摘要：2008年、2010年財政部聯(lián)合證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會分別發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》，構成了我國現(xiàn)階段內部控制規(guī)范體系，標志著我國內部控制制度建設邁上了一個新的臺階。內部控制環(huán)境是企業(yè)內部控制的基礎，是內部控制有效性的重要保障，同時也是內部控制其他要素能否發(fā)揮作用的重要基礎。良好的內部控制環(huán)境可以使國有企業(yè)的內部控制發(fā)揮最大的效用，從而推動國有企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。本文在對河南省大中型國有企業(yè)的內部控制環(huán)境調查分析的基礎上，總結和分析其內部控制環(huán)境存在的問題，并針對這些問題提出相應的解決對策。

關鍵詞：國有企業(yè) 內部控制環(huán)境 調查

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“基本規(guī)范”）對內部環(huán)境的定義是：內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等?！镀髽I(yè)內部控制配套指引》（以下簡稱“配套指引”）中的內部環(huán)境類應用指引主要包含了五個方面：組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等，從不同方面解讀了內部環(huán)境構成的主要內容。

一、問卷調查的實施和數據統(tǒng)計分析

（一）問卷調查的實施。本調查問卷選取的對象主要是河南省大中型的國有企業(yè)，共選取了51家，其中以河南省國資委管理的國有企業(yè)為主（共32家），占總數的64%。問卷主要采取電子郵件的方式進行發(fā)放和收回，共發(fā)出51份，收回51份，其中2份為無效問卷，予以剔除，有效問卷共計49份，占發(fā)出問卷總數的96.08%。

（二）問卷的數據統(tǒng)計及分析。

1.是否按照基本規(guī)范和配套指引的要求設計組織架構。根據問卷調查結果，大部分的企業(yè)公司治理結構都比較完善。被調查企業(yè)董事會成員中有兼任管理層的37家，占比75.51%；監(jiān)事會成員中有兼任管理層的15家，占比30.61%。被調查企業(yè)中董事會兼任管理層的現(xiàn)象比較普遍，由于董事會的職責之一就是監(jiān)督管理層，如果董事會有兼任管理層的情況，會導致董事會的監(jiān)督職責大大削弱。監(jiān)事會成員兼任管理層的比例雖然低于董事會兼任管理層的比例，但比例仍然較高，也會影響監(jiān)事會監(jiān)督職責的發(fā)揮。

2.對組織架構評估的情況。被調查企業(yè)有7家經常從設計的有效性和運行的效率和效果對組織架構進行全面評估，占比14.29%；超過半數的企業(yè)（32家）偶爾進行評估，占比65.31%；10家企業(yè)從來沒有進行過評估，占比20.40%。由此可見，被調查的企業(yè)大多數沒有形成有效的組織架構全面評估機制，無法及時發(fā)現(xiàn)組織架構設計和運行中存在的問題。

3.企業(yè)是否設有內部審計部門，其是否隸屬于董事會。被調查的企業(yè)34家設置了內部審計部門，占比69.39%；但仍有三分之一的企業(yè)（15家）沒有設置內部審計部門，占比30.61%。內部審計是內部控制環(huán)境的重要組成部分，也是監(jiān)督內部控制其他要素的主要力量，缺少了內部審計，將不利于企業(yè)內部控制的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并及時反饋。15家被調查企業(yè)審計部門隸屬董事會，占比30.61%；7家隸屬監(jiān)事會，占比14.29%；11家隸屬總經理，占比22.45%；4家隸屬財務部門，占比8.16%；12家隸屬其他部門，占比24.49%。為了保證內部審計足夠的權限和獨立性，一般認為內部審計機構應隸屬于董事會，內部審計部門隸屬層次越低越不利于其保持獨立性，從而不利于其開展相應的審計工作。從被調查的情況看，有30.61%的被調查企業(yè)，其內部審計部門隸屬于總經理和財務部門，還有24.49%的被調查企業(yè)其內部審計部門隸屬關系不夠明確，內部審計機構開展工作的難度比較大，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督的職責。

4.是否制定了相應的發(fā)展戰(zhàn)略。48家被調查企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，占比97.96%，只有1家沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略。可見被調查企業(yè)對制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是非常重視的。

5.企業(yè)是否設置了戰(zhàn)略委員會或類似機構負責企業(yè)的戰(zhàn)略制定。25家被調查企業(yè)負責制定戰(zhàn)略的機構為董事會，占比51.02%；沒有單位選擇監(jiān)事會、經理層。選擇其他的企業(yè)有24家，占比48.98%。企業(yè)的戰(zhàn)略委員主要研究企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方針以及經營目標等方面的內容并根據企業(yè)實際提出相關建議，其應當對董事會負責，一般應設在董事會之下，戰(zhàn)略委員會主席應由董事長擔任。通過調查發(fā)現(xiàn)半數企業(yè)的戰(zhàn)略委員會是屬于董事會的，但是剩余的企業(yè)戰(zhàn)略委員會的設置并不明確，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理。

6.有無對發(fā)展戰(zhàn)略進行宣傳和培訓。15家被調查企業(yè)經常對發(fā)展戰(zhàn)略進行宣傳和培訓，占比30.61%；32家偶爾進行，占比65.31%；3家極少進行，占比6.1%。過半數的被調查企業(yè)均沒有對發(fā)展戰(zhàn)略進行經常性的宣傳和培訓，這樣會導致企業(yè)的高層無法樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，而基層員工無法對發(fā)展戰(zhàn)略充分了解，不利于企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展工作。

7.企業(yè)是否建立員工使用和退出機制（多選）。32家被調查企業(yè)對高管人員建立了引進和開發(fā)機制，占比65.31%；35家對技術人員建立了引進和開發(fā)機制，占比71.43%；20家對一般員工建立了引進和開發(fā)機制，占比40.82%。從高管人員、技術人員和一般員工的引進和開發(fā)機制的建立情況可以看出，企業(yè)比較重視技術人員的引進和開發(fā)機制的建設，而許多企業(yè)并沒有建立一般員工的引進和開發(fā)機制，這樣不利于企業(yè)在員工和崗位之間形成科學有序的良性流動機制。

38家被調查企業(yè)對高管人員建立了使用和退出機制，占比77.55%；38家對技術人員建立了使用和退出機制，占比77.55%；20家對一般員工建立了使用和退出機制，占比40.82%。同上，大部分被調查企業(yè)對于高管人員和技術人員都建立了相應的使用和退出機制，這樣有助于企業(yè)降低人事風險以及防止核心技術和商業(yè)秘密的泄露。但是對于一般員工的使用和退出機制卻不夠完善，不利于激發(fā)基層員工的工作積極性。

8.企業(yè)是否建立了良好的企業(yè)社會責任報告制度。24家被調查企業(yè)定期對社會責任進行報告，占比48.98%；13家隨機對社會責任進行報告，占比26.53%；12家從不對社會責任進行報告，占比24.49%?？梢?，大多數企業(yè)并沒有形成良好的社會責任報告制度，而選擇定期報告的企業(yè)多為上市公司而不得不定期報告，主動披露社會責任報告的企業(yè)非常少，有些企業(yè)甚至從來沒有披露過社會責任報告。

9.是否建立了責任危機處理機制。33家被調查企業(yè)已經建立責任危機處理機制，占比67.34%；8家尚未建立責任危機處理機制，占比16.33%；8家企業(yè)選擇不清楚，占比16.33%。對于責任危機處理機制大部分企業(yè)均已經建立，但是仍有相當比例的企業(yè)并沒有建立相關的責任危機處理機制，這樣在企業(yè)面對突發(fā)危機情況時可能無法積極應對，而導致不可挽回的損失。

10.企業(yè)文化建立的情況。29家被調查企業(yè)建立了積極向上的企業(yè)文化，占比59.18%；11家沒有建立企業(yè)文化，占比22.45%；9家選擇不清楚，占比18.37%。從調查情況看，超半數的企業(yè)均有積極向上的企業(yè)文化，但是仍然有22.45%的企業(yè)根本沒有企業(yè)文化，這說明部分被調查企業(yè)在對待企業(yè)文化上還不夠重視，沒有認識到企業(yè)文化在企業(yè)內部控制環(huán)境中的重要地位以及對企業(yè)經營的巨大作用。

二、完善國有企業(yè)內部控制環(huán)境的對策

（一）完善公司治理結構。完善國有企業(yè)公司治理結構，首先要明確治理結構中的權責劃分，就是明確董事會、監(jiān)事會、經理層的權責；其次需要保證董事會和監(jiān)事會對經理層的監(jiān)督職能，這就需要避免出現(xiàn)董事會和監(jiān)事會的成員兼任經理層的現(xiàn)象；再次要完善監(jiān)事會的功能，使監(jiān)事會可以有權監(jiān)督董事及董事會的決議等；最后由于國有企業(yè)的國有性質，應當處理好企業(yè)各級機構與黨組織的關系，這樣才能保證企業(yè)各級機構按照相應的規(guī)定履行其職責。

（二）建立完善的組織架構評估體系。企業(yè)的組織架構如果存在缺陷，生產、經營和管理活動也會受到相應的影響。為了及時發(fā)現(xiàn)組織架構的設計和運行存在的問題，企業(yè)可以根據配套指引，建立完善的評估體系，定期對企業(yè)的治理結構和內部機構的設置進行全面評估，評估的內容包括組織架構的設計是否得當，其運行的效果是否達到預期，運行的效率如何等。當發(fā)現(xiàn)治理結構存在問題以及內部機構在運行過程中存在效率低下、職能交叉或缺失時，及時進行解決，確保企業(yè)的組織架構設計和運行的有效性。

（三）加強內部審計監(jiān)督職能。內部審計作為內部環(huán)境要素的重要組成部分，也是監(jiān)督內部控制環(huán)境其他要素的重要力量。要保證內部審計機構的權威性，必須給予它足夠的職責權限，由于內部審計主要是對企業(yè)的經營活動及企業(yè)各部門的內部控制執(zhí)行和設計的有效性進行審查、評價和建議，因此必須保證其相應的獨立性，才能使內部審計發(fā)揮應有的作用。如果將內部審計置于經理層或者財會機構之下，其獨立性必然會大大降低，內部審計對于經理層和財會機構的監(jiān)督就會流于形式。將內部審計機構設置在董事會或者審計委員會下，可以較好地保證內部審計的獨立性，從而保證監(jiān)督的效果。

（四）加強發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和培訓。發(fā)展戰(zhàn)略關系到企業(yè)未來的興衰成敗，因此企業(yè)必須要制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略?？茖W的發(fā)展戰(zhàn)略要得到良好的執(zhí)行，必須加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和培訓。對公司高層進行發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和培訓可以幫助高層樹立戰(zhàn)略思維，為其在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮領導作用奠定基礎，對基層員工進行發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和培訓可以幫助他們認清企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，把企業(yè)的戰(zhàn)略有效地融入自己的日常工作中，從而推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)可以通過培訓、講座、座談、競賽等多種形式對發(fā)展戰(zhàn)略進行宣傳和培訓。

（五）建立良好的人力資源政策。企業(yè)的員工是內部控制的主體，良好的人力資源政策可以使企業(yè)充滿活力，同時對企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有積極的推動作用。企業(yè)不僅要重視高管人員和技術人員，還要重視一般員工，因為他們是企業(yè)人力資源的主體。企業(yè)需要制定公平、公正、公開的人力資源政策，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高管人員、技術人員和一般員工的引進、開發(fā)、使用、退出機制，激發(fā)各級員工工作的積極性，樹立尊重人才的氛圍。

（六）建立良好的社會責任報告制度。企業(yè)建立良好的社會責任報告制度，可以有效地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與社會協(xié)調，在創(chuàng)造利潤的同時，又履行了對員工、對社會的責任。企業(yè)定期對外發(fā)布社會責任報告可以改善企業(yè)的社會形象，得到社會的尊重，吸引更多的客戶，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。因此企業(yè)建立良好的社會責任報告制度，定期對外發(fā)布社會責任報告，無論是對社會，還是對企業(yè)自身而言都是有益的。

（七）構建積極的企業(yè)文化。企業(yè)文化為內部控制有效運行提供了重要保障。由于國有企業(yè)的歷史，部分企業(yè)并沒有十分明確的積極的企業(yè)文化，相反還有部分企業(yè)存在著嚴重的“官本位”文化氛圍，而且企業(yè)領導對企業(yè)文化的建設不夠重視，造成企業(yè)規(guī)則和制度意識淡薄，無法對員工形成有效的激勵機制，員工也缺乏歸屬感，優(yōu)秀人才容易流失。因此企業(yè)首先應當強化企業(yè)文化建設中的領導責任，高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導作用；其次應加強企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)文化真正能夠滲入全體員工的意識中；最后還應當不斷推動企業(yè)文化的創(chuàng)新，使企業(yè)文化的建設適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

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4.趙璐.國有企業(yè)內部控制調查與分析——以河南省國有企業(yè)為例[J].財會通訊，2012，（26）.

作者簡介：

趙璐，女，鄭州航空工業(yè)管理學院會計學院，講師，管理學碩士。研究方向：審計、內部控制與風險管理。主持參與研究多項國家、省級課題。