陳果

咨詢顧問的職業(yè)成就感來自于企業(yè)家采納了自己的獻計獻策，顧問也有自知之明，企業(yè)家做決策是一個復(fù)雜的過程，即使采取的行動與顧問的建議一致，也并不意味著顧問的建議起到了決定性作用。即便這樣，當(dāng)我回首過去這些年給企業(yè)家出過的點子，有些在當(dāng)時未被老板接受，時過境遷，今天的商業(yè)情景證明了那些點子有先見之明；事后諸葛亮一番，當(dāng)時企業(yè)家錯過了那些點子的原因更值得探究。

電視產(chǎn)業(yè)是正被快速顛覆的產(chǎn)業(yè)，智能電視的發(fā)展不僅是電視節(jié)目播放設(shè)備及設(shè)備操作系統(tǒng)的變化，而是整個電視行業(yè)價值鏈組合和盈利模式的變革，盡管還存在著廣電政策的諸多限制，電視企業(yè)的價值鏈從產(chǎn)品銷售延伸、轉(zhuǎn)換到視頻內(nèi)容、應(yīng)用平臺，新興的具有互聯(lián)網(wǎng)運營基因公司引領(lǐng)了這個變革，例如做在線視頻起家的樂視，做手機起家的小米等，這些企業(yè)的價值鏈控制方式和獲利區(qū)間設(shè)計都各有特點。

中國電視產(chǎn)業(yè)是改革開放后最先發(fā)展起來、并達到國際水平的行業(yè)，這個行業(yè)長期以來也存在無底線的價格競爭、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、營銷受制于渠道終端等問題。幾年前，某大型電視機制造企業(yè)請咨詢顧問來研究、尋找商業(yè)創(chuàng)新機會，它們基于地理區(qū)位因素以及良好的政府關(guān)系，希望借助某個政策性機會，從傳統(tǒng)的電視制造轉(zhuǎn)型到相關(guān)的信息技術(shù)設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域；顧問通過分析認為，既然企業(yè)價值鏈的重心轉(zhuǎn)移到了價值鏈前段的新產(chǎn)品開發(fā)和后段的整合性服務(wù)提供領(lǐng)域，電視制造已經(jīng)不構(gòu)成差異性能力，建議將制造業(yè)務(wù)整體戰(zhàn)略性外包給電子制造服務(wù)商，將制造資產(chǎn)和人員轉(zhuǎn)移給外包商。企業(yè)家沒有采納建議，幾年過去，政策性的機遇并未帶來預(yù)期的業(yè)務(wù)規(guī)模，電視機雖然趕時髦也帶上了些互聯(lián)網(wǎng)功能，卻并無實質(zhì)性發(fā)展。

無獨有偶，當(dāng)年稍微晚些時間，另一家大型電視機企業(yè)痛感渠道費用過高，請顧問設(shè)計營銷轉(zhuǎn)型策略，希望能獲取更好的銷售利潤。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)電視概念剛剛興起，開放的安卓操作系統(tǒng)剛剛進入消費者視野，顧問建議企業(yè)家重新定義產(chǎn)品的價值主張和獲利模式，進入Google TV的生態(tài)圈，而營銷出身的企業(yè)當(dāng)家人卻斷言Google TV在中國不會有市場。

類似的情況發(fā)生在服裝行業(yè)。浙江、福建的鞋服品牌企業(yè)在2000年后開始高速增長，絕大多數(shù)企業(yè)采用了品牌批發(fā)、加盟零售的模式，這種模式帶有很強的浙閩地域商業(yè)特點，優(yōu)點是能夠?qū)χ袊鴱?fù)雜的多級城市市場進行深度覆蓋，但是也存在供應(yīng)鏈效率低下、庫存風(fēng)險高的問題。前幾年，很多服裝企業(yè)聘請咨詢顧問研究如何提升供應(yīng)鏈效率，咨詢建議大多是轉(zhuǎn)型為零售供應(yīng)鏈模式，以整合的商品計劃驅(qū)動，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合，但是真正下決心完全轉(zhuǎn)型零售模式的企業(yè)寥寥。

幾年前參觀過一家浙江皮鞋企業(yè)的訂貨會，現(xiàn)場陳列了按供應(yīng)來源分區(qū)的數(shù)萬個樣品，既沒有風(fēng)格主題，也沒有價格帶策略。我對老板指出了存在的問題，老板雖然意識到了零售供應(yīng)鏈模式的好處，但是由同鄉(xiāng)、親戚組成的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)因為商業(yè)利益的原因很難突破多年形成的固有模式，只有默然。幾年過去，今天這家企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)停滯不前。這些年，未能成功轉(zhuǎn)型的鞋服企業(yè)都出現(xiàn)了比較嚴重的庫存問題，導(dǎo)致大量關(guān)店，而后來輕裝上陣的純零售模式企業(yè)在市場上展現(xiàn)出越來越強的競爭力。

這些今天面臨困境的企業(yè)家回首幾年前的場景，也許有心有余而力不足的感覺。對那些錯失的機會，企業(yè)家需要跨越三道關(guān)口：一是如何走出心理舒適區(qū)，樹立變革緊迫感，團隊達成戰(zhàn)略共識，提升變革領(lǐng)導(dǎo)力；二是如何在轉(zhuǎn)型中保持高績效，需要相對獨立地運營新業(yè)務(wù)，制定舊業(yè)務(wù)分拆的遷移計劃；三是駕馭顛覆性力量，大多數(shù)顛覆機遇都來自于體外，恰當(dāng)運用并購手段在自我革新中非常有必要。企業(yè)家自己變革的決心是最重要的決定因素，在商業(yè)進化論中，能夠成功蛻變的永遠是少數(shù)。