莊文靜

職場上每天都在上演著相似的腳本：一個明星銷售員認為自己只要足夠努力，就能成為一個好的銷售管理者。于是，什么職場轉(zhuǎn)型之類的各種法則與成功的轉(zhuǎn)型者總是受人追捧。真的是“世上無難事，只怕有心人”嗎？如果你不成功，一定是努力不夠嗎？

無數(shù)事實都在證明：人不可能事事皆優(yōu)，唯有人盡其才。

蓋洛普公司經(jīng)過40年針對人性優(yōu)勢所做的研究，總結(jié)出了34種天賦，并開發(fā)了克利夫優(yōu)勢識別器，以幫助人們發(fā)現(xiàn)并描述這些天賦。《優(yōu)勢識別器2.0》一書，是10年前出版的《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》一書的升級版，它加入了更多的行動建議，無論是對企業(yè)、對組織，都給予了更多方法性指導(dǎo)。

關(guān)注優(yōu)勢能抵御職場倦怠

研究顯示：有機會每天都能做擅長之事的人，全身心投入工作的可能性要比常人高出五倍，同時認為自己整體生活質(zhì)量較高的可能性比常人高出兩倍還多。幾年前，蓋洛普針對工作中只關(guān)注員工優(yōu)勢、只關(guān)注員工劣勢和完全無視其存在感這三類管理者進行了調(diào)研，結(jié)果徹底改觀了人們對于要改變當(dāng)今組織機構(gòu)中，特別普遍的消極怠工、玩忽職守現(xiàn)象“難于上青天”的看法。

員工在一個能夠知人善任，能做到用人所長的組織中工作，會產(chǎn)生意想不到的好結(jié)果（見圖表）。

對于員工來說，“最可怕不是來自上級的不認可，而是根本就無視你的存在”。因此，對于在關(guān)注中成長起來的80后、90后員工來說，我們必須去關(guān)注他們，不能搞“一刀切”，并且要真正找準他們的優(yōu)勢所在。但關(guān)注點應(yīng)該聚焦在哪兒？你有沒有做到準確聚焦？你真的看透員工的優(yōu)勢了嗎？這將直接影響員工的業(yè)績、滿意度和幸福感。

優(yōu)勢如何構(gòu)成

科學(xué)家發(fā)現(xiàn)：人成年之后，如同興趣愛好一樣，那些核心的個性特質(zhì)也會相對穩(wěn)定。而人的基本個性其實在很小的時候就已有所顯露，這個年齡比我們所想象的還要小。近來，新西蘭一項跨度長達23年、針對1000個孩子的研究顯示，孩子3歲時表現(xiàn)出的個性和其26歲時的個性非常相似。這也是為什么，有更多的組織會通過人才測評、性格測評、情緒測試等，去了解員工個性中穩(wěn)定的元素，即天賦的原因之一。

因此，這就是為什么HR部門選用育留的人才管理全過程中，不僅要了解員工的知識、技能和實踐優(yōu)勢這些重要組成部分，同時還要了解他的教育背景、家庭背景的原因。尤其在人才選擇階段，要盡可能地通過其履歷、面試溝通等多種手段，了解其平時的興趣、愛好、獲獎經(jīng)歷，這都是為了更好地甄別其天賦特質(zhì)和興趣點。只有這樣，才能了解人才愿意在哪方面投入更多精力和更多專注，從而形成更穩(wěn)定和持續(xù)提升的優(yōu)勢。

研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的人才都是先從其突出的天賦著手，然后再學(xué)習(xí)技能和知識，加以磨煉而取得成功的。而一般情況下，一個人身上比較明顯的優(yōu)勢天賦會有3-5個，其中會有1-2個更為明顯的主要天賦。

如何評測員工是否發(fā)揮優(yōu)勢？

那么，作為管理者，如何才能發(fā)現(xiàn)員工有沒有發(fā)揮其優(yōu)勢呢？通常情況下，會有五種比較明顯的狀態(tài)：懼怕工作，與同事間的消極互動多于積極互動；無法做到善待客戶；跟朋友或熟人抱怨公司或工作內(nèi)容；日常工作沒有成效；很少產(chǎn)生正面的能量和創(chuàng)意。

因此，我們不妨看一下這個研究公式：

天賦（天生的思考方式、感受方式和行為方式）

× 投入（投入到練和開發(fā)技能、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識上的時間）

= 優(yōu)勢（持續(xù)做出近乎完美表現(xiàn)的能力）

并且，作為管理者和HR專業(yè)部門，持續(xù)的評估和監(jiān)測，以及在工作實踐中不斷發(fā)掘員工的優(yōu)勢以及是否被釋放出來，這是一個持續(xù)的動態(tài)過程。而這也一定是一個由表及里，由淺入深，向更深層的性格/氣質(zhì)/品格特質(zhì)去要答案的命題。

控制弱點是一種能力

作為一個人，他在組織中進行工作，不可能持續(xù)不變地發(fā)揮其優(yōu)勢，非優(yōu)勢也會在工作中顯露出來。這就像吃藥一樣，組織如何將副作用（劣勢）控制到最小，這就需要人才的匹配來實現(xiàn)。

因此，作為管理者，更不妨借助一些技術(shù)手段去真正了解員工的優(yōu)勢特質(zhì)，再據(jù)此安排其工作內(nèi)容，將更適合的人放在更適合的崗位上，最終形成超越平均標準的組織力量。

當(dāng)你知道了每個員工的優(yōu)勢，事物的兩面性就告訴我們，他們的弱勢也一定在同時起作用，天賦和弱點往往相伴而生。此時，組織該如何應(yīng)對呢？

比如，像“行動”天賦強的員工，其弱點可能是有時會操之過急，不愿聽人提到前面的陷阱和障礙，相信行動是檢驗真理的唯一辦法。而作為管理者，你要給他可以自主決策并采取行動的工作；同時，要用結(jié)果去判斷他的工作，因為行動者在過程中，不一定會完美，甚至有可能走冤枉路。

因此，管理者在與具有“行動”天賦的人共事時，要讓他了解：你的團隊還有哪些新的目標或進步的空間，然后幫他找到向新目標邁進的方法；告訴他，你會隨時向他施以援手。同時，可以借助他的行動力，讓他去領(lǐng)導(dǎo)一個消極怠工的團隊，他就相當(dāng)于團隊的中“鯰魚”。而管理者，要傾聽“行動者”的抱怨，然后給出改進方法，否則他的情緒有可能使他成為消極言論的擴散者。同時，要了解“行動者”的其他天賦，如果他“統(tǒng)率”天賦突出，就可能具有推銷和說服的潛力；如果他的“交往”和“取悅”天賦突出，就可能成為一名優(yōu)秀的招聘人員，為組織廣招人才，并幫助新人快速投入工作。

最后，為了讓這類“行動者”更好地發(fā)揮優(yōu)勢，就要幫他避開障礙，尋找“戰(zhàn)略”或“分析”天賦突出的人與之合作。然而，作為管理者，你也要需要時常為“行動者”保駕護航，以免支援者們因為對預(yù)測和分析的熱衷，而干擾到“行動者”的行動本能。

總之，在發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢時，管理者要通過制衡員工的弱勢才能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢。同時，員工間的優(yōu)勢匹配度，主要天賦的契合度，都將大大影響團隊的績效。當(dāng)然，如果一個團隊中，有一些員工過分集中于某個類型的天賦特質(zhì)，也許從某個方面來說，將制約團隊的整體優(yōu)勢發(fā)揮。因此，管理者依然要把握“不拘一格降人才”的度。

責(zé)任編輯：李靖endprint