鮑力

摘 要：如今，我國市場競爭愈加開放，企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中，要想取得生存和發(fā)展，需要相匹配的戰(zhàn)略計劃作為支撐。建筑設計院集聚著建筑行業(yè)的人才和技術，面對市場化和全球化的行業(yè)環(huán)境，需要認清自身實力，迎接機遇和挑戰(zhàn)。建筑設計院需要研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以應對市場競爭。

關鍵詞：建筑設計院；發(fā)展戰(zhàn)略；研究

前 言

近年來，隨著房地產和基礎建設力度的加大，勘察設計企業(yè)經歷了快速發(fā)展時期，但是建筑設計院面臨的競爭也越來越激烈。在機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，建筑設計院也應當思考發(fā)展中的問題。問題包括整個建筑設計行業(yè)的發(fā)展方向，如何和同類設計企業(yè)展開競爭和合作，如何在現有基礎之上提升自身品牌價值，如何有效配置資源、留住人才。

1 建筑設計院發(fā)展戰(zhàn)略研究的意義

1.1 建筑設計院存在問題

國內目前大部分的建筑設計院還是采用綜合所的模式，結構、建筑、機電等各工種。因而，一般的設計任務在一個綜合所里面便能夠得到完成，在這種情況下，綜合所成為能夠獨立完成任務的機構。然而其長期存在在過去很長一段時間內是順應實際情況的，由于市場缺少過多的要求和壓力，只要按照嚴格的設計標準下，完成工程的設計就已足夠。然而，如今的建筑市場發(fā)生了很大的改變，綜合所的模式已經暴露出一些問題?？陀^上由于綜合所已經成為利潤中心，因此不可避免的會產生本位主義給院所的管理方面帶來一系列的問題；其二、綜合所能夠統(tǒng)一調度各專業(yè)技術人員進行協(xié)作，完成設計任務，但是由于各技術工種面對市場程度不同，在市場意識、服務意態(tài)等方面存在較大差異；其三、從資源有效協(xié)調利用的角度來看，綜合所的模式不利于資源的整合利用。

1.2 建筑設計院發(fā)展戰(zhàn)略研究的目的

建筑設計在我國的經濟建設中發(fā)揮很大的作用，一直備受政府重視。然而，隨著我國建筑設計企業(yè)逐漸失去政策保護傘，國內建筑設計院如果不積極探索競爭策略，則不利于發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢，會面臨淘汰的后果。因此，建筑設計院需要重新思考自身的發(fā)展戰(zhàn)略，決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。近些年，國外建筑設計企業(yè)憑借資金、技術力量，在國內大規(guī)模擴張，新的設計事務所也進入了市場，建筑設計市場競爭日趨激烈。在這種背景下，如何開展有效的競爭，實現企業(yè)利益的最大化，是建筑設計院需要重新審視的問題。建筑設計院可根據自身情況和外部環(huán)境制定出切實可行的戰(zhàn)略措施，并付諸實踐，以此保證企業(yè)在行業(yè)內的生存和發(fā)展。

2 建筑設計院發(fā)展戰(zhàn)略

如何制定發(fā)展策略，需要綜合考慮各方面因素，對自身優(yōu)勢加以整合，定位市場，制定符合自身特色的戰(zhàn)略措施。從發(fā)展戰(zhàn)略角度考慮，建筑設計院應進一步明確定位，科學制定中期發(fā)展目標，進一步提高核心競爭力，加強品牌建設，重視人才培養(yǎng)，爭取重點項目的高層次獎項，制定科學的激勵措施等；從學科建設角度來說，應進一步關注國內重大、標志性項目，加大投入，積極爭取，不斷建筑設計院的社會影響和知名度；此外，還應進一步開拓創(chuàng)新，采取更靈活的合作機制，如成立工作室、開拓更寬的設計業(yè)務范圍（如市政、人防、地下空間）等。

2.1 走專業(yè)化道路

目前，建筑市場的細分是直接導致建筑設計專業(yè)化發(fā)展的動力。經濟水平的提高和社會的發(fā)展下，人們對于專業(yè)類建筑也逐漸提高了要求。每一個領域的專業(yè)化要求都大大提高，例如體育場館、酒店賓館、文化教育、醫(yī)療衛(wèi)生、交通建設、工業(yè)建筑等。建筑類型的細分化一定會造成技術上的差異化和專業(yè)化。由于長期以來，國內的建筑設計院忽視技術的研發(fā)，建筑師掌握了一般的基礎技能就能夠勝任所有的建筑類型業(yè)務，這種局面將逐漸在市場競爭中消亡。對于國內眾多的各種類型的設計院而言，專業(yè)化同時也意味著市場對象的聚焦和細分。目前，確實有些建筑設計院已經在市場對象細分方面做的非常好了，比如，深圳的華森建筑與工程設計顧問公司在住宅設計方面就做到專業(yè)細分、品牌強化，年產值百分之七十以上是住宅建筑設計，而華工設計院，在國內大學校園設計方面已經打出了品牌。市場的成熟同時也是業(yè)主的成熟。隨著建筑市場的發(fā)展，投資主體的多元化，業(yè)主對于房產開發(fā)的要求逐漸回歸理性，對于建筑的功能、使用等方面的要求逐漸提高。與此同時，業(yè)主對于建筑設計院的選擇標準也發(fā)生了變化，比如業(yè)主認為對于醫(yī)療建筑設計單位的選擇，一定會要求設計院在醫(yī)療建設方面有豐富的經驗，要求設計者有過相應的工程設計經驗。

2.2 變革組織模式

目前，專業(yè)化已經有了本土的先行者。2000年中國建筑設計研究院調整業(yè)務結構，即全面調整設計院的先前的組織結構。撤銷了原先的計劃部，重新成立項目管理中心，撤消先前的九個綜合所，成立四個建筑設計的工作室。設計整的一條設計產業(yè)鏈，集規(guī)劃、室內、電氣智能化、咨詢、建筑、園林景觀、房地產等于一體，改為為橫向并列結構，由綜合走向專業(yè)。而調整后項目的管理協(xié)調由管理中心統(tǒng)籌安排，三個專家工作室為生產、科研單位，財務獨立核算。從建筑設計院的組織模式后期調整情況來看，各專業(yè)工種各自獨立開來，成為個體單元。調整后組織模式更加強調各專業(yè)設計部門所獨具的特色專長，在專業(yè)分工的基礎上，越發(fā)強調相互協(xié)調合作。從項目人員組成方面來看，顯然人員組成不再受制于行政體制束縛，而是跨部門和專業(yè)，因而根據項目的要求，方可組成完全與其適配的團隊。然而，國外的工程咨詢公司主要把矩陣式組織結構和項目管理作為其管理方式。在公司拿下咨詢項目之后，協(xié)調各業(yè)務部門人員，重組成適合的團隊，做到從開始到結束對項目負責。我國建筑設計院也可參照國外企業(yè)的管理運作模式，變革組織模式，探尋發(fā)展道路。

2.3 適應本土市場需求

目前國內已經有部分大型建筑設計院開始了專業(yè)化的探索，但是由于探索時間較短，成功實施者不多，對于專業(yè)分工的行業(yè)性，國家政策缺乏，導致探索者必定會承受很多的潛在風險。再而，對設計院的業(yè)務流程、市場意識、項目運作、人才培養(yǎng)等的調整都是專業(yè)化的變革涉及的內容，尤其是內部利益格局的變化，其將是變革過程中最大的阻力。然而，國外的專業(yè)化發(fā)展相對來說已經比較成熟，但國內的建筑設計市場不同、我國政策也不一樣，因此，我們須探索出本土化的發(fā)展道路，即適合本土市場的建筑設計院專業(yè)化的發(fā)展道路。

2.4 專業(yè)化選擇條件

有些設計院的市場定位是區(qū)域性市場，業(yè)主對設計單位的要求是希望能夠從頭到尾各方面都由一個設計單位完成。對于規(guī)模較小的設計院而言，走專業(yè)化發(fā)展的道路需要更加注重外部的協(xié)作，通過多個專業(yè)事務所來共同完成一個項目。協(xié)作、配合成為關鍵，由于目前缺乏明確的政策規(guī)定，相互扯皮、推卸責任的情況也常見。但是對于大型建筑設計院來說，實現資源整合，提高規(guī)模效應，專業(yè)化是可行之路。規(guī)模大并不意味著競爭力強，國內的設計院資源不夠集中的問題突出，人力資源、技術資源分散在各個所或分院，由于本位意識或管理不到位，設計院很難將整體的資源優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢。通過市場目標的聚焦、組織模式的調整以及專業(yè)化流程的重組我們可以把資源集中，通過實施項目管理解決資源利用的問題。

3 結束語

客觀的分析、專業(yè)化的戰(zhàn)略措施并非適合所有的設計院。對單個設計院而言，要看專業(yè)化的選擇是否符合業(yè)主的需要，是否符合市場發(fā)展的趨勢，當然也要看自身的特點和條件。建筑設計院要想取得長足的發(fā)展，還需進一步探索發(fā)展道路。

參考文獻

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