張萍

摘 要：當(dāng)前很多酒店在制定績效考核時(shí)，往往追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。作為一個(gè)服務(wù)型行業(yè)，客戶的粘度、內(nèi)部管理帶來的成本節(jié)約、員工效率提高這三方面高度影響了酒店的經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具，詮釋了企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的全過程，不僅反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，將客戶、內(nèi)部流程、員工納入戰(zhàn)略目標(biāo)，而且使得企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)的長期發(fā)展。

關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營；平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略目標(biāo)；績效考核

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）14-0110-03

一、酒店傳統(tǒng)績效考核存在的問題

酒店各部門常用的績效考核方式有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、360度考核法等。很多酒店考慮到平衡計(jì)分卡的復(fù)雜性和長期性，較少采用。但常用的目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核脫節(jié)，很多部門、員工不清楚酒店的發(fā)展方向，不知道自身工作與酒店發(fā)展的關(guān)聯(lián)性。

比如，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）是在酒店中使用最廣泛的一種考核方式。其根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的成功起關(guān)鍵作用的因素進(jìn)行提煉和總結(jié)歸納，以關(guān)鍵因素的完成數(shù)量、完成質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的整體績效。它結(jié)合了目標(biāo)管理和量化考核的思想，通過層層分解方法使得各級(jí)目標(biāo)不會(huì)偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，可以很好地衡量團(tuán)隊(duì)績效以及團(tuán)隊(duì)中個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在企業(yè)績效管理中起到了很好的價(jià)值評(píng)價(jià)和行為導(dǎo)向的作用（秦楊勇：《平衡記分卡與績效管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年1月，234頁）。但在使用中，KPI的優(yōu)勢是建立目標(biāo)為導(dǎo)向，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與績效掛鉤，使企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到人，對(duì)員工有激勵(lì)作用。同時(shí)他的劣勢也是十分明顯的：首先，KPI考核往往在指標(biāo)設(shè)定上不全面，在指標(biāo)溝通過程中存在很多人為因素，往往只看到顯性目標(biāo)，忽略了隱性的關(guān)鍵因素，最后以財(cái)務(wù)指標(biāo)說話，忽略的其他方面。其次，KPI考核指標(biāo)在量化過程中，具有短視性，往往對(duì)公司長期戰(zhàn)略達(dá)成無法提供支撐。另外，KPI指標(biāo)在各層級(jí)制定中，存在人為標(biāo)準(zhǔn)不一致，戰(zhàn)略指標(biāo)不能貫穿全公司，常出現(xiàn)普通員工考核達(dá)標(biāo)，但管理層績效考核不達(dá)標(biāo)的情況。

二、平衡計(jì)分卡在績效考核體系應(yīng)用的優(yōu)勢

平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是不以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一業(yè)績考核目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，無法評(píng)估企業(yè)向前發(fā)展的前瞻性決策是否合理。在企業(yè)早期發(fā)展階段，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在現(xiàn)在激烈的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的績效管理難以為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡設(shè)定企業(yè)應(yīng)該從4個(gè)角度審視自身：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡核心思想就是追求各項(xiàng)指標(biāo)的平衡，使得企業(yè)不僅可以審視過去經(jīng)營結(jié)果，同時(shí)可以對(duì)未來發(fā)展提供支持。

平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中的優(yōu)勢：

1.能夠?qū)Ψ秦?cái)務(wù)性指標(biāo)（客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程、學(xué)習(xí)與成長）進(jìn)行考核，企業(yè)可以把企業(yè)市場占有率、客戶滿意度等作為衡量指標(biāo)考核公司部門及員工，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。通過對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程的考核，精簡流程、提高效率、節(jié)約成本。學(xué)習(xí)與成長可以為公司發(fā)展提供高效工作人員，同時(shí)通過對(duì)各部門的考核，提高效率。

2.可以關(guān)注到企業(yè)長期戰(zhàn)略達(dá)成。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，通過對(duì)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程、學(xué)習(xí)與成長這些對(duì)未來發(fā)展提升的指標(biāo)考核，達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)完成，從而達(dá)成企業(yè)長短期戰(zhàn)略。

3.平衡計(jì)分卡可以通過指標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)各維度指標(biāo)的平衡，使得企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行更加合理。比如，平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這4個(gè)維度的平衡，企業(yè)合理發(fā)展必須是4個(gè)維度的平衡發(fā)展；又如，一個(gè)沒有學(xué)習(xí)與成長的企業(yè)是無法做到持續(xù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成的。

三、平衡計(jì)分卡在酒店經(jīng)營績效考核中的應(yīng)用

下面以Y酒店為例，演示平衡計(jì)分卡在酒店績效考核中的應(yīng)用。Y酒店是一家地產(chǎn)企業(yè)新成立的經(jīng)濟(jì)型連鎖商務(wù)酒店品牌，已有3家門店在運(yùn)營，經(jīng)營情況良好，依托地產(chǎn)企業(yè)雄厚的資金實(shí)力，準(zhǔn)備在全國大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)型酒店。

企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)是由3家門店提高到30家門店（含管理輸出），同時(shí)，年利潤率由17%提升到25%。

（一）Y酒店平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖

Y酒店根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制作了相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，共12個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：

1.考慮到酒店戰(zhàn)略以提升利潤率及快速擴(kuò)張為主，在財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定上以增加收益、降低成本及管理輸出為衡量目標(biāo)。

2.當(dāng)前連鎖商務(wù)酒店競爭激烈，為了實(shí)現(xiàn)市場占有，Y酒店制定了為客戶提供有趣的住宿體驗(yàn)的目標(biāo)，包括硬件體驗(yàn)的提升及軟件的小管家服務(wù)。同時(shí)對(duì)外部合作單位作為客戶進(jìn)行共贏管理，同時(shí)為快速擴(kuò)張積累有效合作單位。

3.為降低成本，Y酒店在戰(zhàn)略目標(biāo)上以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理內(nèi)部流程，同時(shí)提倡內(nèi)部生態(tài)圈，實(shí)行部門打分考評(píng)，提高內(nèi)部服務(wù)滿意度。

4.為實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，Y酒店對(duì)于人才培養(yǎng)提出一專多能模式、店長培養(yǎng)計(jì)劃，讓員工快速適應(yīng)各個(gè)崗位，同時(shí)為擴(kuò)張做好人才儲(chǔ)備。

（二）4個(gè)維度的衡量指標(biāo)設(shè)定

通過這12個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，Y酒店制訂了達(dá)成每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)，如表1所示。

Y酒店根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了衡量指標(biāo)細(xì)化，下面以學(xué)習(xí)與成長維度來說明戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)定。

Y酒店提倡員工的良性發(fā)展，給予員工提升的機(jī)會(huì)，提高忠誠度。在戰(zhàn)略目標(biāo)中為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，制定了一專多能的培訓(xùn)目標(biāo)以及店長成長計(jì)劃。對(duì)于一專多能培訓(xùn)，Y酒店目的就是給予店內(nèi)員工多種技能及職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，使其能夠勝任多種崗位工作，對(duì)此制訂了年度員工培訓(xùn)時(shí)長不少于100個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃，遠(yuǎn)高于同業(yè)水平；同時(shí)，設(shè)定多種培訓(xùn)課程，讓員工能夠?qū)W習(xí)多種技能。在培訓(xùn)完成后，給予員工輪崗機(jī)會(huì)，通過年度不少于兩次的輪崗，讓員工適應(yīng)各崗位工作，全面發(fā)展，以便為今后晉升提供條件。在員工發(fā)展方面，Y酒店堅(jiān)持自有員工提拔計(jì)劃，建立店長培訓(xùn)班，要求自有培養(yǎng)店長比率達(dá)到80%，不僅可以快速在新店貫徹企業(yè)文化，同時(shí)可以調(diào)動(dòng)員工積極性，提升忠誠度。

（三）制訂單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂的衡量指標(biāo)，可以形成每個(gè)戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃表。以Y酒店學(xué)習(xí)與成長維度為例，制訂一專多能戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃框架。首先，根據(jù)各指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行拆分，結(jié)合公司資源，決定培訓(xùn)課程、時(shí)間及參與者，形成時(shí)間表。比如，在第一年2月開展第一期《酒店管理》培訓(xùn)，參加者各門店管理人員；第一年2月開展服務(wù)人員禮儀培訓(xùn)，參加者為各門店客房服務(wù)人員。制訂時(shí)間表后根據(jù)每個(gè)培訓(xùn)設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，最后在各時(shí)間點(diǎn)執(zhí)行培訓(xùn)，然后評(píng)估效果，并進(jìn)行調(diào)整。單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的目的是完成戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在執(zhí)行過程中要評(píng)估能否達(dá)成結(jié)果。行動(dòng)計(jì)劃不是一成不變的，需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)發(fā)生的變化，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

上面簡單闡述了平衡計(jì)分卡在酒店績效考核中的應(yīng)用。雖然平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中較為復(fù)雜，但是其全面地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)定，并拆分成指標(biāo)，形成行動(dòng)方案，對(duì)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)具有很好的實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 秦楊勇.平衡記分卡與績效管理[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版，2005.

[2] 劉俊勇，孟焰，盧闖.平衡計(jì)分卡的有用性——一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究[J].會(huì)計(jì)研究，2011，（5）.

[3] 袁學(xué)婭.酒店盈利探秘[M].沈陽：遼寧科學(xué)技術(shù)出版社，2005.

[4] 劉俊勇.公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2009.

[5] 馮曉虎，謝慶隆.淺析平衡計(jì)分卡在營銷人員績效考核中的應(yīng)用[J].甘肅科技，2012，（14）.

[6] 德斯勒.人力資源管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.

[責(zé)任編輯 仲 琪]endprint