仵鳳清，董宇華，洪 波

（燕山大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，河北 秦皇島 066004）

一、引言

近年來(lái)，學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界都開始熱衷于對(duì)執(zhí)行力問題進(jìn)行研究和探討，美國(guó)常青計(jì)劃小組發(fā)表了一項(xiàng)《什么對(duì)企業(yè)真正有效：4+2》的研究，結(jié)果顯示：成功企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、組織和文化四個(gè)基本管理實(shí)務(wù)方面做得都非常杰出。實(shí)踐證明，執(zhí)行力影響企業(yè)的長(zhǎng)久永續(xù)發(fā)展。

據(jù)《金羊網(wǎng)》一則報(bào)道，中國(guó)企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力或執(zhí)行不到位的狀態(tài)。執(zhí)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常遇到這樣一些問題：（1）決策問題。員工對(duì)上級(jí)決策心存疑問，認(rèn)為很難執(zhí)行；（2）制度問題。管理制度朝令夕改，缺乏針對(duì)性，監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制不健全；（3）人員問題。對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的事不盡責(zé)，對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)所謂，缺乏溝通合作；（4）流程問題。執(zhí)行流程繁瑣，缺乏有效的分解和總結(jié)。

執(zhí)行力不足制約戰(zhàn)略決策的有效實(shí)施，影響組織績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力提升對(duì)組織長(zhǎng)久健康發(fā)展至關(guān)重要。在探究執(zhí)行力的提升方法前，首先應(yīng)該界定執(zhí)行力的概念。執(zhí)行力的概念最早由美國(guó)的保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩提出，兩位學(xué)者認(rèn)為沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力是一切有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人親力親為的系統(tǒng)工程[1]。隨后Larry和Ram于2002年提出了執(zhí)行力的概念框架，從戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程以及人員流程三個(gè)層面定義了執(zhí)行力[2]。

張廣科認(rèn)為執(zhí)行力內(nèi)含的其中一個(gè)層面是戰(zhàn)略與實(shí)際相結(jié)合、責(zé)任與流程相結(jié)合、個(gè)人與組織相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程，是一整套通過(guò)提出問題、分析問題、采取措施解決問題來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為和技術(shù)體系[3]。殷雄等將執(zhí)行力視為執(zhí)行的能力和手段，即執(zhí)行力就是有效率地決定事情并讓他人去有效果地具體貫徹實(shí)施的能力[4]。在總結(jié)已有理論的基礎(chǔ)上，張建宇提出執(zhí)行力不是一種能力，有效的執(zhí)行力開始于企業(yè)的戰(zhàn)略，其終端體現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理中，強(qiáng)制執(zhí)行是執(zhí)行力形成的前提和基礎(chǔ)，而自發(fā)執(zhí)行才是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理執(zhí)行力的最終表現(xiàn)[5]。

有效執(zhí)行是企業(yè)成功的關(guān)鍵，執(zhí)行力的提升成了企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。從已有的文獻(xiàn)研究來(lái)看，執(zhí)行力提升方法研究主要包括兩大類：一類是組織層面，一類是人員層面。組織層面包括組織結(jié)構(gòu)、制度、戰(zhàn)略決策等，柳士順等認(rèn)為執(zhí)行力水平?jīng)Q定了組織的績(jī)效水平，要保證良好的組織績(jī)效，就要構(gòu)建一個(gè)有利于執(zhí)行的組織環(huán)境[6]。人員層面包括決策者、管理者及基層員工，劉福成等認(rèn)為提升企業(yè)執(zhí)行力應(yīng)選擇高執(zhí)行力的員工[7]，而陳華宏等則認(rèn)為應(yīng)提升管理者的執(zhí)行力[8]。

國(guó)內(nèi)外對(duì)于執(zhí)行力的研究已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展，但對(duì)于執(zhí)行力概念的理解，以及執(zhí)行力提升方法的研究還存在不足。首先，執(zhí)行力概念的界定不全面。雖然許多學(xué)者給出了執(zhí)行力的定義，但對(duì)執(zhí)行力的理解卻不全面。執(zhí)行力不是組織中某個(gè)人的執(zhí)行能力，而是為組織整體所擁有，包含文化、制度、組織架構(gòu)、人員、戰(zhàn)略等各個(gè)方面?；谝延械膱?zhí)行力概念，本文認(rèn)為執(zhí)行力的內(nèi)含包括執(zhí)行的動(dòng)因、效度、力度和能力四個(gè)方面。其次，執(zhí)行力的提升方法不足。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，是一個(gè)完整的體系，已有研究較少關(guān)注執(zhí)行流程，然而基于流程視角提升組織執(zhí)行力是對(duì)組織層面和人員層面的總結(jié)和提升。基于執(zhí)行流程思想構(gòu)建執(zhí)行邏輯框架需將發(fā)現(xiàn)問題、制定決策作為起點(diǎn)，各項(xiàng)相關(guān)制度、機(jī)制作為保障，高執(zhí)行力的員工為基礎(chǔ)。因此，通過(guò)構(gòu)建執(zhí)行邏輯框架提升執(zhí)行力是一種較為全面、有效的方法。

綜上所述，基于已有的研究成果，本文從執(zhí)行力的定義和邏輯過(guò)程兩個(gè)方面進(jìn)行了探討。從四個(gè)層面對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行了界定，執(zhí)行力概念的界定也為執(zhí)行邏輯的構(gòu)建提供了依據(jù)。張建宇、張英華等所做的基于破壞性創(chuàng)新的企業(yè)執(zhí)行力的演化軌跡研究[9]為本文邏輯框架的提出提供了一定的借鑒。

二、執(zhí)行與執(zhí)行力的概念剖析

從系統(tǒng)觀和整體觀角度，執(zhí)行包括執(zhí)行上游、執(zhí)行過(guò)程及執(zhí)行下游，如圖1所示。執(zhí)行上游指執(zhí)行的動(dòng)因、戰(zhàn)略和決策，執(zhí)行下游指執(zhí)行的結(jié)果。執(zhí)行的起點(diǎn)是執(zhí)行動(dòng)因、組織戰(zhàn)略及決策，其中執(zhí)行動(dòng)因尤為重要。執(zhí)行是指一系列相互關(guān)聯(lián)、相互影響的活動(dòng)的集合，由于組織行為具有目的性，組織進(jìn)行這一系列活動(dòng)必定基于某些執(zhí)行動(dòng)因。執(zhí)行動(dòng)因影響執(zhí)行動(dòng)作并最終決定執(zhí)行的結(jié)果，執(zhí)行結(jié)果是執(zhí)行的反映，是組織判斷和衡量執(zhí)行效果的依據(jù)。執(zhí)行結(jié)果若與最初的執(zhí)行動(dòng)因相背離，執(zhí)行即視為無(wú)效。執(zhí)行過(guò)程包括執(zhí)行的內(nèi)容、動(dòng)作、工具以及內(nèi)外部影響因素等諸多要素，一切與執(zhí)行過(guò)程有關(guān)的項(xiàng)目都包含其中。

圖1 執(zhí)行流程

執(zhí)行人員參與整個(gè)執(zhí)行流程，影響執(zhí)行效率與效果。執(zhí)行人員包括決策制定者、高層管理者、中層管理者，以及基層員工。由于決策位于執(zhí)行流程的上游，決策制定者也屬執(zhí)行人員。決策者的決策制定能力，高層管理者的監(jiān)督、控制能力，中層管理者的溝通能力，以及基層執(zhí)行者的實(shí)施能力最終決定著執(zhí)行結(jié)果。

執(zhí)行包括兩個(gè)維度：執(zhí)行廣度和深度。執(zhí)行廣度是指執(zhí)行涉及組織的各個(gè)方面，從愿景、戰(zhàn)略的制定過(guò)程，組織架構(gòu)的搭建過(guò)程，到生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度的安排過(guò)程，人員的任用過(guò)程等方方面面。由于執(zhí)行是一系列活動(dòng)的集合，組織運(yùn)行中的每一個(gè)過(guò)程都在執(zhí)行的范圍內(nèi)。執(zhí)行的深度是指從有形到無(wú)形的過(guò)程，即執(zhí)行意識(shí)的內(nèi)化過(guò)程。執(zhí)行必須內(nèi)化為組織的一種習(xí)慣、一種思維方式，從根本上提升組織執(zhí)行力，指導(dǎo)組織行為。

執(zhí)行力概念的界定目前學(xué)術(shù)界沒有統(tǒng)一的定論，執(zhí)行力與執(zhí)行能力有關(guān)，但又不只局限于執(zhí)行能力。本文主要從四個(gè)層面理解執(zhí)行力的內(nèi)涵：第一，執(zhí)行的動(dòng)因。執(zhí)行力的提升不僅包含優(yōu)化執(zhí)行過(guò)程中的各項(xiàng)活動(dòng)，加強(qiáng)制度建設(shè)、文化建設(shè)等，提升執(zhí)行力還應(yīng)將執(zhí)行動(dòng)因作為起點(diǎn)，明確和強(qiáng)化執(zhí)行動(dòng)因。第二，執(zhí)行的效度。執(zhí)行效度指執(zhí)行效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力是執(zhí)行優(yōu)劣的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，一套績(jī)效評(píng)價(jià)體系。第三，執(zhí)行的力度。執(zhí)行的力度指管理者的監(jiān)督控制力度、規(guī)章制度的規(guī)范程度、激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)程度，以及執(zhí)行者的配合程度。執(zhí)行力度越大越顯示組織執(zhí)行的決心與態(tài)度，杜絕執(zhí)行者的機(jī)會(huì)主義心理。第四，執(zhí)行的能力。執(zhí)行的能力主要指人員層面，即高層管理者、中層管理者以及基層員工的執(zhí)行能力，人員的執(zhí)行能力對(duì)執(zhí)行結(jié)果起著關(guān)鍵性的作用。

三、執(zhí)行邏輯框架的構(gòu)建

執(zhí)行力的深度和廣度決定了其對(duì)組織的重要性。任何執(zhí)行細(xì)節(jié)的缺失都可能導(dǎo)致組織決策無(wú)法實(shí)施、績(jī)效下降，甚至喪失競(jìng)爭(zhēng)力。執(zhí)行力雖不是組織獲得競(jìng)爭(zhēng)力的唯一要素，但確是組織獲得競(jìng)爭(zhēng)力的助力與基石。

執(zhí)行力的深度和廣度決定了執(zhí)行力提升方法的多樣性。已有的執(zhí)行力提升研究成果包括：加強(qiáng)監(jiān)督控制，制定合理的制度、機(jī)制等；提高人員素質(zhì)，提升管理者及員工的執(zhí)行力；規(guī)范執(zhí)行流程；營(yíng)造執(zhí)行文化等。上述措施較為零散和泛泛，理論說(shuō)教性強(qiáng)且不系統(tǒng)，缺乏對(duì)實(shí)際活動(dòng)的指導(dǎo)性和針對(duì)性。本文認(rèn)為既然執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程，那么通過(guò)規(guī)范執(zhí)行流程來(lái)提高執(zhí)行力是最直接、有效的方法。

上文指出執(zhí)行是包含執(zhí)行上游、執(zhí)行過(guò)程以及執(zhí)行下游的一系列相關(guān)活動(dòng)的集合，而這一系列活動(dòng)集合在一起必定會(huì)存在順序性和合理性等問題。例如，執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)存在執(zhí)行動(dòng)因不可行、活動(dòng)內(nèi)容冗余或缺失、各活動(dòng)間順序混亂、執(zhí)行人員能力不足，以及執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)等問題。這些問題必然會(huì)對(duì)組織執(zhí)行力產(chǎn)生負(fù)面影響，而低執(zhí)行力又會(huì)負(fù)強(qiáng)化上述問題。因此，合理有效的執(zhí)行過(guò)程可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。

執(zhí)行邏輯框架理順了各活動(dòng)之間的順序關(guān)系，刪除或補(bǔ)充了執(zhí)行過(guò)程中冗余或缺失的步驟，從而規(guī)范了執(zhí)行流程。如圖2所示的執(zhí)行邏輯框架是基于本文界定的執(zhí)行力內(nèi)涵和現(xiàn)有組織中的執(zhí)行問題構(gòu)建的。

1.問題提出。正確決策的前提是正確地提出問題，發(fā)現(xiàn)問題往往比決策更為重要。最易被發(fā)現(xiàn)和解決的問題通常不是組織面臨的根本問題，執(zhí)行動(dòng)因決定了戰(zhàn)略決策的方向，即使組織執(zhí)行力的木桶沒有短板，方向卻出現(xiàn)了偏差，組織也只會(huì)離長(zhǎng)久永續(xù)發(fā)展之路越來(lái)越遠(yuǎn)。

2.決策。明確執(zhí)行動(dòng)因后，組織需對(duì)執(zhí)行內(nèi)容、執(zhí)行人員等作出決策，沒有決策執(zhí)行就無(wú)從談起。組織必須保證決策的正確性和可行性，決策失誤可能會(huì)導(dǎo)致組織在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位、產(chǎn)生大量沉沒成本，甚至威脅組織的生存。因此，決策處于執(zhí)行邏輯的關(guān)鍵位置。

3.調(diào)查與分析。決策制定后，執(zhí)行人員必須對(duì)執(zhí)行的可行性進(jìn)行調(diào)查與分析。調(diào)查與分析指信息收集、整理與分析的過(guò)程，這一步的重要性在于確保決策的正確性或可行性。在管理過(guò)程中許多管理者、尤其是高級(jí)管理者傾向于直覺決策，但直覺決策可行性的比例目前還沒有學(xué)者進(jìn)行證實(shí)。數(shù)據(jù)收集與分析可以降低直覺決策不可行的比率，提高決策可行性與可信性。

圖2 執(zhí)行邏輯框架

4.執(zhí)行計(jì)劃與目標(biāo)分解。調(diào)查分析結(jié)束后，若決策不可行，返回上一步，若可行，則進(jìn)入執(zhí)行計(jì)劃與目標(biāo)分解階段。這一階段包含兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)：第一，執(zhí)行計(jì)劃是對(duì)執(zhí)行過(guò)程各項(xiàng)活動(dòng)的總體規(guī)劃，包括執(zhí)行人員或團(tuán)隊(duì)選擇、資源使用、各項(xiàng)活動(dòng)先后順序等。組織的內(nèi)外部環(huán)境、資源等隨時(shí)都可能發(fā)生變化，計(jì)劃也必須隨之調(diào)整。第二，在制定執(zhí)行計(jì)劃的同時(shí)需將決策進(jìn)行目標(biāo)分解，將抽象的決策細(xì)化為若干具體的、不重復(fù)的子目標(biāo)，并列出優(yōu)先級(jí)，以確定目標(biāo)被完成的優(yōu)先順序。一線員工對(duì)于組織遠(yuǎn)景和目標(biāo)的理解很難達(dá)到管理層的要求，對(duì)遠(yuǎn)景和目標(biāo)進(jìn)行有效分解是一個(gè)重要環(huán)節(jié)[10]。根據(jù)激勵(lì)相容原則，在目標(biāo)分解過(guò)程中將員工目標(biāo)納入其中，使員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)。

5.設(shè)定評(píng)價(jià)體系。制定了執(zhí)行計(jì)劃與目標(biāo)分解后，在任務(wù)分配前組織必須設(shè)定評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，也是評(píng)價(jià)結(jié)果是否科學(xué)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[11]。執(zhí)行過(guò)程中通常存在任務(wù)模糊的現(xiàn)象，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)有時(shí)不是執(zhí)行者的執(zhí)行力不足，而是執(zhí)行者對(duì)任務(wù)本身及任務(wù)要達(dá)到的效果不明確。評(píng)價(jià)體系需設(shè)定各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，用以評(píng)價(jià)目標(biāo)的執(zhí)行效果，為員工執(zhí)行任務(wù)提供指導(dǎo)。

6.制定可行方案及方案篩選。評(píng)價(jià)體系的設(shè)定為執(zhí)行人員制定可行方案提供了依據(jù)，組織需制定多套可行方案，從中選出最滿意的方案。方案制定需要團(tuán)隊(duì)成員共同參與，一線員工通常掌握著管理者接觸不到的重要信息，決定了方案的可行性，為了避免群體壓力對(duì)方案制定的限制，可以采取德爾菲法，以不記名方式向上級(jí)溝通信息，降低群體成員造成的壓力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的參與積極性。

7.明晰權(quán)責(zé)、人員甄選及任務(wù)分配。方案確定后，整個(gè)執(zhí)行過(guò)程就進(jìn)入了實(shí)際任務(wù)執(zhí)行階段。為形成最佳工作配合，就要有效發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能，把不同素質(zhì)、能力和特長(zhǎng)的人安排在適當(dāng)崗位上，使人員配備適應(yīng)各職務(wù)性質(zhì)要求[12]。各項(xiàng)任務(wù)權(quán)責(zé)必須明確，避免對(duì)模糊不清的責(zé)任互相推諉，執(zhí)行者濫用職權(quán)等，確保每位員工清楚自己的崗位職責(zé)，消除推卸責(zé)任的心理和可能性，保證工作順利進(jìn)行。

8.執(zhí)行及反饋。執(zhí)行及反饋是執(zhí)行流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有在具體執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中，才能真正發(fā)現(xiàn)問題所在，此時(shí)方案的可行性才能最終被確定。執(zhí)行過(guò)程中還可能遇到各種突發(fā)事件，導(dǎo)致原方案不再適用。執(zhí)行過(guò)程中各任務(wù)組需及時(shí)溝通信息，并不斷地調(diào)整方案以盡量達(dá)到最佳的效果。

9.執(zhí)行總結(jié)。最后一步的執(zhí)行總結(jié)對(duì)整個(gè)執(zhí)行過(guò)程來(lái)說(shuō)有著不可替代的作用，執(zhí)行是一個(gè)循環(huán)上升的過(guò)程，組織能從每一次執(zhí)行中積累更多的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)更多的問題。組織應(yīng)重視執(zhí)行結(jié)束后的總結(jié)環(huán)節(jié)，并將總結(jié)的結(jié)果切實(shí)應(yīng)用到下一次執(zhí)行過(guò)程中。

從執(zhí)行邏輯過(guò)程的角度來(lái)看，提升組織執(zhí)行力不只是提升管理層或基層員工的執(zhí)行力，需要組織上下共同協(xié)作。執(zhí)行邏輯是一種從過(guò)程上彌補(bǔ)并提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的方式。即使團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力較低，依照?qǐng)?zhí)行邏輯執(zhí)行決策同樣可以提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

如圖2所示，執(zhí)行流程還需一些基礎(chǔ)要素的輔助，這些基本要素指監(jiān)督控制、激勵(lì)機(jī)制、溝通機(jī)制和員工培養(yǎng)計(jì)劃。

監(jiān)督控制。由于部分員工在沒有管理者監(jiān)督的情況下工作效率較低，執(zhí)行過(guò)程中管理者需對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與控制，通過(guò)監(jiān)督管理者還可以了解實(shí)時(shí)信息和工作進(jìn)度。但要注意控制的力度與部屬的能力、責(zé)任心，實(shí)施有效控制，使控制成為督促部屬提升執(zhí)行力的保證[13]。

激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化績(jī)效與回報(bào)掛鉤的薪酬制度，將執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行人的利益相關(guān)聯(lián)[14]，提高員工的執(zhí)行意愿。個(gè)體差異決定了員工的激勵(lì)偏好不同，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)因人而異，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

溝通機(jī)制。事實(shí)上，執(zhí)行中出現(xiàn)的很多問題往往就是機(jī)制問題。比方說(shuō)，任務(wù)不落實(shí)，很可能是溝通機(jī)制出了問題[15]。溝通是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一，在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)保持良好的溝通。從決策制定到執(zhí)行需全體成員共同參與，溝通有助于信息共享，制定可行的決策與方案；溝通可以增進(jìn)成員之間的了解，據(jù)此選擇合適的員工完成合適的工作，有助于組織制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

員工培養(yǎng)計(jì)劃。員工培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要，管理者關(guān)注細(xì)節(jié)的能力和創(chuàng)新的能力、員工的專業(yè)技術(shù)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等對(duì)于提升組織執(zhí)行力是必不可少的[16]。員工培養(yǎng)計(jì)劃也是一項(xiàng)重要的激勵(lì)措施，可以提高員工執(zhí)行力，為組織提供可用的人力資源，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。員工培養(yǎng)可以提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度與滿意度，增強(qiáng)歸屬感。

四、研究意義、局限與展望

本文的理論貢獻(xiàn)在于：第一，豐富了執(zhí)行力的內(nèi)涵。探究執(zhí)行力不足的原因和執(zhí)行力的提升方法都與執(zhí)行力的含義密切相關(guān)。只有全面清晰地理解執(zhí)行力的定義，才能完整地、根本地發(fā)現(xiàn)組織中存在的執(zhí)行力問題，找到適合本組織的執(zhí)行力提升方法。本文從執(zhí)行動(dòng)因、效度、力度和能力四個(gè)方面來(lái)詮釋執(zhí)行力，分別從執(zhí)行上、中、下游總結(jié)了執(zhí)行力的內(nèi)容，為后續(xù)的可持續(xù)研究提供了幫助。第二，豐富了執(zhí)行力的提升方法。執(zhí)行邏輯從表面上看是從流程或運(yùn)營(yíng)層面來(lái)提升組織執(zhí)行力，但本質(zhì)上卻是從全局的角度看待問題，全面提升組織執(zhí)行力的過(guò)程。執(zhí)行邏輯涉及執(zhí)行的起因、戰(zhàn)略決策的制定、執(zhí)行過(guò)程中的制度、機(jī)制、文化等，若要通過(guò)執(zhí)行邏輯的方式提升執(zhí)行力，組織就必須面對(duì)和改善自身存在的各個(gè)方面的執(zhí)行力問題。因此，執(zhí)行邏輯框架的構(gòu)建為執(zhí)行力提升的研究提供了理論和實(shí)踐支持。

當(dāng)然本文的研究不可避免地存在一些局限性：第一，本文對(duì)于執(zhí)行力的理解僅限于上文提到的四個(gè)層面，對(duì)于概括執(zhí)行力是不夠全面的；第二，對(duì)于執(zhí)行邏輯框架的構(gòu)建也只是限于理論的角度，沒有進(jìn)行實(shí)證研究。進(jìn)一步的研究應(yīng)該從實(shí)證的角度提出更具針對(duì)性、指導(dǎo)意義的提升組織執(zhí)行力的方法，而不是籠統(tǒng)地從制度、文化等方面進(jìn)行研究。

在中國(guó)的文化背景下，執(zhí)行力的研究還需要進(jìn)一步地深入，例如，哪些前因變量可能影響組織執(zhí)行力，以及執(zhí)行力與組織績(jī)效之間的關(guān)系等。目前對(duì)于執(zhí)行力和執(zhí)行力提升方法的研究尚缺乏實(shí)證證明，大多數(shù)研究成果還停留在理論構(gòu)建階段，今后的研究可以在實(shí)證研究方面作出努力。

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