黃燕

摘 要：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效考核體系，它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，將四個角度的衡量方法整合為一個有機的整體，克服了傳統(tǒng)的財務指標考核體系的不足，能更有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動。從平衡計分卡四個角度進行深入的分析，以期為企業(yè)在實施平衡積分卡提供參考。

關鍵詞：平衡計分卡；指標；績效考核評價

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0016-02

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價指標越來越?jīng)]有辦法滿足企業(yè)管理的實際需要。平衡計分卡的產(chǎn)生能夠有效地解決這個問題，能將企業(yè)戰(zhàn)略和績效評價有效地結(jié)合在一起，同時從四個角度為企業(yè)提供全面的績效評價指標體系。

一、財務類指標

財務績效可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，這些指標是公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標，如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周期與財務指標的衡量可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。在分解財務目標時，應考慮公司處于什么發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段有不同的財務管理側(cè)重點。我們應該就公司所處的不同戰(zhàn)略階段，考慮公司的規(guī)模、行業(yè)背景，制定不同的財務目標。

1.盈利/收入是指增加產(chǎn)品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務的結(jié)構以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務的價格。

2.成本與生產(chǎn)力/效率則是指降低產(chǎn)品與服務的所有相關成本。

3.資產(chǎn)利用是要關注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)。

二、客戶類指標

1.顧客核心成果度量：顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關系。

2.顧客價值主張。顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 。顧客價值主張指標主要關注于公司的產(chǎn)品和服務的價格、速度、屬性、顧客關系、形象和商譽等 。

該層面的指標一般體現(xiàn)為市場占有率、顧客保持率、顧客增長率、顧客滿意度、顧客獲利率、企業(yè)形象綜合指教等。

三、內(nèi)部運營類指標

在設置內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品（或進行產(chǎn)品改良）的過程。日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動?？梢詮囊韵滤膫€維度來分析：

1.時間是關注流程的速度。

2.成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務指標。

3.風險主要關注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害。

4.數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

內(nèi)部運營評價指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限、質(zhì)量效益率等。

四、學習與成長類指標

學習成長類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，是用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學習與成長類指標選擇原則：（1）考察員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標是學習與發(fā)展類指標的重要組成部分。（2）學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。

設置學習與發(fā)展類指標時常考慮的6個目標：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力等。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（4）領導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（6）團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。

因此，平衡積分卡中在這個層次設置了以下指標：研究開發(fā)費用增長率、員工工作效率、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。在目前日益激烈的競爭市場環(huán)境里，公司的學習能力和成長能力是決定公司競爭力的關鍵因素，但由于學習和成長能力很難通過量化進行評估，而且周期比較長，所以，在業(yè)績管理中我們沒有重點考慮。

參考文獻：

[1] 畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2] 喬均，祁曉荔，儲俊松.基于平衡計分卡模型的電信企業(yè)績效評價研究——以中國網(wǎng)絡通信集團江蘇省公司為例[J].中國工業(yè)

經(jīng)濟，2007，（2）.

[3] 張曉明.中國上市公司績效評價方法創(chuàng)新研究[J].當代經(jīng)濟科學，2004，（6）.

[4] 陳云.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)績評價的探討[C].2008年國際會計與商業(yè)會議論文集，2008.

[責任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效考核體系，它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，將四個角度的衡量方法整合為一個有機的整體，克服了傳統(tǒng)的財務指標考核體系的不足，能更有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動。從平衡計分卡四個角度進行深入的分析，以期為企業(yè)在實施平衡積分卡提供參考。

關鍵詞：平衡計分卡；指標；績效考核評價

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0016-02

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價指標越來越?jīng)]有辦法滿足企業(yè)管理的實際需要。平衡計分卡的產(chǎn)生能夠有效地解決這個問題，能將企業(yè)戰(zhàn)略和績效評價有效地結(jié)合在一起，同時從四個角度為企業(yè)提供全面的績效評價指標體系。

一、財務類指標

財務績效可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，這些指標是公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標，如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周期與財務指標的衡量可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。在分解財務目標時，應考慮公司處于什么發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段有不同的財務管理側(cè)重點。我們應該就公司所處的不同戰(zhàn)略階段，考慮公司的規(guī)模、行業(yè)背景，制定不同的財務目標。

1.盈利/收入是指增加產(chǎn)品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務的結(jié)構以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務的價格。

2.成本與生產(chǎn)力/效率則是指降低產(chǎn)品與服務的所有相關成本。

3.資產(chǎn)利用是要關注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)。

二、客戶類指標

1.顧客核心成果度量：顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關系。

2.顧客價值主張。顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 。顧客價值主張指標主要關注于公司的產(chǎn)品和服務的價格、速度、屬性、顧客關系、形象和商譽等 。

該層面的指標一般體現(xiàn)為市場占有率、顧客保持率、顧客增長率、顧客滿意度、顧客獲利率、企業(yè)形象綜合指教等。

三、內(nèi)部運營類指標

在設置內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品（或進行產(chǎn)品改良）的過程。日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動?？梢詮囊韵滤膫€維度來分析：

1.時間是關注流程的速度。

2.成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務指標。

3.風險主要關注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害。

4.數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

內(nèi)部運營評價指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限、質(zhì)量效益率等。

四、學習與成長類指標

學習成長類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，是用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學習與成長類指標選擇原則：（1）考察員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標是學習與發(fā)展類指標的重要組成部分。（2）學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。

設置學習與發(fā)展類指標時?？紤]的6個目標：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力等。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（4）領導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（6）團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。

因此，平衡積分卡中在這個層次設置了以下指標：研究開發(fā)費用增長率、員工工作效率、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。在目前日益激烈的競爭市場環(huán)境里，公司的學習能力和成長能力是決定公司競爭力的關鍵因素，但由于學習和成長能力很難通過量化進行評估，而且周期比較長，所以，在業(yè)績管理中我們沒有重點考慮。

參考文獻：

[1] 畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2] 喬均，祁曉荔，儲俊松.基于平衡計分卡模型的電信企業(yè)績效評價研究——以中國網(wǎng)絡通信集團江蘇省公司為例[J].中國工業(yè)

經(jīng)濟，2007，（2）.

[3] 張曉明.中國上市公司績效評價方法創(chuàng)新研究[J].當代經(jīng)濟科學，2004，（6）.

[4] 陳云.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)績評價的探討[C].2008年國際會計與商業(yè)會議論文集，2008.

[責任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效考核體系，它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，將四個角度的衡量方法整合為一個有機的整體，克服了傳統(tǒng)的財務指標考核體系的不足，能更有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動。從平衡計分卡四個角度進行深入的分析，以期為企業(yè)在實施平衡積分卡提供參考。

關鍵詞：平衡計分卡；指標；績效考核評價

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0016-02

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價指標越來越?jīng)]有辦法滿足企業(yè)管理的實際需要。平衡計分卡的產(chǎn)生能夠有效地解決這個問題，能將企業(yè)戰(zhàn)略和績效評價有效地結(jié)合在一起，同時從四個角度為企業(yè)提供全面的績效評價指標體系。

一、財務類指標

財務績效可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，這些指標是公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標，如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周期與財務指標的衡量可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。在分解財務目標時，應考慮公司處于什么發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段有不同的財務管理側(cè)重點。我們應該就公司所處的不同戰(zhàn)略階段，考慮公司的規(guī)模、行業(yè)背景，制定不同的財務目標。

1.盈利/收入是指增加產(chǎn)品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務的結(jié)構以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務的價格。

2.成本與生產(chǎn)力/效率則是指降低產(chǎn)品與服務的所有相關成本。

3.資產(chǎn)利用是要關注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)。

二、客戶類指標

1.顧客核心成果度量：顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關系。

2.顧客價值主張。顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 。顧客價值主張指標主要關注于公司的產(chǎn)品和服務的價格、速度、屬性、顧客關系、形象和商譽等 。

該層面的指標一般體現(xiàn)為市場占有率、顧客保持率、顧客增長率、顧客滿意度、顧客獲利率、企業(yè)形象綜合指教等。

三、內(nèi)部運營類指標

在設置內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品（或進行產(chǎn)品改良）的過程。日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動?？梢詮囊韵滤膫€維度來分析：

1.時間是關注流程的速度。

2.成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務指標。

3.風險主要關注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害。

4.數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

內(nèi)部運營評價指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限、質(zhì)量效益率等。

四、學習與成長類指標

學習成長類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，是用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學習與成長類指標選擇原則：（1）考察員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標是學習與發(fā)展類指標的重要組成部分。（2）學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。

設置學習與發(fā)展類指標時?？紤]的6個目標：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力等。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（4）領導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（6）團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。

因此，平衡積分卡中在這個層次設置了以下指標：研究開發(fā)費用增長率、員工工作效率、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。在目前日益激烈的競爭市場環(huán)境里，公司的學習能力和成長能力是決定公司競爭力的關鍵因素，但由于學習和成長能力很難通過量化進行評估，而且周期比較長，所以，在業(yè)績管理中我們沒有重點考慮。

參考文獻：

[1] 畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2] 喬均，祁曉荔，儲俊松.基于平衡計分卡模型的電信企業(yè)績效評價研究——以中國網(wǎng)絡通信集團江蘇省公司為例[J].中國工業(yè)

經(jīng)濟，2007，（2）.

[3] 張曉明.中國上市公司績效評價方法創(chuàng)新研究[J].當代經(jīng)濟科學，2004，（6）.

[4] 陳云.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)績評價的探討[C].2008年國際會計與商業(yè)會議論文集，2008.

[責任編輯 劉嬌嬌]endprint