yíng)后分散了企業(yè)有限的資源，會(huì)造成企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，其他業(yè)務(wù)沒有也無法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣的多元化經(jīng)營(yíng)不但不會(huì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反而會(huì)進(jìn)一步加劇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)，不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來進(jìn)行而是哪個(gè)行業(yè)賺錢、哪個(gè)行業(yè)熱門就選擇哪個(gè)行業(yè)，缺少對(duì)該行業(yè)發(fā)展前景的調(diào)查、分析和研究，缺少科學(xué)的論證和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，這樣貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)陌生的行業(yè)失敗是必然的。

三、信息不對(duì)稱導(dǎo)致的企業(yè)并購(gòu)失敗

首先是容易導(dǎo)致并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)選擇失誤。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的選擇通常是在并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，第一步確定目標(biāo)企業(yè)所在的行業(yè)與地區(qū)；第二步對(duì)潛在的目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力等相關(guān)信息進(jìn)行收集、比較并進(jìn)一步篩選，縮小選擇范圍；第三步就是最后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力進(jìn)行評(píng)估，考察目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)戰(zhàn)略的匹配度，最終進(jìn)行相應(yīng)的決策。我們看到在目標(biāo)企業(yè)的篩選過程中，每一步都離不開充足、完整而準(zhǔn)確的信息。收購(gòu)方必須在收購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，但是由于信息的不對(duì)稱，收購(gòu)方很難獲得相關(guān)的信息，在現(xiàn)實(shí)中，有太多的案例，特別是針對(duì)績(jī)差上市公司的“買殼上市”的收購(gòu)中。目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，沉淀了數(shù)額巨大的不良資產(chǎn)，同時(shí)還有大量的負(fù)債，利息負(fù)擔(dān)重，償債能力差，甚至還有盲目擔(dān)保所形成的大量或有負(fù)債，這些都由于上市公司信息披露不充分，收購(gòu)方對(duì)此渾然不覺，最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

其次，信息不對(duì)稱不僅會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)選擇的失誤，還會(huì)使收購(gòu)方對(duì)收購(gòu)形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)定價(jià)過高，加劇并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)定價(jià)過高，主要有以下危害：一是加大并購(gòu)方的收購(gòu)成本。收購(gòu)成本主要是由并購(gòu)過程發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用、收購(gòu)方支付給被收購(gòu)公司的定價(jià)和收購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼铣杀救糠謽?gòu)成。由于信息不對(duì)稱，對(duì)目標(biāo)公司定價(jià)過高直接導(dǎo)致支付給被并購(gòu)公司的資金增加，另外也加大了后期整合的成本。二是加大了企業(yè)融資的難度，同時(shí)也使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。由于收購(gòu)方對(duì)收購(gòu)存在較好的預(yù)期，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)也偏高，一方面使得收購(gòu)方需要的資金增加，另一方面也使收購(gòu)方更傾向于債務(wù)融資。這樣并購(gòu)?fù)瓿蛇M(jìn)入整合階段后，被并購(gòu)方真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況被揭示，此時(shí)收購(gòu)方自身的債務(wù)、為了收購(gòu)的債務(wù)以及被收購(gòu)公司的各項(xiàng)債務(wù)，甚至需要更多的整合資金，收購(gòu)方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就急劇上升了。

四、忽視整合或整合不到位導(dǎo)致的企業(yè)并購(gòu)失敗

首先是忽視戰(zhàn)略整合，未能實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。并購(gòu)前的兩家企業(yè)各有各的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兩者或相似、或相關(guān)、或迥異，并購(gòu)后的新企業(yè)就面臨戰(zhàn)略的選擇與整合，通過整合，融合有關(guān)要素并使之轉(zhuǎn)化為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升。通常的做法是并購(gòu)企業(yè)在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)趨勢(shì)的前提下，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使其納入并購(gòu)后企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)，只有通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效整合，雙方的核心能力才能同時(shí)被拓展，從而形成更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)的一些企業(yè)在快速發(fā)展了一段時(shí)間后，迫切希望通過混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，但是在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼现袥]有注重戰(zhàn)略的整合，導(dǎo)致原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力或被削弱，或非核心化，多領(lǐng)域共同發(fā)展，加上企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，由此引發(fā)的各種問題逐步惡化，最終把企業(yè)拖向了失敗的深淵。

其次，企業(yè)文化的不融合導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。我國(guó)的企業(yè)由于所處地區(qū)、民族、企業(yè)所有制性質(zhì)、規(guī)模和員工素質(zhì)等因素的不同，形成了完全迥異的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化具有一定的存續(xù)期，成功的并購(gòu)必須考慮到企業(yè)文化因素的影響。如果并購(gòu)雙方在企業(yè)文化上的差異過大乃至互不相容，將會(huì)導(dǎo)致巨大的文化阻礙成本，阻礙了企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，降低企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而增加后期整合的難度而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

第三，缺乏高效、及時(shí)的配套整合措施。并購(gòu)?fù)瓿珊螅戏桨笐?yīng)該隨著并購(gòu)協(xié)議宣布的同時(shí)進(jìn)行宣布，但是很多企業(yè)在并購(gòu)時(shí)并沒有考慮這方面的有關(guān)計(jì)劃，往往是協(xié)議簽訂后才開始進(jìn)行如何整合的問題，或由于被并購(gòu)公司的實(shí)際情況與并購(gòu)方事先所設(shè)想的相距甚遠(yuǎn)，原整合方案根本無法推進(jìn)實(shí)施，只好根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況重新進(jìn)行整合部署。無論是以上哪種情況，都會(huì)使預(yù)期的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)大打折扣，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。

[1]黃速建，令狐諳.并購(gòu)后整合:企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素[J].經(jīng)濟(jì)管理，2003（3）：6-13.

（作者單位：淮陰工學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）