文/趙永城

眾所周知，2013年是餐飲行業(yè)的寒冬，統(tǒng)計資料顯示全年餐飲收入為25392億元，增幅同比下降4.6%，創(chuàng)21年來的最低值。高端餐飲收入首次出現(xiàn)負(fù)增長，同比下降1.8%。當(dāng)下高端餐飲嚴(yán)重受挫，而針對大眾消費(fèi)群體店瘋狂的競爭，大打價格戰(zhàn)。 2014年是中國餐飲行業(yè)大洗牌的一年，也是餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵年。

餐飲行業(yè)的風(fēng)云變幻也催生了很多新面孔。中央的“八項規(guī)定”徹底洗掉了高端餐飲，一些曾經(jīng)風(fēng)光無限的品牌現(xiàn)在也已經(jīng)黯然失色。走親民風(fēng)格的大眾餐飲和“私人定制”的個性餐飲受到追捧。以“外婆家”、“綠茶”為代表的“快時尚”風(fēng)已經(jīng)吹向整個餐飲行業(yè)，以“雕爺牛腩”為代表的用互聯(lián)網(wǎng)思維、迅速成名的輕奢私人定制餐更是如火如荼。

很多高端餐飲企業(yè)為了“自救”不得以轉(zhuǎn)型，奈何自身品牌在顧客心智中已經(jīng)形成高端品牌形象的烙印，加之運(yùn)營成本之高很難真正走“親民范兒”，即使再怎樣自降身段也難博得顧客青睞。也有部分企業(yè)推出全新子品牌以占領(lǐng)中、低端市場，比如“小南國”已經(jīng)將多品牌經(jīng)營正式確定為公司發(fā)展的策略。小南國希望以多元化的品牌策略來化解餐飲業(yè)的困局。早在香港試水的“南小館”在去年年中正式在中國大陸市場開店，并將其作為公司未來重點(diǎn)發(fā)展的品牌?！澳闲○^”主營上海點(diǎn)心，客單價在80元左右，目標(biāo)消費(fèi)群體35歲以下，定位完全不同于公司的主品牌“上海小南國”。

近年來，和小南國一樣，眾多的餐飲企業(yè)紛紛嘗試多品牌運(yùn)作。靠做川菜起家的眉州東坡集團(tuán)，早在幾年前就已經(jīng)對公司品牌架構(gòu)進(jìn)行整合并梳理，成立“眉州酒店管理公司”，打造“企業(yè)品牌”（母品牌）——“眉州”的同時不斷提升旗下的“產(chǎn)品品牌”（子品牌）——“眉州東坡酒樓”、“王家渡火鍋”、“眉州小吃”、“眉州私家廚房”的品牌形象。不同的子品牌有著不同的品牌定位和經(jīng)營業(yè)態(tài)。上面提到的“小南國”其實也早對公司品牌進(jìn)行架構(gòu)梳理，以“小南國”為“企業(yè)品牌”，聚焦打造主品牌“上海小南國”這一“產(chǎn)品品牌”的同時，向上延伸高端品牌“慧公館”，向下延伸大眾品牌“南小館”。小南國的三個子品牌目標(biāo)消費(fèi)人群區(qū)分比較明顯，明確的中、高、低端的品牌定位，承載的發(fā)展使命也不盡相同。從品牌策略和經(jīng)營策略來講，完成了集團(tuán)多品牌的布局，同時也降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

還有一些餐飲企業(yè)依靠企業(yè)“母品牌”的影響力推出了品牌定位，并無明顯差異的不同業(yè)態(tài)的子品牌。以“外婆家”為例，外婆家品牌連鎖機(jī)構(gòu)推出了“外婆家”、“金牌外婆家”、“速堡”、“第二樂章”、“指福門”、“爐魚”、“鍋小二”，并與名人名家聯(lián)手推出“uncle5”等眾多品牌。這些餐飲企業(yè)都在進(jìn)行多品牌的布局、多業(yè)態(tài)的發(fā)展來不斷地占領(lǐng)市場。

相對于家電、汽車、快消品等行業(yè)，餐飲企業(yè)的品牌化發(fā)展之路起步較晚，很多餐飲企業(yè)尚處于初級發(fā)展階段，更不用提品牌架構(gòu)梳理、品牌多元化發(fā)展了。近些年很多餐飲企業(yè)已經(jīng)開始重視品牌的打造，可是在企業(yè)發(fā)展過程中并沒有進(jìn)行有效的整合、梳理。企業(yè)商號雖多但沒有一個真正意義上的“品牌”，這也是應(yīng)了中國的那句老話“兒多不養(yǎng)家”。那么如何去梳理企業(yè)的品牌架構(gòu)，如何理清企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的從屬關(guān)系，又該怎樣的打造企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，企業(yè)未來應(yīng)該怎樣發(fā)展品牌之路，這些應(yīng)該都是眾多餐飲企業(yè)關(guān)心和關(guān)注的話題。

接下來我們先來了解兩個概念，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。企業(yè)品牌是指以企業(yè)名稱為品牌名稱，企業(yè)品牌傳達(dá)的是企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)價值觀念及對消費(fèi)者的態(tài)度等，能有效突破地域之間的壁壘、進(jìn)行跨地區(qū)的經(jīng)營活動，且為各個差異性很大的產(chǎn)品之間提供了一個統(tǒng)一的形象以及統(tǒng)一的承諾，使不同的產(chǎn)業(yè)之間形成關(guān)聯(lián)，整合了產(chǎn)品品牌資源。產(chǎn)品品牌是對產(chǎn)品而言，包含兩個層次的含義：一是指產(chǎn)品的名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號、設(shè)計等方面的組合體；二是代表有關(guān)產(chǎn)品的一系列附加值，包含功能和心理兩方面的利益點(diǎn)。以“寶潔”為例，寶潔公司（Procter & Gamble簡稱P&G），創(chuàng)于1837年，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?！皩殱崱弊鳛楣久Q使用就是所謂的 “企業(yè)品牌”，然而“寶潔”并沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生巾用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)水就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌，洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔公司的眾多產(chǎn)品品牌，幾乎都是大眾所熟知的知名品牌。在所有的產(chǎn)品品牌進(jìn)行廣告推廣時，最后都會有“寶潔出品”作為背書，以此來帶動“企業(yè)品牌”不斷的成長和積累。消費(fèi)者通過使用寶潔的產(chǎn)品認(rèn)知、接受“寶潔”這一品牌，形成“母強(qiáng)、子強(qiáng)”的品牌優(yōu)勢。

再說到餐飲企業(yè)，大多數(shù)都是“草根出身”，在企業(yè)發(fā)展初期根本沒有品牌的概念，開店起個名字，最多注冊個商標(biāo)，這充其量是一個“商號”。而隨著企業(yè)的發(fā)展原本的“商號”被越來越多的消費(fèi)者所認(rèn)知和認(rèn)可，已經(jīng)具備品牌發(fā)展的雛形，因此就在這一“產(chǎn)品品牌”發(fā)展的基礎(chǔ)上打造“企業(yè)品牌”并不斷地提升品牌形象。這就是很多餐飲的品牌既是“企業(yè)品牌”，同時也是“產(chǎn)品品牌”的原因，二者并沒有明顯的區(qū)隔，這樣的優(yōu)勢是企業(yè)可以聚焦打造這一“企業(yè)品牌”，加深品牌在顧客心中的烙印。同時可以推出不同業(yè)態(tài)、差異化的子品牌來占領(lǐng)市場。這點(diǎn)做得比較好的有上述提到的“眉州”、“外婆家”等。然而此法也存在風(fēng)險性，因為當(dāng)“企業(yè)品牌”和“產(chǎn)品品牌”不能很好的區(qū)隔時，很容易讓消費(fèi)者混淆，消費(fèi)者的認(rèn)知就是最初的品牌形象，使當(dāng)市場出現(xiàn)變化，企業(yè)想轉(zhuǎn)型或改變品牌定位時已無力回天。

據(jù)行業(yè)資料顯示，2015年中國餐飲行業(yè)收入目標(biāo)為3.7萬億元。截止到2013年底，中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)總收入為1911.1億元，僅占全行業(yè)銷售額比率的7.47%，而歐美日韓僅前十強(qiáng)企業(yè)占比高達(dá)25%。這說明中國餐飲行業(yè)集中度較低，以中小企業(yè)構(gòu)成為主，品牌化程度低，市場份額分散；而國外餐飲巨頭依靠并購實現(xiàn)多品牌、多業(yè)態(tài)擴(kuò)張，以滿足各個細(xì)分市場消費(fèi)者需求。因此中小企業(yè)仍將面臨生存挑戰(zhàn)，品牌化之路勢在必行；品牌餐飲將獲得行業(yè)增長和市場份額提升帶來的雙重成長機(jī)遇；大型品牌餐飲集團(tuán)將向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；^續(xù)邁進(jìn)。市場分類細(xì)化，“連鎖餐飲啟動子母品牌”多品牌運(yùn)作成為大趨勢，多層次子品牌發(fā)展已經(jīng)成為餐飲企業(yè)的重要戰(zhàn)略。

多層次子品牌發(fā)展戰(zhàn)略要做到以下四點(diǎn)：首先，子品牌滿足不同消費(fèi)人群需求，有精準(zhǔn)的目標(biāo)人群，且彼此之間不重復(fù)；其次，子品牌具有獨(dú)立的品牌定位，品牌名，品牌核心價值；再次，子品牌具有明確的價格區(qū)間，同時并且彼此之間有明確的層級劃分；最后，多層次子品牌體系中，母品牌或作為重點(diǎn)品牌打造，或者作為出品方，以集團(tuán)品牌形式存在。

現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)慣用的方法是聚焦打造一個或多個子品牌，同時用子品牌反哺企業(yè)母品牌，用以占領(lǐng)市場份額。多品牌化的運(yùn)作是占領(lǐng)市場最好的方式，然而企業(yè)要想發(fā)展多品牌，更重要的是企業(yè)自身實力，因為不同品牌的市場定位和品牌訴求是不一樣的，打造不同品牌的手法也不盡相同，企業(yè)要看是否具備這樣的資源和能力。企業(yè)不能用一套班組開發(fā)多個產(chǎn)品系列，打造多個品牌；想要打造出一個全新品牌形象，需要企業(yè)在開發(fā)團(tuán)隊的選擇上謹(jǐn)慎行事。