導(dǎo)讀：化妝品店的競爭焦點不在于產(chǎn)品，而在于人才。店長，則是競爭的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，因為店長不僅是門店管理和零售技術(shù)的教練，更是團隊建設(shè)和持續(xù)發(fā)展的旗手

馮建軍，中國化妝品行業(yè)榜樣高峰論壇創(chuàng)建人?，F(xiàn)任廣東精實營銷管理顧問有限公司總經(jīng)理，中國百貨商業(yè)協(xié)會化妝洗滌用品分會副秘書長、中國化妝品市場營銷研究中心副主任、中國品牌研究院研究員、中國十大策劃專家、中國最具影響力營銷策劃100人，清華大學(xué)企業(yè)總裁班特邀講師，北京大學(xué)美容化妝品高級研修班講師，香港怡和管理顧問有限公司日化美妝業(yè)務(wù)中國區(qū)講師，國內(nèi)多家風(fēng)投公司化妝品行業(yè)戰(zhàn)略顧問，國內(nèi)數(shù)十家知名化妝品企業(yè)營銷顧問，國內(nèi)數(shù)十家行業(yè)媒體和財經(jīng)媒體專欄作家和撰稿人。著有《榜樣的力量》等多部營銷專著。

化妝品店的競爭，特別是連鎖店，競爭焦點不在于產(chǎn)品，而在于人才。

店長，則是競爭的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，因為店長不僅是門店管理和零售技術(shù)的教練，更是團隊建設(shè)和持續(xù)發(fā)展的旗手。

在零售行業(yè)中，很少聽到同行抱怨缺少明星產(chǎn)品，但卻經(jīng)常聽到大家對于缺少優(yōu)秀店長的詰問和悲嘆。一個優(yōu)秀的店長有多么重要，由此可見一斑。

如何孵化金牌店長顯得尤為重要，并成為了當(dāng)務(wù)之急。成為金牌店長的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在筆者看來，至少應(yīng)該具備如下十項專業(yè)技能。

第一項：管理動線

一般的店長看動線，通常直接看主通道在哪里、主通道多寬、促銷堆位如何設(shè)置和陳列、不同的品類在動線延伸的過程中如何過渡等。

而金牌店長則不一樣，他們看動線，是通過看不同類型的顧客的走向，看顧客在不同駐留點的停頓時間，從而研究品類布局的合理性與過渡性、促銷區(qū)域設(shè)置和堆放的有效性、視角障礙及視覺疲勞的解決方案。

審視顧客走向，通常采用的是跟隨法。

在很多的門店里，將自己門店的顧客群進行分析，然后每日隨機選擇一個具有代表性的顧客，進行跟隨。再帶著打印在坐標(biāo)紙上的門店布局圖，從顧客入店伊始，便隨著顧客行動，畫出顧客的軌跡線，并標(biāo)注出顧客的每個駐留點以及駐留的時間長度，同時記錄下顧客在每個副通道中視線對貨架商品的掃視過程，研究顧客的視覺疲勞度（在視覺疲勞后，顧客通常眼睛直視，走出通道）。

日積月累，掌握了各種類型的顧客（年齡段、性別、層次）的行動軌跡線后，將同類顧客的軌跡線進行合并，就能夠繪制出不同類型顧客在門店里的主要走向，有重合的、有不重合的。接著在不同顧客群的主動線上設(shè)置針對性的商品陳列或促銷堆位；同時在顧客較長時間的駐留點上，陳列重點推薦的商品或者懸掛有針對性的促銷提示（POP）。而在研究了副通道中視覺疲勞點后，可以在視覺疲勞點處改變商品陳列方式、調(diào)整過渡品種、加強促銷提示（如店長推薦等），甚至調(diào)整貨架長度等。

還可以經(jīng)常去看競爭對手和學(xué)習(xí)對象的門店。同樣的，看動線，也采用跟隨法。首先在坐標(biāo)紙上復(fù)制門店的布局圖（通常大型的門店都有布局提示圖，可以描繪），然后有目的地挑選要跟隨的顧客，記錄下軌跡線、駐留點和時間、視覺疲勞處等。研究別的門店在顧客的主要軌跡線上的促銷行為、在動線變化處的品類過渡、在駐留點上的商品陳列以及促銷陳列和提示、緩解顧客視覺疲勞度的方法等。在學(xué)習(xí)他人長處的同時，研究打擊競爭對手或者與競爭對手錯位促銷的方案。

第二項：管理陳列

很多店長看陳列只是簡單地看排面，看排面的量感，看排面的豐富度，看排面是否整齊，看排面是否有“老虎口”。而金牌店長還要研究排面的合理性、商品的關(guān)聯(lián)性與過渡性等。排面的合理性包括：排面的數(shù)量、排面的位置、排面的原則性。

金牌店長對于排面數(shù)的設(shè)定不是統(tǒng)一的，也不是隨意的。通常會根據(jù)銷售周期、供應(yīng)商的到貨周期、單品在不同季節(jié)的平均銷量等，計算出安全庫存，并根據(jù)安全貨架庫存量，調(diào)整單品的排面數(shù)。追求最優(yōu)庫存量而非最大庫存量。

排面的位置，也是要講究的，在既定的陳列原則下，如縱向陳列、價格帶順序、同一品牌集中陳列等。通過在不同季節(jié)的一段時期內(nèi)不斷地調(diào)整單品的陳列位置，計算不同單品的銷售彈性、銷售占比彈性、貢獻度彈性等，從而為每個單品找到合理的陳列位置。記住，并不一定是銷售最好的商品就得陳列在黃金位置上。

同理，我們用這種方法來判斷和研究管理水平較高的外資企業(yè)的單品銷售狀況和銷售彈性等。

商品的關(guān)聯(lián)性和過渡性也是非常重要的。通常一條通道顧客不會來回走兩遍，因此一條通道兩邊的商品陳列，如果是同一品類須有關(guān)聯(lián)性，如果是不同品類須有過渡性。這樣做，一是可以滿足或者激發(fā)顧客在主訴求之外的關(guān)聯(lián)性需求，比如，我們通常會將洗發(fā)水、沐浴露、牙膏牙刷等個人護理產(chǎn)品陳列在同一通道內(nèi)，用面膜與眼膜的關(guān)聯(lián)性陳列來過渡護膚品類與身體品類，用日用品作為衛(wèi)生用品與家居用品的過渡等；二是提高顧客在店鋪內(nèi)尋找商品的便利性；三是避免顧客產(chǎn)生購物厭煩感或者不舒適的感覺，通常來說，顧客在瀏覽商品時都會有短暫的視覺殘留的，如果在品類過渡的時候太突兀了，顧客會產(chǎn)生心理落差，產(chǎn)生不適感，從而導(dǎo)致購物興趣消減，比如通常是用干濕紙巾類產(chǎn)品過渡到衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布，如果是牙膏牙刷直接過渡到衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布，則會顯得太過突兀。

每個品類的商品，都可以找到能夠與之關(guān)聯(lián)和過渡的品類或商品。建議建立每個品類商品的關(guān)聯(lián)關(guān)系和過渡關(guān)系表，從而更好地調(diào)整商品陳列。

第三項：管理商品結(jié)構(gòu)

看自己門店的商品，怎么看？看別人門店的商品，想看到什么？

一般的店長看自己門店的商品，多是看缺貨或者看陳列是否符合要求。

看別人的門店，多是看別人的價格是否更低，或者是看別人有什么新品而自己的門店內(nèi)卻沒有的。并通常以此作為所謂市場調(diào)查的結(jié)果，從而引進新品或者調(diào)低售價。

店鋪經(jīng)營者和店長們都很少認真剖析，別人比自己的店鋪多的商品是否是我們自己所真正需要的？或者自己的商品比別人的多，是否是沒必要的？ 或者自己缺少的商品，別人有沒有？

站在專業(yè)角度，審視商品結(jié)構(gòu)，主要看的是品類的寬度和深度。

品類的寬度，指的是品類的價格帶寬度。即某個品類的單品最高價和最低價之間的差價。

價格帶區(qū)間=（單品最高價-單品最低價）÷10

品類寬度太寬，指的是價格帶區(qū)間大于品類商品的最低價。這時候，我們須得淘汰最高價或者最低價商品，直至價格帶寬度低于最低價。

品類寬度太窄，指的是價格帶區(qū)間雖然低于本類商品最低價，但是由于價格帶寬度值太低，導(dǎo)致價格帶空白區(qū)間太多。這時候，我們就得考慮引進更高價商品或者更低價商品，以加寬價格帶。

價格帶寬度決定后，我們就可以研究品類深度了。品類的深度，指的是在不同的價格帶區(qū)間內(nèi)的商品的個數(shù)。包括：品牌、規(guī)格、包裝、功能等。

當(dāng)對自己的商品結(jié)構(gòu)有了充分分析后，我們就會看自己門店的商品了，就知道我們在哪個品類的哪個價格帶區(qū)間的商品是多了還是少了，我們需要在哪個價格帶區(qū)間引進或者淘汰多少個的商品。

除此之外，結(jié)合化妝品店的實際狀況，我們可以將商品結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)品類、核心品類、戰(zhàn)略品類和補充品類四大區(qū)間，具體的劃分辦法如圖1所示。

這時候，我們再來看標(biāo)桿門店和競爭對手門店的商品結(jié)構(gòu)，就有了明確的目的性了。我們可以在別人的門店里找到我們所需要的價格帶的商品，并有針對地收集有效的商品信息，找到合理的供應(yīng)渠道，引進商品。同理，我們也可以研究在各價格帶區(qū)間的商品的重復(fù)性，根據(jù)各單品的銷售表現(xiàn)，有目的地淘汰相應(yīng)的單品。

可能的話，我們還可以研究競爭對手門店的品類寬度和深度，找到我們與對手在不同價格帶區(qū)間的優(yōu)劣性，避實擊虛，以我們的優(yōu)勢產(chǎn)品打擊對手的弱點。

第四項：管理商品價格

大家如果有興趣，可以做個簡單的調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)店長們通常都能記住別人比自己便宜的商品，卻記不住自己比別人便宜的商品。我們還會經(jīng)常碰到這種狀況，店長們很喜歡到競爭對手的門店抄價格，而且一旦發(fā)現(xiàn)別人的某些商品價格比自己門店的高，就會為自己找到銷售下降的最好理由和借口，要求相關(guān)部門降低商品售價，甚至是盲目跟價。

而店長們卻很少去思考，人家為啥價格會比我低？或者自己是否有比別人價格低的商品？如何把價格低的商品更好地展示和宣傳給顧客？店長們也很少去分析，我們的商品價格應(yīng)該降到什么程度才是合理的，是盲目跟價呢，還是有依據(jù)有目的的主動調(diào)價？

筆者看價格，不是看時點價格，而是看時期價格。不斷地定期選擇某些敏感商品或特定商品，進行至少3個月的多次價格調(diào)整和跟蹤（其實每次的檔期降價商品，都是一次很好的價格試驗），在實施自己價格策略的同時研究競爭對手的價格策略。

第五項：服務(wù)顧客

很多店長看顧客，通?？吹氖穷櫩腿旱姆植蓟蛘呤窍M者的構(gòu)成等。比如：性別比例、年齡比例、社區(qū)分布、消費層次等。甚至有些公司，請了所謂的顧問單位，做了一堆的所謂的市場調(diào)查，羅列了一大堆比例數(shù)據(jù)后，卻多數(shù)束之高閣，真正用于經(jīng)營支持的案例乏善可陳。

其實除了跟隨顧客看動線之外，更多的是看顧客的購物籃指標(biāo)（專業(yè)上稱之為客單件指標(biāo)）。

關(guān)于購物籃分析，筆者看過不少專業(yè)論述的書籍和著作。但多數(shù)要么講結(jié)果——告訴我們哪個商品與哪個商品關(guān)聯(lián)度最高；要么講重要性——告訴我們什么是購物籃分析，它是如何重要；要么用比較高深的高等數(shù)學(xué)，一堆數(shù)學(xué)符號堆砌出推理公式，然后設(shè)計一套分析工具，用于售賣給零售業(yè)者。

其實，購物籃分析的就是商品之間跨品類的關(guān)聯(lián)度。它用于關(guān)聯(lián)性促銷或者陳列配置。比如，最著名的“啤酒與尿布”。

我們對購物籃的分析很簡單。在每次做促銷陳列的時候，先根據(jù)促銷動機選擇促銷單品，然后針對每個促銷單品在某個銷售周期內(nèi)（通常是一個檔期）曾經(jīng)發(fā)生的客單進行羅列，找出同單銷售中出現(xiàn)頻率最高的單品，進行關(guān)聯(lián)性陳列。

多年以來，筆者一直有經(jīng)常巡店的習(xí)慣，除了屈臣氏、萬寧、絲芙蘭、莎莎，還有嬌蘭佳人門店，以及區(qū)域市場的連鎖標(biāo)桿門店。但是巡店并不是走馬觀花，在查看店鋪商品結(jié)構(gòu)和貨架陳列之外，最為關(guān)注的就是商品價格策略，當(dāng)然也會經(jīng)常買一些東西（主要是為了拿到小票和辦理會員卡）。除此之外，最常做的是收集顧客丟棄的購物小票，整理并導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，研究它們的客單價、商品價格、購物籃指標(biāo)等。

第六項：促銷推廣

我們先來看些等式：

銷售額 = 客單量×客單價

客單量 = 消費者人數(shù) = 客流量×交易比例（商品吸引力指數(shù)）

客流量 = 顧客 = 來客數(shù) = 進店人數(shù) = 潛在顧客數(shù)×商店吸引力指數(shù)

潛在顧客 = 目標(biāo)市場容量×商號吸引力指數(shù)

銷售額 =目標(biāo)市場容量×商號吸引力×商店吸引力×商品吸引力× 客單價

這里，商號吸引力指的是目標(biāo)市場消費群（戶數(shù)/人口總數(shù)）有多少比例可以成為我們的潛在顧客。商號吸引力的提高，通常通過品牌宣傳、地面推廣、公益活動、媒體行銷等。

商店吸引力指潛在顧客有多少比例能夠走入我們的店鋪，成為我們的顧客。我們通常通過店外提示、廣場秀、購物班車、DM宣傳等提高商店吸引力。

商品吸引力指的是進店的來客數(shù)中有多少比例成為我們的消費者，實現(xiàn)了購買。商品吸引力的提高，更多地通過店內(nèi)活動實現(xiàn)，如店堂促銷、信息提示、關(guān)聯(lián)性陳列、叫賣等。

客單價的提高，常用的方法有捆綁銷售、買贈、加價購、換購、買100送100等。

回頭再看促銷，首先我們得回答一個問題：

我們促銷的動機、目的是什么？

通常動機都是銷售下降了，目的都是為了提升銷售。

那么，我們就得看看銷售額等式中的因子，是商號吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客單價不夠呢，還是下降了，或者是哪個因子下降的比例最大？

那么我們促銷就有針對性了，就可以采取適當(dāng)?shù)拇黉N手段或者合理配置各種促銷資源，有目的地去提升某個銷售因子。也就不會頭痛醫(yī)腳了。

因此，看自己門店的促銷，就是看門店的促銷手段和資源配置是否與促銷的目的相匹配。

那么，如何看別人的門店促銷呢？

通常，我們都會收集競爭對手每一期的促銷手冊或DM單頁，分析其促銷的目的性，研究他們采取的促銷手段，并現(xiàn)場考察促銷行為的有效性。

對競爭對手有效的促銷方式，直接采取拿來主義；無效的促銷方式，在今后自己的促銷設(shè)計中避免采用。

第七項：團隊建設(shè)

“以人為本”這是時下最流行的員工管理的思想。“以人為本”就是指從制度的制定和制度的執(zhí)行管理上，更多地從人性和員工心理上考慮制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行的主觀能動性，使得員工們自覺自愿地執(zhí)行制度規(guī)范。而不是簡單地利用制度來管理員工和規(guī)范員工的行為。

話雖如此，但是又有多少身體力行的實踐者呢？多數(shù)的管理者把“以人為本”當(dāng)成了忽悠員工的“口號”了！

筆者“看”員工，看表情、看神情、看激情。從員工的神情和表情上看他們的工作狀態(tài)，通過員工心理分析，以從人性出發(fā)的不斷完善的制度規(guī)范，激發(fā)員工的工作激情。也就是說，更多地是從員工的視角上、設(shè)身處地地對員工行為進行規(guī)范的規(guī)章制度在執(zhí)行過程中的員工反映。 “看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地去思考員工之所以未能恪守規(guī)章制度的原因；去思考我們在規(guī)章制度的制定中，是否存在著太多的主觀隨意性，或者是簡單抄襲的拿來主義（很多企業(yè)規(guī)章制度的制定，都沒有充分考慮本企業(yè)的客觀實在，而是簡單抄襲外資企業(yè)或者所謂的標(biāo)桿企業(yè)）。

有這么一個案例：

某連鎖店的制度規(guī)定“員工制服的上衣下擺必須束在腰帶之內(nèi)”。于是，經(jīng)常能在各級管理干部的巡鋪記錄里看到“某員工著裝不規(guī)范，罰款50元”。我就納悶了，明文規(guī)定的制度，員工們也都十分清楚，很多化妝品店也是這么規(guī)定的，為什么員工違反這項制度的比例是最高的呢？

通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)了三個原因：1.這種制服的穿著方式不時尚，現(xiàn)時流行的是上衣的下擺外露（多數(shù)為年輕員工）；2.身材不好，這種穿著方式很難看（多數(shù)為中年女工）；3.下擺內(nèi)穿，工作時不方便，礙手礙腳的（多數(shù)員工）。

制度是沒錯的，按同一規(guī)范著裝，對門店來說那是必須的。那就是“規(guī)范”的問題了，我們之前制定的著裝規(guī)范不符合現(xiàn)實的需求了。“世易時移，變法宜矣！”

于是，我們著手對制服的款式進行了修改，改成了更適合下擺外穿的款式。襯衫下擺兩側(cè)裁剪成弧狀；T恤則前擺略短于后擺，并且在兩側(cè)開口。然后，我們調(diào)整了著裝規(guī)范，允許上衣下擺外穿。從此，因為“著裝不規(guī)范”而受處罰的員工，基本沒有了。

在看員工時，我還看到這么一個現(xiàn)象，公司制度規(guī)定“員工上班不得攜帶手機”。但是基本上每個員工人手一個。管理者們也管不過來了，法不責(zé)眾嘛。于是這項制度形同虛設(shè)。虛設(shè)的制度要它干啥？

經(jīng)過調(diào)查，制訂這項制度的動機有二：一是我們?yōu)榱朔辣I，員工的制服沒有設(shè)計口袋，員工無處置放手機，只能拿在手上，有礙觀瞻；二是員工隨身攜帶手機，如果電話太多，影響工作。

但是，我們設(shè)身處地地想一想，在如今的信息社會中，誰能夠脫離手機而生活、工作？反正我是不能，你能嗎？己所不欲勿施于人。于是，該連鎖店決定取消“員工上班不得攜帶手機”的規(guī)定，同時在制服上衣的袖子上設(shè)計一個專門的手機袋，方便員工置放手機。

還有個門店管理現(xiàn)象，相信很多讀者會深有同感。

君不見，有多少管理者和督導(dǎo)員“看”門店的時候，口袋里揣著一堆“罰單”，員工這里做的不好，扣50元，那里做的不好，罰100元等，一時之間“紅黃牌”滿天飛，搞得人心惶惶。于是，我們經(jīng)常會在門店看到一些一臉不快的員工，那多半是挨罰的，而沒挨罰的呢，是事不關(guān)己高高掛起，都是“打醬油的”，一點也沒起到“殺一儆百”的作用。

我們都知道，員工一旦挨罰，那可是直接的赤裸裸的現(xiàn)金支出，甚至一天的工資都不夠被罰的。那么員工自然心情不好了，表情不好了，狀態(tài)不好了，自然對商品粗暴，對顧客冷淡，甚至視若不見，工作效率自然不高，顧客所面對的就是了無生趣的商品陳列，冷若冰霜的銷售服務(wù)，門店的銷售業(yè)績提升自然也好不到哪里去。而且現(xiàn)實狀況下，處罰單個員工行為，對其他員工的“震懾力”基本沒有，甚至?xí)小靶挠衅萜菅伞钡母杏X。那么員工管理的最終目的，我們也就沒有達到了。

我們何不換位思維，變罰為獎？于是該連鎖店設(shè)計了一套只獎不罰的《積分卡管理辦法》。員工們按照積分比例分享績效獎金，并累積積分升級升職加薪。犯規(guī)扣分，不犯規(guī)則可以獲得積分獎勵。這樣一來，犯錯員工不再是赤裸裸的現(xiàn)金支出，不至于心情不快，而且雖然從當(dāng)前來看他在最終的績效分享中的比例降低了，但是他還有一段時間，可以爭取主動從其他方面獲得積分獎勵（例如主動導(dǎo)購等），也就是說他當(dāng)前犯錯沒有關(guān)系，還有立功的機會以彌補損失，也就是說我們也獲得了一次激勵員工的機會。

實施了《積分卡管理辦法》后，員工的工作主動性和積極性大大提高了（員工們會積極地尋找加分的機會，彌補損失），門店的管理水平也明顯提高了，員工們會相互指出或者提醒犯規(guī)的行為，以獲得集體加分的機會。典型的“挑逗群眾管群眾”。

第八項：氣氛營造

門店的氣氛營造，主要指聽覺、視覺、感覺。

聽覺，主要指門店的背景音樂、導(dǎo)購聲、叫賣聲、促銷信息廣播等。

視覺，主要指燈光、色彩、POP裝飾等。

感覺，指溫度、空氣、空間感、親切感等。

門店的氣氛設(shè)計與布置，應(yīng)隨著季節(jié)、促銷主題的變化而變化，烘托門店的銷售氣氛，突出促銷重點，并于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞度，使得顧客徜徉于商品的海洋中，所聞所視都能渾然一體。

以上種種，看起來都挺簡單，但是知易行難。

比如，大家都知道門店的背景音樂，應(yīng)該以輕松、舒適、自然的輕音樂為主，于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞，不必刻意去吸引顧客聆聽，分散轉(zhuǎn)移顧客對商品的注意力?？墒?，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多門店的背景音樂好像都成了流行歌曲的天下，更有甚者，還經(jīng)常能夠聽到迪斯科音樂。我想消費者來門店不是為了聽流行歌曲的吧！

還有，色彩的搭配。屋外夏日炎炎，屋內(nèi)賣場氣氛布置的主色調(diào)是紅黃搭配，還嫌顧客“烤”得不夠？屋外北風(fēng)呼號，屋內(nèi)賣場氣氛布置卻是“清涼”的藍白色調(diào)，顧客一進賣場，迎面兜頭一瓢“冷水”？我想，如果我是消費者，來到這種門店，我的消費欲望立馬縮減一半，或者沒了額外的消費沖動了。

筆者還見過，很多門店認為某些時段顧客不多，為了節(jié)約費用，在該時段關(guān)燈（部分）、關(guān)空調(diào)。其實，我認為，門店的燈光和空調(diào)不僅僅是為顧客服務(wù)，它同時也為我們的員工服務(wù)。試想想，我們的員工如果處于相對昏暗的燈光、不適的溫度條件下工作，他們的心態(tài)和工作狀態(tài)必然不會處于較佳的狀況，那么他們對商品的維護、顧客的服務(wù)等，必然做的不到位，必然最終是要影響銷售業(yè)績的，最終是得不償失。

類似案例還有很多。這都是店長們及其管理者的意識問題。很多事情其實很簡單，只需要我們在做事之前，能夠換位思維，多研究消費者、員工心理。

第九項：現(xiàn)場管理

化妝品店現(xiàn)場的管理不僅僅包括：現(xiàn)場衛(wèi)生、商品陳列、服務(wù)規(guī)范、門店考勤、早晚例會、試用裝促銷品管理，還包括門店照明、空調(diào)，以及收銀、現(xiàn)金管理等事項。

這里，筆者主要以照明和空調(diào)為例進一步說明。

第一，從照明上來說，不僅要考慮到店鋪亮度、商品陳列的需要，更需要注意的則是節(jié)能。很多門店為了省電，經(jīng)常地某些時段關(guān)燈。其實那是最笨的辦法。照明節(jié)能通?？梢酝ㄟ^安裝節(jié)能設(shè)備，來降低20%至25%的耗電量（主要是降低整流器的熱能損耗）。但是對于門店來說，最重要的是要及時更換老化的燈管或燈泡。由于更換燈管是需要一定的購置費用的，很多店長為了節(jié)約費用，在燈管忽亮忽暗的時候，總是忍著、堅持著，等到燈管完全不亮了，才考慮更換。其實，燈管老化后，一方面管內(nèi)粒電子減少，為了達到啟動發(fā)光的目的，燈絲只得加大電流，這樣消耗的電能就隨著加大，所以燈管老化后耗電量是很大的；另一方面，燈光在忽亮忽暗的時候，不斷地重復(fù)啟動，那也是最耗電的，因為開啟日光燈的瞬間耗電量相當(dāng)于這盞日光燈一小時的耗電量。

第二，對空調(diào)來說，最重要的是恒溫控制。在筆者到訪的很多門店當(dāng)中，使用空調(diào)，店員們基本都是圖簡單，一開機就直接定位在最低的（16℃）溫控狀態(tài)。我們都知道，現(xiàn)在的空調(diào)都具備恒溫控制設(shè)計，當(dāng)室內(nèi)溫度降到所設(shè)定的恒溫狀態(tài)時，機組會自動停機，等到室內(nèi)溫度超過恒溫狀態(tài)時，再自動開機制冷。如果我們將溫控設(shè)置在室溫?zé)o法達到的較低狀態(tài)時，空調(diào)機組將無法自動停機休息，于是一方面空調(diào)的耗電量增加了，另一方面制冷機組的使用壽命也減少了，甚至故障率也增加了。

我想只要持之以恒做好了以上工作，門店的節(jié)能減耗就基本能夠?qū)崿F(xiàn)了，大可不必通過關(guān)燈關(guān)空調(diào)來省電了。

第十項：零售技術(shù)

眼下，伴隨著鋪租、人工成本的飛速上漲，如何提升店鋪經(jīng)營能力，優(yōu)化和提升自身的錯位競爭優(yōu)勢，已經(jīng)變得刻不容緩。

除了厘清店鋪定位、梳理好商品結(jié)構(gòu)和品項設(shè)計之外，快速全面掌握和運用店鋪的零售技術(shù)，則顯得尤為重要。如圖3所示，金牌店長務(wù)必要從門店生意的提升技巧開始著手工作。

在圖3中，我們不難看出：客單價=銷售總額/客單數(shù)

客單價即平均單票銷售額，是個人銷售業(yè)績和店鋪整體銷售業(yè)績最重要的影響因素之一?？蛦蝺r的數(shù)據(jù)分析和單票銷售多件的搭配特點可以判斷出員工個人的附加銷售能力、名品優(yōu)勢、品類特性，以及店鋪陳列的有效性等。

同理，連帶率=銷售商品件數(shù)/客單數(shù)=客單件

達成高業(yè)績指標(biāo)不在于你服務(wù)了多少顧客，而在于你從顧客身上挖掘出了多少潛在消費。這種在目標(biāo)消費者真正購買他需要的產(chǎn)品之外，創(chuàng)造并發(fā)現(xiàn)其他沒有被滿足的需求，通過挖掘和利用而達成的銷售稱為連帶銷售。連帶率分析可以反映員工附加推銷能力、貨品組合合理性及顧客的消費心理。

所以，為門店業(yè)績和團隊成長負責(zé)，作為金牌店長則必須熟練掌握和巧妙應(yīng)用的三大門店參數(shù)主要包括：來客數(shù)、件單價、客單件。