沙磊

作為國內最早試水珠寶電商的珂蘭鉆石，在2011年引入騰訊數億元投資，成為其在該領域的重要布局之一。隨后，騰訊將QQ網購珠寶飾品類頻道的整體業(yè)務拱手交由珂蘭負責。

然而，隨著今年騰訊將電商業(yè)務移交京東，珂蘭鉆石在這場變化中將何去何從？

由重變輕

“為什么要關心抬左腳、右腳呢，兩點之間不是直線最短?！?/p>

最近，珂蘭鉆石CEO曹宏志有一樁愁事，他要改變過去公司老板文化濃厚，事無巨細，親力親為，導致公司創(chuàng)新力不足的被動局面。

用他的話說，就是大家主動做事的意愿和動力不足，對于老板和高管過度依賴?！拔蚁Ｍ總€人用自己喜歡、擅長的方式，能最大化發(fā)揮自己能力的方式把工作干好?！?/p>

他在公司大張旗鼓地征求“說客”。“作為任何一個部門或者崗位上的負責人，你要能夠承擔起這個責任，你應該知道如何做好事情，用你的方案來說服我，獲取公司的資源支持，這是公司最需要的；而不是我告訴你，你要怎么怎么做?！辈芎曛靖嬖V《東方企業(yè)家》。

與之同時改變的是，珂蘭的O2O布局，如何能夠更好地實現線上線下業(yè)務的結合。線上渠道除了銷售職能以外，更多的要去做營銷宣傳，作為公司品牌推廣以及獲取流量的主要來源；線下店面需要做好業(yè)務實現的承載職能。現有的承載能力是有限的，曹宏志要考慮一種新的模式怎么樣把珠寶O2O的店面建得更快更好，而非單獨依賴直營店面的支持。

帶給他這一糾結之處在于，基于珠寶這一個情感產品消費的特點，為了給客戶提供更好的購物體驗以支持公司業(yè)務快速發(fā)展，珂蘭在全國一、二線城市一度開了近40家直營店，店面大都開在Office中。這些店面對珂蘭在過去幾年的快速發(fā)展提供了強力支持，功不可沒。但是，這些Office店鋪基本沒有自然人流，并且在運營模式下和珂蘭的線上銷售業(yè)務無法有效融合。

結果是，珂蘭的發(fā)展變得越來越重，有的店面甚至一兩年運營不佳，在互聯網營銷方面乏善可陳，這成為了曹宏志痛下決心改變的原因。在了解癥結之后，曹宏志開始了內部調整。

改變的序幕是從關閉直營店開始的。對于那些長期不能盈利，并且也看不到盈利希望的店面，珂蘭采取了關店的決策。說起來容易做起來難！門店對于珂蘭的發(fā)展有著重大意義，大家對門店也很有感情，不太舍得。曹宏志感受到了壓力。事實上，他關店的節(jié)奏落后于計劃?！罢f實話，我也猶豫。決策上是對的，時點是對的，但是關店后員工、市場、服務怎么辦。”這使得店鋪調整顯得頗為周折。

尋求經銷商

與此同時，為了更好地實現線下店面對于珠寶O2O這一體驗式消費的承載力度，珂蘭今年開始大力發(fā)展經銷商業(yè)務?！拔覀儼炎约翰⒉簧瞄L的部分——店面管理工作交給更為專業(yè)的隊伍去做?！辈芎曛具@樣說，“讓珂蘭集中精力做自己更為擅長的事情?！?/p>

曹宏志的用意不言自明：防止市場波動，迅速消除直營店更迭所產生的后遺癥?！扮嫣m關閉調整現有自有店面，并不表示珂蘭會退出當地市場，我們只是換一種服務方式?！?/p>

“作為一家互聯網企業(yè)，珂蘭的基因從來都不在線下店面管理。公司的發(fā)展只有短短的7年時間，我們并沒有積累下足夠的店面運營管理人員，相比傳統(tǒng)企業(yè)那么多年在店面以及運營網絡方面的經驗以及人才積累，珂蘭在這方面的差距太大了，而且這個不是一天兩天就能彌補上來的。而且珂蘭本身獨特的業(yè)務模式，也導致市場上傳統(tǒng)企業(yè)的店面經營管理人員很難發(fā)揮作用?！辈芎曛具@樣說。

值得一提的是，經過多次嘗試使用傳統(tǒng)店面管理人員失敗后，珂蘭大部分的店面管理人員都是內部培養(yǎng)，這樣人才的積累速度就很慢。人力資源的匱乏也是導致珂蘭店面管理不善的一個重要原因。

未來的珠寶主戰(zhàn)場將在二至五線市場，誰能贏得這塊增長誰便能不戰(zhàn)而屈人之兵，這在行業(yè)已是共識。而曹宏志顯然意識到了這一點。

“我們今年的計劃是發(fā)展100家經銷商店面，未來3年計劃發(fā)展到1000家經銷商店面。從線下店面布局來看，珂蘭采用的是自有+經銷商并存的店面業(yè)務模式，從而能夠更好的保障公司業(yè)務的發(fā)展。

倚重供應鏈

或許對于變幻莫測的時代來說，高速增長的核心業(yè)務才是看得見的安全。多年的建設，一個快速供應鏈、CRM系統(tǒng)以及ERP系統(tǒng)在珂蘭已經初步建立起來了，并在行業(yè)里屬于領先水平。

曹宏志不止一次地強調，珂蘭現在的采購環(huán)節(jié)已經是多渠道并存的模式，有原產地采購原石回國切割，有采購貨商的庫存，有全球頂級裸鉆供應商的直供，成品鉆石的網絡直銷等等。這種多渠道組合模式，有效的控制了貨源與成本，使珂蘭鉆石網上銷售價格比傳統(tǒng)渠道幾乎便宜50%以上，它將低價賦予可接受的質量，不是因為品質的降低，而是供應鏈推動的結果。

數據顯示，供應鏈管理以及O2O模式對拉升銷售額至關重要。2013年“雙11”大促期間，珂蘭從O2O中嘗到甜頭，單日線上線下銷售額達8700萬元，蟬聯“雙11”銷量之冠。今年4月20日-5月20日的天貓商城Marry Me十萬新娘活動中，珂蘭訂單量、銷售額等數據超過其他商家的總和。

曹宏志不是“唯技術派”。他于2012加入珂蘭鉆石，擔任副總裁。此前，2006-2011年曹宏志曾就職于卓越亞馬遜（現亞馬遜中國），并擔任過物流總監(jiān)一職。

然而，一開始他在珂蘭也有不適應的感覺。用他的話說，就是做珠寶跟普通商品最大的區(qū)別是客單價非常高、體積很小，很難做一些非常高科技的方式。他把在亞馬遜的經驗放到珂蘭，很多時候發(fā)現是很難適用的。

曹宏志并非沒有底氣。他通過各種渠道了解珠寶O2O的商業(yè)模式運轉，得到了一個深刻體會：技術和商業(yè)必須結合，必須得到市場認可。通過磨合，珂蘭的線上數據積累與線下供應鏈支撐的有效融合，使他倍感動力。

面對未來，他篤定產品和業(yè)績是最好的回應。在這樣的背景下，珂蘭的進化，也許可以找到一些答案。endprint