劉戈

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程正在不斷加快，尤其是資源型企業(yè)和出口型企業(yè)。

2013年，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)名單中，中國(guó)大陸上榜企業(yè)再創(chuàng)新高，達(dá)到89家，2014年很可能突破100家，直逼500強(qiáng)企業(yè)最多的美國(guó)。但是，入榜的中國(guó)公司與其他500強(qiáng)企業(yè)有一個(gè)很大的不同——除中國(guó)公司之外的所有500強(qiáng)企業(yè)，都是典型的跨國(guó)公司。

這個(gè)現(xiàn)象，是不是值得中國(guó)企業(yè)去深思？！

本土企業(yè)的國(guó)際化局限

與本土企業(yè)不同，跨國(guó)公司一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)，布局自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在世界范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品，以獲取最大的利潤(rùn)。跨國(guó)公司因有全球范圍內(nèi)的人才布局，強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，快速的信息傳遞，以及快速跨國(guó)轉(zhuǎn)移資金等多重優(yōu)勢(shì)，所以在全球范圍內(nèi)具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也具有不同程度的壟斷性。

目前，全球跨國(guó)公司總數(shù)已達(dá)5.3萬家，年銷售額超過14萬億美元，幾乎控制了近一半的全球產(chǎn)出、60%的世界貿(mào)易、70%的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和90%的國(guó)際直接投資。

全球市場(chǎng)、全球人才、全球技術(shù)、全球生產(chǎn)、全球戰(zhàn)略是跨國(guó)公司的基本特征。從這些標(biāo)準(zhǔn)看，目前中國(guó)企業(yè)能夠稱為典型意義上的跨國(guó)公司的，僅有華為、聯(lián)想等極少數(shù)幾家公司。

目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度比較高，但大多數(shù)依然不具備跨國(guó)公司主要特征，這些企業(yè)有幾種類型：一是以中石油、中石化、中海油、中鋁、中國(guó)有色等央企為代表的資源性企業(yè)，他們普遍在國(guó)外擁有了較大資產(chǎn)，但主要目的在于獲得中國(guó)發(fā)展緊缺的資源性原材料。雖然在海外布局廣泛，但企業(yè)除體量不斷增大，從管理、技術(shù)、人才的角度看基本都沒有根本性的提升。二是以中建、中交建、中鐵、中鐵建為代表的工程承包商。這些企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)遍布全球，但由于其行業(yè)特征，其內(nèi)部構(gòu)架依然不具備跨國(guó)公司的基本特征。三是以三一重工、海爾為代表的出口機(jī)電型企業(yè)，面向全球市場(chǎng)，按全球化布局戰(zhàn)略，但技術(shù)、人才的國(guó)際化仍然停留在初期水平。

過去50年間，發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家企業(yè)成長(zhǎng)的事實(shí)已經(jīng)證明，世界上不存在只在本土做大而自然成為國(guó)企強(qiáng)企的先例。中國(guó)企業(yè)要想成為真正強(qiáng)大的企業(yè)，必須把自己變成跨國(guó)公司，利用全球資源和全球人才布局全球市場(chǎng)。不對(duì)自己進(jìn)行全球化跨國(guó)公司的全面改造，而一直把著眼點(diǎn)放在量的增長(zhǎng)上，就不可能成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

“中國(guó)模式”的國(guó)際化路徑

企業(yè)真正的國(guó)際化，必須建立在做強(qiáng)企業(yè)的愿景之上。目前看來有以下幾種可參照的路徑：

一是華為模式：經(jīng)過20多年發(fā)展，目前華為已經(jīng)成為擁有4萬多外籍員工，員工總數(shù)超過15萬的超大型企業(yè)，成為全球份額第一的通信系統(tǒng)供應(yīng)商。華為國(guó)際化的主要路徑是“農(nóng)村包圍城市”。華為當(dāng)年走出國(guó)門時(shí)，主要選擇俄羅斯、南非、埃塞俄比亞、老撾等基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)水平相對(duì)落后的國(guó)家，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在國(guó)際化的過程中，華為一般選擇與外國(guó)企業(yè)建立合資公司方式，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎谷A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。華為采用這種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)、不斷滲透、持續(xù)堅(jiān)決的發(fā)展模式，使其不斷成長(zhǎng)。

二是吉利模式：2010年，吉利收購(gòu)沃爾沃的前夜，吉利董事長(zhǎng)李書福曾經(jīng)和我有過一次長(zhǎng)談。讓李書福感到難以理解的是，這樣一樁對(duì)吉利的國(guó)際化極為有利的收購(gòu)為什么會(huì)有如此大的反對(duì)聲音。雖然吉利是一家民營(yíng)企業(yè)，但由于購(gòu)并數(shù)額巨大，需要獲得國(guó)內(nèi)銀行的貸款支持，他還是擔(dān)心這些反對(duì)的輿論會(huì)影響收購(gòu)的進(jìn)程。對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的擔(dān)憂，很大程度上來源于之前一些收購(gòu)案在并購(gòu)后遇到的麻煩。無論是TCL收購(gòu)湯姆遜還是聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，都曾經(jīng)栽過跟頭。后來我曾經(jīng)撰文，分析了吉利收購(gòu)沃爾沃和以往并購(gòu)案的區(qū)別。與聯(lián)想等企業(yè)“走出去”的雄心不同，吉利的收購(gòu)講的是“引進(jìn)來”的故事。并購(gòu)目的并不是要通過沃爾沃的渠道把吉利汽車賣到國(guó)際市場(chǎng)，而是要通過并購(gòu)把吉利做強(qiáng)。我當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)，吉利將保留沃爾沃在瑞典的總部、生產(chǎn)工廠以及研發(fā)中心，并在國(guó)內(nèi)建設(shè)沃爾沃中國(guó)工廠。吉利不會(huì)尋求和沃爾沃團(tuán)隊(duì)的融合，也不打算為此支出成本，而是通過并購(gòu)逐漸將沃爾沃的技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)嫁接到吉利身上。后來的事實(shí)證明，吉利的做法正是如此。吉利在國(guó)際化道路上另辟蹊徑，海外并購(gòu)并不急于拓展海外市場(chǎng)，而是通過并購(gòu)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)練好內(nèi)功做強(qiáng)自身，為成為真正的跨國(guó)公司打好基礎(chǔ)。

三是華堅(jiān)模式：作為中國(guó)最大的制鞋企業(yè)，華堅(jiān)面臨著國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格不斷攀升、國(guó)際市場(chǎng)貿(mào)易摩擦不斷升級(jí)的困擾。2011年，華堅(jiān)在非洲埃塞俄比亞建立工廠，將“中國(guó)制造”變?yōu)椤鞍Ｈ肀葋喼圃臁?，走上了中?guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的國(guó)際化之路。相對(duì)于華為和吉利，華堅(jiān)的國(guó)際化道路對(duì)于更多的中國(guó)企業(yè)更有借鑒意義。

在一些企業(yè)經(jīng)歷了國(guó)際化受挫之后，近幾年不少曾經(jīng)雄心勃勃“走出去”的中國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，事實(shí)上放慢了企業(yè)的國(guó)際化步伐。一個(gè)被廣泛認(rèn)可的理論是，中國(guó)不同于日本和歐洲國(guó)家，本身市場(chǎng)足夠大，況且中國(guó)市場(chǎng)本身已經(jīng)足夠開放，本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上已經(jīng)具備了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的特質(zhì)，所以與其承擔(dān)國(guó)際化“夾生飯”的風(fēng)險(xiǎn)，不如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)深耕細(xì)作。但這種戰(zhàn)略帶來的問題是，由于和跨國(guó)公司相比缺乏全球性的角力，本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)的份額不斷增長(zhǎng)，但企業(yè)的技術(shù)實(shí)力、管理實(shí)力并沒有隨著產(chǎn)值的擴(kuò)大而強(qiáng)大起來。

眾多大企業(yè)在本行業(yè)做到一定程度之后，由于缺乏產(chǎn)品、技術(shù)上的真正競(jìng)爭(zhēng)力，只好走向多元化發(fā)展的路徑。這些企業(yè)看似越做越大，但核心競(jìng)爭(zhēng)力反倒越來越弱。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力越來越大，這種發(fā)展模式在未來的周期性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性失誤從而導(dǎo)致滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)果。

責(zé)任編輯：朱麗