王芳

摘 要：資金作為企業(yè)的血液，在企業(yè)中擁有著絕對(duì)性的地位，必須對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一性的控制和管理，使得企業(yè)的現(xiàn)金流不會(huì)中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠正常運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)往往規(guī)模龐大，資金雄厚，也正是因?yàn)檫@樣集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的管理和控制就更為重要。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理與控制的理論知識(shí)，分析集團(tuán)企業(yè)資金管理所存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的研究對(duì)策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理；資金控制

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）09-0150-02

引言

市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及多元化的因素催生了集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)逐步占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。集團(tuán)企業(yè)較為龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及雄厚的資金決定了其加強(qiáng)資金管理和控制的緊迫性。目前，集團(tuán)企業(yè)資金的管理和控制已經(jīng)成為當(dāng)今全球集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題。資金的管理和控制主要是對(duì)于貨幣資金的管理控制。由于貨幣資金具有很強(qiáng)的流動(dòng)性，一些以公謀私的工作人員往往會(huì)利用此點(diǎn)特征不法侵占集團(tuán)企業(yè)的資金。此外，市場(chǎng)上部分集團(tuán)企業(yè)不分時(shí)宜地追求企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于盈利過(guò)分的關(guān)注，卻忽視了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和資金的控制，最終影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。無(wú)論是對(duì)于集團(tuán)公司還是對(duì)于旗下的子公司或者分公司，資金的管理和控制問(wèn)題都是亟待思考和解決的。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理和控制存在的問(wèn)題

（一）缺乏資金集中管理和控制的思想意識(shí)

由于集團(tuán)企業(yè)的管理層次比較多，子公司和分公司所處地域較為廣闊，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)往往較為重視對(duì)各個(gè)子公司和分公司所有權(quán)的控制以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的報(bào)告，會(huì)在一定程度上忽視對(duì)于資金的集中管理和控制。也正因?yàn)槿狈Υ朔N意識(shí)，加之企業(yè)資金雄厚，所以對(duì)于企業(yè)的資金管理并沒(méi)有從企業(yè)戰(zhàn)略意義上考慮。這樣使得企業(yè)資金的管理出現(xiàn)不合理的使用，甚至是不明去向的使用，內(nèi)部控制較為混亂。

（二）財(cái)務(wù)控制上過(guò)度分權(quán)

集團(tuán)層級(jí)之多，分公司、子公司之多都使得集團(tuán)企業(yè)的資金管理過(guò)于艱難。子公司往往設(shè)置的賬戶過(guò)多，有的會(huì)出現(xiàn)多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象，對(duì)于一些臨時(shí)性的賬戶也清理的不及時(shí)，這就導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)狀況缺乏客觀、公正的了解，使得集團(tuán)總部對(duì)于資金的控制處于懸而未決的狀態(tài)。此外，部分集團(tuán)公司總部對(duì)于其成員企業(yè)的資金狀況缺乏話語(yǔ)權(quán)。企業(yè)之間嚴(yán)重的會(huì)出現(xiàn)各自為政的狀況，造成資金混亂。比如，集團(tuán)企業(yè)在資金相當(dāng)雄厚的情況下，其子公司則會(huì)由于現(xiàn)金流的中斷而急于向銀行做出貸款。這些都是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)對(duì)于資金管理的放權(quán)造成的。

（三）資金利用率較低

某些集團(tuán)型企業(yè)對(duì)于其貨幣型資金的收益性分析不夠準(zhǔn)確使得資金利用率不高。龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定了企業(yè)會(huì)有較多的庫(kù)存商品，這些庫(kù)存商品占用了較多的貨幣資金。不同集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格造就了不同的資金配置。有的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念較為保守，這就會(huì)造成資金閑置。有的集團(tuán)企業(yè)則較為激進(jìn)，盲目的擴(kuò)張、盲目的投資，資金風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，給企業(yè)帶來(lái)隱發(fā)性的重大危機(jī)。此外，還有些集團(tuán)企業(yè)的賒銷政策不合理，呆賬、壞賬過(guò)多。比如，不注意資金的收回以及利用，沒(méi)有較為完整的催收措施。這些都導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金利用率較低。

（四）資金管理信息平臺(tái)建設(shè)不完備

信息時(shí)代的到來(lái)給絕大多數(shù)企業(yè)帶來(lái)了顛覆性的改變，但是集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金的管理信息平臺(tái)建設(shè)并不完備，使得集團(tuán)總部與其成員企業(yè)之間的資金管理信息無(wú)法及時(shí)得到共享。一方面，信息技術(shù)管理平臺(tái)的發(fā)展不夠健全，硬件和軟件系統(tǒng)的配置和技術(shù)人員的素質(zhì)都在一定程度上無(wú)法滿足資金管理信息平臺(tái)的建設(shè)。另一方面，由于集團(tuán)企業(yè)分布較為廣闊，所以很難實(shí)現(xiàn)銀企直連，這就使得對(duì)于資金流動(dòng)的監(jiān)控有一定的滯后性，降低了資金管理和控制的效率。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理和控制的思路建設(shè)

（一）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理和控制的思想意識(shí)

首先，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要重視資金統(tǒng)一控制與管理。通過(guò)強(qiáng)化資金集中管理的重要意義以及對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意義，加深各個(gè)成員企業(yè)與集團(tuán)總部之間對(duì)企業(yè)資金集中管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。只有在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的情況下，才能順利開(kāi)展資金統(tǒng)一管理和控制的工作。其次，各個(gè)成員企業(yè)要重視資金統(tǒng)一控制和管理。成員企業(yè)要積極配合集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于資金的統(tǒng)一控制和管理，從根本上同集團(tuán)企業(yè)的資金形成鏈條狀的關(guān)系。

（二）正確選擇資金管理和控制模式

集團(tuán)企業(yè)資金管理和控制權(quán)利的分散，正是由于集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有選擇適合企業(yè)自身的資金管理和資金控制模式而造成的。從學(xué)理上講，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以及現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種指標(biāo)，衡量企業(yè)資金管理狀況，適當(dāng)?shù)丶瘷?quán)，采取適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金管理和控制模式，避免分權(quán)帶來(lái)的成員公司的失控。

（三）認(rèn)真分析資金的收益性和風(fēng)險(xiǎn)性

正如上文所述，集團(tuán)企業(yè)由于種種原因，資金的利用率達(dá)不到最佳狀態(tài)。企應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析集團(tuán)資金的收益性和風(fēng)險(xiǎn)性，根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，估算出合適的庫(kù)存數(shù)量，避免過(guò)多資金的占用。此外集團(tuán)企業(yè)面對(duì)壞賬、呆賬要制定出相應(yīng)的賒銷政策和催收政策，及時(shí)催收企業(yè)外部債權(quán)。合理地進(jìn)行項(xiàng)目投資評(píng)估及預(yù)算，不能過(guò)于保守，也不能過(guò)于激進(jìn)。綜合把握企業(yè)資金的利用率。

（四）建立資金統(tǒng)一控制和管理平臺(tái)

首先，建立資金管理信息平臺(tái)人才庫(kù)。資金信息管理平臺(tái)的人才庫(kù)主要包括信息平臺(tái)硬件以及軟件設(shè)施配置的專業(yè)型人才以及資金管理專項(xiàng)財(cái)務(wù)人才。除此以外，還要加強(qiáng)對(duì)這些人才的培訓(xùn)以適應(yīng)平臺(tái)建設(shè)的需要。其次，資金管理信息平臺(tái)要與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)以及其他關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)建立共享區(qū)域。通過(guò)共享區(qū)域，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門可以高效地做出決策。最后，建立銀企直連系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，企業(yè)各個(gè)成員之間的資金往來(lái)則會(huì)得到更好的控制。

結(jié)論

集團(tuán)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和控制是集團(tuán)企業(yè)的管理戰(zhàn)略之一，集團(tuán)企業(yè)只有通過(guò)內(nèi)部和外部的結(jié)合才能使得企業(yè)資金管理達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的運(yùn)行狀態(tài)，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)健康、快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[責(zé)任編輯 陳鳳雪]endprint