楊思卓

如果說企業(yè)是一艘輪船，領(lǐng)導(dǎo)力就是“方向盤”，執(zhí)行力則是“螺旋槳”。但是，“螺旋槳”的執(zhí)行力再強，一旦領(lǐng)導(dǎo)力在指向上出了錯誤，輪船就會在風(fēng)浪中面臨沉沒的危機。

那么，怎么才能避免這種危機的發(fā)生呢？

“方向盤”造的孽

歷史上有兩艘人盡皆知的船：一艘叫“泰坦尼克”號，另一艘叫“歲月”號。

102年前，英國泰坦尼克號是海上的巨無霸。其長260米，排水量6.6萬噸，主機功率高達5萬馬力，最大航速可達每小時24海里，可運載3300名乘客……

這樣一個龐然大物為什么會傾覆？雖然船上的船員訓(xùn)練有素，執(zhí)行力強，然而領(lǐng)導(dǎo)力卻出現(xiàn)了錯誤。在途中，船員發(fā)現(xiàn)有冰山，但冰山往往只露一角，不是很高。如果這時候沒有領(lǐng)導(dǎo)，會出現(xiàn)什么情況？船頭會直接撞上冰山，擱淺在冰山上。而泰坦尼克號設(shè)計了16個水密隔艙，即使4個隔艙灌滿了水，也可以保持漂浮狀態(tài)。但船員發(fā)現(xiàn)冰山后立即報告大副，大副默多克則下令右滿舵，并且將車鐘拉至“全速倒車”位，結(jié)果這個指令成為了致命的錯誤。

按行家的說法，通常情況下這個命令是正確的，但問題在于領(lǐng)導(dǎo)對當時情況的判斷，錯誤估算了時間。只有37秒，船體卻是22節(jié)時速，躲避時間不足。當時情況下，這個命令就出了問題。還不如不右滿舵，不減速，甚至還不如在靠近冰山之前，就讓船頭這個最堅硬的部位直接撞向冰山，充其量只損壞1或2個隔艙。但是，錯誤指令讓船的右舷撞上了冰山，船側(cè)面與冰山擦身而過，結(jié)果5個艙進水，永遠沉入了大西洋。

歷史往往驚人的相似。2014年4月，韓國的歲月號也歷經(jīng)了一場渡輪沉沒的大災(zāi)難——載有475名乘客的歲月號客輪從仁川開往濟州，在全羅南道附近海域上意外進水，發(fā)生傾斜。事故發(fā)生后，船長發(fā)布了第一個指示，讓乘客待在原地不動，直到半小時后才發(fā)出撤離的指令。但是無濟于事，第一個指令已經(jīng)延誤了救援時間。船上修學(xué)旅行的300多名學(xué)生中，只有一些沒有聽從指示的學(xué)生跑了出來，反而因此獲救。而大多數(shù)服從指示留在船艙中等待指令的學(xué)生，最終和歲月號一起傾覆沉沒。

“1克領(lǐng)導(dǎo)力”將決定“1噸執(zhí)行力”。在一個錯誤的指令下，最好的執(zhí)行力往往會造成最慘重的災(zāi)難。

可見，領(lǐng)導(dǎo)力作用在方向盤上，執(zhí)行力作用在螺旋槳上。要解決執(zhí)行力的問題，一定得先解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

看得見的領(lǐng)導(dǎo)者，看不見的領(lǐng)導(dǎo)力

2014年是聯(lián)想的而立之年。這一年剛剛開始，聯(lián)想就一舉進行兩起跨國并購：一起是以29億美元從谷歌手上收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，另一起是以23億美元收購IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。這兩次收購能否像并購IBM個人電腦一樣成功，還需要時間去證明。

不過，已經(jīng)證明了的事實是，在聯(lián)想“少帥”楊元慶的帶領(lǐng)下，聯(lián)想實現(xiàn)的新突破是有目共睹的。2013年，聯(lián)想所有產(chǎn)品都實現(xiàn)了良好的增長，個人電腦銷量突破5500萬臺，全球市場份額達到17.7%，在全球個人電腦市場中，聯(lián)想穩(wěn)坐冠軍寶座。平板電腦和手機業(yè)務(wù)在全球市場也名列前茅。從業(yè)績上看，聯(lián)想全年營收達387億美元，同比增長14.3%；凈利潤為8.17億美元，同比增長28.7%，這一年成為了聯(lián)想歷史上最出色的一年。

在2014年《財富》“最具影響力50位商界領(lǐng)袖”，以及《巴倫周刊》“全球30位最佳CEO”榜單中，楊元慶都榜上有名。

看得見的是領(lǐng)導(dǎo)者，看不見的是領(lǐng)導(dǎo)力。楊元慶對聯(lián)想做出的努力及成績，表明柳傳志在接班人上的選擇是正確的。作為創(chuàng)始人的柳傳志，之所以傳位給楊元慶，看中的正是楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)能力。盡管我們也發(fā)現(xiàn)，柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)能力更勝一籌。

1994年，聯(lián)想成立微機事業(yè)部，柳傳志全力支持29歲的楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想PC。2000年，聯(lián)想業(yè)務(wù)被分拆成兩塊，楊元慶和郭為接班，一個掌舵聯(lián)想集團，一個肩挑神舟數(shù)碼。后來，聯(lián)想控股開始多元化發(fā)展，到現(xiàn)在旗下已經(jīng)包括聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資五大子公司，而楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡等人，各自成為幾大業(yè)務(wù)的掌門人，每個人幾乎獨當一面。

企業(yè)要基業(yè)長青，必須后繼有人。找到放心的接班人，把手中的接力棒交給他，這是領(lǐng)導(dǎo)者的最大智慧。在這方面，不妨學(xué)學(xué)柳傳志，找最有領(lǐng)導(dǎo)力的人。

市場領(lǐng)導(dǎo)者=盈利能力×領(lǐng)導(dǎo)力

成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)，成敗的關(guān)鍵在于什么？是領(lǐng)導(dǎo)力。

在我的第一版《六維領(lǐng)導(dǎo)力》中，我把領(lǐng)導(dǎo)者比作樂隊的指揮，而且發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：組織在陷入混亂的時候，就是因為——領(lǐng)導(dǎo)不在自己的“指揮席”上。

但是，在新經(jīng)濟形勢下，這個比喻已經(jīng)遠遠不夠了。一個樂隊指揮沒有盡到自己的責任，指揮錯了，演奏失敗了，最多是收獲一片噓聲。但是，一個把控不好“方向盤”的領(lǐng)導(dǎo)者站在領(lǐng)導(dǎo)位置上，就不像指揮演奏那么簡單了，那是關(guān)系到他人命運的重要力量。所以，領(lǐng)導(dǎo)力決定一個企業(yè)的成敗，一個國家的興衰。

縱觀世界的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是強大的企業(yè)，還是強大的國家，都需要兩種實力：一種是硬實力，核心是經(jīng)濟能力；第二是軟實力，核心是領(lǐng)導(dǎo)能力。僅有第一種能力，富強了也可能衰敗，比如從大宋到滿清的舊中國；而有了第二種能力，即使貧窮也可以崛起，比如1978年之后的中國。中國改革開放第一個階段的主題，主要是發(fā)展經(jīng)濟；現(xiàn)在進入第二個階段，必須提升國家的領(lǐng)導(dǎo)力。

新經(jīng)濟時代，誰會是未來世界的領(lǐng)導(dǎo)者？從企業(yè)的角度來說，是三星？是蘋果？是騰訊？是Facebook？是阿里？還是軟銀？從國家的角度來看，是美國？是日本？是俄羅斯？還是中國？可以預(yù)見的是：市場領(lǐng)導(dǎo)者=盈利能力×領(lǐng)導(dǎo)力；世界領(lǐng)導(dǎo)者=經(jīng)濟實力×領(lǐng)導(dǎo)力。誰掌握了這兩種實力，誰就是未來世界的領(lǐng)導(dǎo)者。

責任編輯：朱麗