董金鵬

成功及其背后的自滿文化，有時(shí)候會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間停下來。

當(dāng)森鷹木窗創(chuàng)始人邊書平于2006年再次回到哈爾濱郊外王崗鎮(zhèn)的辦公室時(shí)，時(shí)間似乎還停留在三年前他離開公司的那個(gè)下午。公司報(bào)表上的銷售收入跟三年前一樣——仍然是兩億多。

然而，邊書平意識(shí)到危險(xiǎn)正在逼近。森鷹每年有兩億多的銷售額，雖然仍是木窗這個(gè)利基市場上的領(lǐng)跑者，但產(chǎn)品毛利大大降低，大量應(yīng)收賬款在外，員工工資基本靠總部撥款才能發(fā)放，賬面上不但沒錢，還欠總部幾千萬元。更糟糕的是，公司散布于全國的200多人，銷售、設(shè)計(jì)、安裝和服務(wù)四個(gè)部門相互之間缺乏領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，員工玩忽職守，用他自己的話說“企業(yè)處在一個(gè)瀕臨崩潰的邊緣”。

2006年年底，在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課前的發(fā)言中，邊書平急得當(dāng)場落淚，但坐在臺(tái)下的總經(jīng)理和員工們并沒有意識(shí)到危機(jī)正在降臨。“大家還認(rèn)為我們是冠軍，但我說那更像是殘奧會(huì)冠軍?！?014年邊書平對(duì)《中外管理》回憶起當(dāng)時(shí)的處境時(shí)，嘴角帶著一絲緊張，“我們不能只滿足于做一個(gè)殘奧會(huì)的冠軍”。

彼時(shí)的邊書平，希望通過“二次創(chuàng)業(yè)”規(guī)范管理并激活團(tuán)隊(duì)的激情。接下來的幾年，這家企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。然而，當(dāng)組織變革進(jìn)行得如火如荼的時(shí)候，意想不到的事情發(fā)生了。

大整頓與大逃亡

接下來的2007年，整頓深入而徹底。經(jīng)過勸說，“沾沾自喜”的職業(yè)經(jīng)理人最后離開了這家公司；多年來在外游蕩的應(yīng)收賬款被一點(diǎn)點(diǎn)追回；工人的工作不再是缺乏領(lǐng)導(dǎo)和雜亂無章的……為了改善管理，邊書平甚至親自對(duì)每個(gè)工地的工人進(jìn)行考核，然后給他們提出各種指標(biāo)和要求，一一打分獎(jiǎng)罰處理整頓。經(jīng)過一年的整頓，公司迎來了一個(gè)相對(duì)健康的狀態(tài)，效率、銷售等都顯示一切好轉(zhuǎn)。

然而，安靜之下卻暗藏著一股涌流。2008年春節(jié)過后不久，哈爾濱的天氣依然非常寒冷，森鷹就開始熱鬧起來了。時(shí)年4月，公司迎來了員工離職的大潮，一個(gè)月內(nèi)600員工走掉了200多人?！耙?yàn)?007年的整頓，有一些干部已經(jīng)承受不了。”邊書平對(duì)當(dāng)年的離職潮如此解釋，“這些承受不了的干部帶走了一些工人、班組長、骨干，一下子走了200人?！?/p>

沒過多久，員工離職潮影響到了森鷹公司的第二大股東。第二大股東與公司上下接觸之后，加上2008年的經(jīng)濟(jì)不景氣，隨即提出從公司撤資。邊書平最后通過各種渠道湊齊了錢，送走了曾經(jīng)的合伙人。

森鷹的案例說明，在公司上下缺乏變革共識(shí)背景下強(qiáng)推的“二次創(chuàng)業(yè)”，總會(huì)遭遇到舊習(xí)慣、依賴感、安全感等方面的阻力。這并不是森鷹所獨(dú)有的問題，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在二次創(chuàng)業(yè)的過程中，注重效率和業(yè)績等，但對(duì)“文化”這個(gè)摸不著看不見的關(guān)鍵要素并未給予應(yīng)有的重視。當(dāng)公司面臨二次創(chuàng)業(yè)的巨大壓力時(shí)，更多的時(shí)候根本無暇他顧，這就有可能為以后的發(fā)展埋下禍根。

做“有限企業(yè)”

2008年之后，公司業(yè)績持續(xù)好轉(zhuǎn)?！暗搅?010年，整個(gè)企業(yè)狀態(tài)發(fā)生了很大變化，我就不用像原來一樣七點(diǎn)鐘上班，而且我們的銷售額從2億上升到3.5億。”邊書平說，“但仍然不是最佳狀態(tài)，還沒有達(dá)到我期望的企業(yè)——大家伙歡歡樂樂、自覺地去工作”。

于是，一股企業(yè)創(chuàng)立之初的想法又重新涌上心頭。1990年代末，邊書平轉(zhuǎn)戰(zhàn)了數(shù)個(gè)行業(yè)后，最后進(jìn)入木窗行業(yè)。他試圖在木窗行業(yè)尋找自己工作的真正意義，他希望能找到一件不光能掙錢，也能讓自己有使命感，并且能夠知行合一的事去做。

決定性的一刻發(fā)生在2011年，按邊書平的話說，就是他“突然活明白了”。他意識(shí)到這種使命感正是商業(yè)世界里追求的品牌及其背后的文化含義，于是他開始尋找做森鷹的意義，最終得到的答案是帶著一個(gè)快樂、自覺的團(tuán)隊(duì)為節(jié)能減排做出自己的一點(diǎn)努力。這并不是一個(gè)商業(yè)噱頭，為了完成這個(gè)使命，他和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了兩次放棄，先是放棄了散布在全國各地的銷售隊(duì)伍，繼而又放棄了木鋁復(fù)合等窗型。

這些經(jīng)歷逐漸讓邊書平意識(shí)到，做一個(gè)有限企業(yè)的重要性?！澳阋欢ㄕJ(rèn)為你自己就是上帝，然而有太多的企業(yè)做著做著突然倒塌，就是因?yàn)樗鼈冏龅暮艽?，以至于繃不住了?！边厱秸f：“聚焦、創(chuàng)新，把一件事情做好，把利益分享給大家，其實(shí)我覺得這都來自于信仰，來自于內(nèi)心的一種愛?！闭沁@種清晰的團(tuán)隊(duì)共識(shí)與使命，吸引了一群有共同特征的人在一起工作。

走進(jìn)森鷹位于哈爾濱王崗鎮(zhèn)的辦公室，到處可見蘊(yùn)含以創(chuàng)新、關(guān)愛等為主題的文化。比如，邊書平說森鷹更推崇美國人的創(chuàng)造力，嘗試讓更多的員工參與創(chuàng)新，并從中得到好處?！拔覀儸F(xiàn)在有95個(gè)股東，到2015年底可能會(huì)達(dá)到150個(gè)以上?！边厱窖a(bǔ)充道：“我期望更多的員工成為股東，用便宜的價(jià)格入股。”

邊書平欣賞抗戰(zhàn)期間共產(chǎn)黨的軍隊(duì)，他說共產(chǎn)黨的軍隊(duì)集合起來能打百團(tuán)大戰(zhàn)，分散開來能深入敵后打游擊，這是一種有機(jī)的隊(duì)伍。他所希望的森鷹公司就是這樣的，除了組合起來成就一個(gè)強(qiáng)大的公司之外，每一個(gè)員工都能在自己的角色中發(fā)揮智慧。

然而要做到這一點(diǎn)，就需要像他一樣探索和培育，屬于每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特的公司環(huán)境與企業(yè)文化。

責(zé)任編輯：李靖