文/欒兆鵬

（作者系內(nèi)蒙古雙欣礦業(yè)公司黨委書記）

隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的換檔升級(jí)，煤炭市場出現(xiàn)供大于求局面，煤炭企業(yè)效益急劇下滑。當(dāng)前形勢(shì)下，內(nèi)蒙古雙欣礦業(yè)公司深刻認(rèn)識(shí)到，必須轉(zhuǎn)變思想，加大企業(yè)結(jié)構(gòu)整合力度，參照外部市場競爭體系強(qiáng)化內(nèi)部市場化管理，降本增效，攻堅(jiān)克難。

成立完善內(nèi)部市場組織體系

雙欣礦業(yè)將全公司原煤生產(chǎn)、運(yùn)輸提升、安全管理、產(chǎn)品銷售、后勤服務(wù)、和諧穩(wěn)定等各種綜合企業(yè)要素化整為零，形成以原煤生產(chǎn)線、市場營銷線、后勤服務(wù)線為主軸的內(nèi)部交易主體，并由專門公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，資源調(diào)配，三條線獨(dú)立經(jīng)營、分別結(jié)算、自負(fù)盈虧，為內(nèi)部市場化全面推行奠定了良好的基礎(chǔ)，以此為著力點(diǎn)建立起市場主導(dǎo)、層級(jí)清晰、輻射全礦區(qū)的市場交易服務(wù)體系。

一是按照“無處不市場，無時(shí)不交易”的組織體系構(gòu)建原則，以全面管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、全員績效考核、全面對(duì)標(biāo)管理為基礎(chǔ)，以信息化平臺(tái)為手段，雙欣礦業(yè)成立以內(nèi)部市場化管理委員會(huì)為核心的主管機(jī)構(gòu)，下設(shè)價(jià)格委員會(huì)、仲裁委員會(huì)、市場化辦公室及結(jié)算中心，分別負(fù)責(zé)單價(jià)制定、工程結(jié)算、勞資仲裁、運(yùn)行監(jiān)管、考核指導(dǎo)等工作，保證了公司內(nèi)部市場化工作制度、措施、人員三到位。

二是建立四級(jí)市場主體和三級(jí)內(nèi)部市場交易體系。雙欣礦業(yè)打破傳統(tǒng)的承包承租制度，建立公司與區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)與區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)與班組、班組與個(gè)人交易結(jié)算制度和相關(guān)單據(jù)，制定上下縱橫、左右聯(lián)系的產(chǎn)品買賣、服務(wù)交易等制度，逐漸替換行政命令式的引導(dǎo)模式，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”理念，在內(nèi)部廣泛推行工程競價(jià)活動(dòng)，將噴漿、砌墻等零星非核心工作在內(nèi)部進(jìn)行掛牌交易，綜合各二級(jí)單位收購單價(jià)、工程質(zhì)量等因素，將工程分“拍賣”給中標(biāo)單位，打破了各二級(jí)單位工作“自留地”的弊端。

三是結(jié)合公司實(shí)際，雙欣礦業(yè)補(bǔ)充完善了包括市場化運(yùn)作管理辦法、市場化定價(jià)管理規(guī)定等5項(xiàng)運(yùn)行保障制度，進(jìn)一步明確了內(nèi)部市場的范圍、內(nèi)容、流程、準(zhǔn)則和結(jié)算辦法，為市場化運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的制度保證。統(tǒng)一印制三級(jí)市場內(nèi)部結(jié)算票據(jù)，規(guī)范了各類原始簽單的填寫，嚴(yán)格執(zhí)行一工程、一勘察、一預(yù)算、一簽單、一驗(yàn)收、一考核、一結(jié)算“七個(gè)一”流程，達(dá)到了落實(shí)“市場主體清晰、價(jià)格體系健全、核算關(guān)系理順、管理流程閉合、結(jié)算周期最短、收支雙方認(rèn)同、糾紛仲裁及時(shí)、技術(shù)革新有效”的八項(xiàng)具體要求，確保市場化規(guī)范運(yùn)行。

建立內(nèi)外市場聯(lián)動(dòng)聯(lián)責(zé)機(jī)制

內(nèi)部市場化作用發(fā)揮的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理的成果能否經(jīng)受外部市場的考驗(yàn)。為保證內(nèi)部市場化推進(jìn)的實(shí)效性，雙欣礦業(yè)創(chuàng)新性地將企業(yè)內(nèi)外部市場進(jìn)行無縫對(duì)接，實(shí)行市場煤價(jià)降、銷售價(jià)格降、材料支出降、工資收入降，使市場壓力層層傳遞，建立起公司與職工利益共同體的緊密關(guān)系。

一是按照完全市場化原則，確立“收、售、控、化”四字方針，堅(jiān)持“三線”獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算，采用“完全”承包、承租的方式，以每噸單價(jià)為基數(shù)，收購煤炭生產(chǎn)線安全、產(chǎn)品、進(jìn)尺和零星工程，以商品煤發(fā)熱量、塊煤率、灰分、水分等要素為基礎(chǔ)，對(duì)原煤生產(chǎn)線的產(chǎn)品進(jìn)行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”收購，鼓勵(lì)原煤線多出產(chǎn)品、出好產(chǎn)品。以當(dāng)前煤炭市場價(jià)格為準(zhǔn)繩，測(cè)算出不同煤種單價(jià)及綜合售價(jià)，將煤炭產(chǎn)品銷售給市場營銷線，實(shí)行“超價(jià)分成、降價(jià)減收、量價(jià)掛鉤”的激勵(lì)政策，有效激發(fā)了營銷人員主動(dòng)尋找客戶、開發(fā)市場的積極性。按照“包死基數(shù)、超罰節(jié)獎(jiǎng)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、管控有力”的原則，嚴(yán)控重點(diǎn)工程建設(shè)，嚴(yán)控外委加工，嚴(yán)控后勤物業(yè)費(fèi)用，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，嚴(yán)控用工人數(shù)，最大限度地挖潛增效。

二是致力于建立過程共管、責(zé)任共擔(dān)、成果共享的責(zé)任共同體，最大限度地激發(fā)職工潛能、挖掘管理潛力。雙欣礦業(yè)取消所有固定崗位投入，將全員績效工資與市場煤價(jià)掛鉤，實(shí)行“內(nèi)部工程、工作收購價(jià)格與市場價(jià)格同步升降”，傳遞外部市場壓力，激發(fā)各級(jí)崗位創(chuàng)效能力。完善成本管控獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)決落實(shí)“五不”措施，即：不層層考核不得計(jì)算收入；不消除“大鍋飯”行為不予分配；付出與回報(bào)不掛鉤，不予核算；“三線”核算不執(zhí)行規(guī)定、不按市場原則落實(shí)兌現(xiàn)，不予認(rèn)可；生產(chǎn)與經(jīng)營不同步，不撥付資金。實(shí)行一崗多職、一職多能管理，精簡富余人員，堅(jiān)決做到“在崗必創(chuàng)效，無效就無崗”。

三是落實(shí)經(jīng)管部人員掛靠區(qū)隊(duì)制度，指導(dǎo)市場化工作深入開展，做到三天一督導(dǎo)、七天一學(xué)習(xí)、十天一匯報(bào)。雙欣礦業(yè)將樹優(yōu)評(píng)差管理引入到市場化管理過程中，堅(jiān)持每月一次集中對(duì)原始記錄、班組考核、員工績效考核、材料考核、預(yù)算管理、日常管理考核、市場文化七個(gè)部分運(yùn)行情況進(jìn)行檢查，依據(jù)量化成績進(jìn)行獎(jiǎng)懲，促進(jìn)了抓兩頭帶中間激勵(lì)機(jī)制的形成。積極組織形式多樣的全員市場化知識(shí)考試，結(jié)算中心人員掛靠區(qū)隊(duì)指導(dǎo)，落實(shí)考試成績、日?？己伺c工資收入掛鉤。建立經(jīng)營日?qǐng)?bào)表制度，落實(shí)值班領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)天生產(chǎn)經(jīng)營第一責(zé)任人責(zé)任，圍繞“全面收入”“全面支出”兩項(xiàng)內(nèi)容，從銷售總量、煤種分類、噸煤售價(jià)、產(chǎn)量進(jìn)尺、噸煤單耗、費(fèi)用支出等方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，核算全礦當(dāng)天的總收入和總支出，在早會(huì)上通報(bào)有關(guān)情況，實(shí)現(xiàn)了全礦經(jīng)營狀況的日清日結(jié)。并通過與歷史數(shù)據(jù)對(duì)比，掌握動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，實(shí)現(xiàn)“措施制定不過天，效果顯現(xiàn)不過周”。

深化企業(yè)內(nèi)部績效考核管理

雙欣礦業(yè)按照 “結(jié)構(gòu)合理、層級(jí)清晰、隊(duì)伍精干、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”原則，對(duì)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施大刀闊斧的改革，形成了“563”格局。 “5”，即三部一室一中心，分別為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、后勤服務(wù)部、黨政辦公室、調(diào)度指揮中心；“6”，即一采兩掘三輔助，分別為綜采隊(duì)、掘錨隊(duì)、綜掘隊(duì)、機(jī)電部、通防部、安監(jiān)處；“3”，即三個(gè)地面單位，分別為設(shè)備材料管控科、煤炭運(yùn)銷科、洗煤廠。

地面單位、井下輔助、井下采掘人員比例為 1∶1.3∶2.0，基本實(shí)現(xiàn)“人均萬噸”目標(biāo)。制定人均產(chǎn)量高、人均效率高、人均貢獻(xiàn)高、人工成本低的“三高一低”思路，規(guī)范完善了全員業(yè)績考核管理，打破傳統(tǒng)崗位固定工資模式，井下所有區(qū)隊(duì)、地面具備條件的單位，全部實(shí)行內(nèi)部市場化工資，多勞多得，少勞少得。

在機(jī)關(guān)部門實(shí)行經(jīng)營業(yè)績工資，按照不同崗位級(jí)別、工作性質(zhì)、重要程度、責(zé)任大小，設(shè)定基本工資、績效工資、安全獎(jiǎng)勵(lì)，確定崗位基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，月度、季度、年度根據(jù)考核情況，發(fā)放工資，真正拉開工資檔次，實(shí)現(xiàn)“業(yè)績好工資高，業(yè)績差工資低”。將人均產(chǎn)量和量化指標(biāo)等作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，構(gòu)建起了“增人必增效，減人不減薪”的內(nèi)部考核機(jī)制。

雙欣礦業(yè)公司實(shí)施內(nèi)部市場化管理后，企業(yè)管理水平不斷提升，生產(chǎn)成本得到有效控制；廣大干部職工積極轉(zhuǎn)變思想觀念，著力于思考，立足于實(shí)干，目前，在冊(cè)人員與2013年相比減少276人，人工成本只占到總成本的15%。