彭衛(wèi)東

黨的十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角，為未來中國的發(fā)展勾畫出值得期待的藍圖。三中全會指出，“發(fā)揮國有經(jīng)濟主導(dǎo)作用，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力”。薪酬分配既是企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成部分，又是激發(fā)企業(yè)活力的主要手段。貫徹落實三中全會精神，結(jié)合中航工業(yè)集團公司實際，當前薪酬分配工作要著重堅持“兩手抓”，一手抓人工成本管控，一手抓激勵機制建設(shè)。

有效控制人工成本是提高企業(yè)經(jīng)營效益的題中之義。隨著人口紅利的逐步消失，我國人工成本競爭優(yōu)勢也正在減弱。在這種形勢下，企業(yè)經(jīng)營管理必須由粗放型走向精細化，合理控制人工成本的能力將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

但要特別注意的是，人工成本管控與有效激勵并不矛盾，要防止因管控人工成本而搞簡單的“一刀切”，妨礙激勵機制改革。管理學(xué)大師杰克·韋爾奇指出，“支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的”。越是控制人工成本，越要注意改善收入分配結(jié)構(gòu)，從而提升企業(yè)經(jīng)營活力。哈佛大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，不同的分配制度能讓員工發(fā)揮出從30%到90%不等的潛力，兩者之間60%的差距就是薪酬分配制度是否有效激勵的結(jié)果。從這個意義上說，薪酬分配的重要性一點也不亞于選人用人，它是撬動企業(yè)發(fā)展的杠桿，是激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。

一是管控人均工資增速。經(jīng)濟發(fā)展速度決定收入增長速度，隨著我國GDP增長放緩，居民收入增長也必將隨之放緩，但這種放緩與黨的十八大提出的“城鄉(xiāng)居民收入到2020年翻一番”的目標，并不矛盾。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，實現(xiàn)“翻一番”的目標只需居民收入年均增長7%多點，而前些年我國城鎮(zhèn)居民的年均收入增速已然達到了15%左右。近年來，央企高管和職工收入水平也被社會高度關(guān)注，在整體社會經(jīng)濟背景下，國家對中央企業(yè)員工收入的管控越來越嚴格。國資委要求，今年集團公司人均工資增長不得超過8%，大大低于前些年的平均增速。同時，國資委對集團公司工資總額管控方式也由工效掛鉤轉(zhuǎn)為預(yù)算管理。預(yù)算管理核心是劃定人均工資增長調(diào)控線，控制人均工資增速，縮小行業(yè)分配差距。工資總額核定原則也不再是傳統(tǒng)的“兩低于”，而是“人均工資增長低于調(diào)控線”這個“一低于”。國家對工資增速的嚴格限制及工資總額管控方式的變化，要求我們必須改變?nèi)司杖敫咴鲩L的慣性思維，在“蛋糕”增量有限的前提下，深化收入分配制度改革，優(yōu)化內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)，把“好鋼用在刀刃上”，最大化發(fā)揮薪酬的激勵作用。要積極應(yīng)對人均工資增長減緩帶來的挑戰(zhàn)，特別是充分用好高端人才引進、骨干人才激勵工資單列政策，注意防止因控制人均工資增速而影響高端人才的引進和骨干人才的積極性。

二是管控勞動用工總量。集團公司員工總數(shù)已經(jīng)達到50多萬，位居軍工集團之首，但我們的勞動生產(chǎn)率水平卻相比較低。集團公司勞動用工的主要問題是員工數(shù)量與價值創(chuàng)造水平不匹配，因此，目前勞動用工的主要任務(wù)是：管控用工總量，提高勞動效率，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。管控勞動用工的基礎(chǔ)是關(guān)注勞動生產(chǎn)效率水平，勞動生產(chǎn)效率是衡量員工價值創(chuàng)造水平的基本標尺，是判斷企業(yè)勞動用工是否合理的基本依據(jù)。要把勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率和人事費用率三項勞動用工效率指標與用工增量、工資總額相掛鉤，用工總量、工資總額的增加必須保證三項效率指標不降低。三項效率指標變好的，用工總量可以根據(jù)需要適當增加，三項指標變劣的，除特殊原因外，不應(yīng)增加用工總量。這里的特殊原因主要指的是戰(zhàn)略性投入、戰(zhàn)略性并購、企業(yè)研發(fā)期、企業(yè)成長期以及整個產(chǎn)業(yè)處于宏觀經(jīng)濟周期低谷等情況。要把三項效率指標納入工資總額預(yù)算計算公式，設(shè)為扣減因素，當指標變劣時，由效益改善增加的工資總量也相應(yīng)下調(diào)，實現(xiàn)勞動用工效率與工資總額預(yù)算的聯(lián)動。此外，集團公司將每半年對各單位用工總量和三項效率指標進行排名，并且在全集團范圍內(nèi)予以公布，使各單位對自身勞動用工效率有清晰的認識，增加各單位提高勞動用工效率的責任感。

三是建設(shè)市場化分配機制。發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用是黨的十八屆三中全會的一個重大決定。集團公司薪酬分配的核心問題是市場化機制不夠完善。為此，一方面，薪酬水平要實行市場化對標。市場化對標的主要目的是，既要使薪酬水平具有吸引人才的外部市場競爭力，又能夠合理管控企業(yè)人工成本支出。對市場流動性大、可替代性強的普通崗位，其薪酬水平要與當?shù)貏趧恿κ袌鏊綄?，以勞動力市場薪酬水平為基本指?dǎo)線，對勞動用工進行科學(xué)定價。對企業(yè)亟需的骨干人才、核心人才，其薪酬水平要與所處行業(yè)水平相對標，努力保障高端人才的薪酬水平在行業(yè)和市場中具有競爭力。對實行年薪制的高管，其薪酬水平市場化對標的前提是要合理界定所對標的市場，對標市場選擇的標準應(yīng)該是：主營業(yè)務(wù)在哪里，薪酬對標的市場就在哪里。所以，市場化不等于漲工資，對標市場工資高的，可以上漲，對標市場工資低的，可能還要下降。另一方面，薪酬分配要實行市場化決定。逐步建立反映勞動力市場供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟效益的市場化工資決定機制，改變員工收入“該高的上不去、該低的下不來”的局面。特別是針對招攬高端緊缺人才的需要，健全協(xié)議工資等契約化工資制度，以個性化的薪酬機制吸引人才。對高管年薪，實施分類管理，注重加強經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用力度，根據(jù)單位負責人承擔任務(wù)不同而合理拉開年薪差距。試行虛擬股權(quán)激勵，使高管享有企業(yè)分紅權(quán)和資產(chǎn)增值收益權(quán)。對市場化程度高、法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的直屬單位，授權(quán)董事會確定經(jīng)營管理層年薪，推進高管薪酬與市場水平接軌。

四是建設(shè)績效分配機制。保持高績效是企業(yè)的天然使命，工資總量必然以績效為基礎(chǔ)。由于集團公司所屬各單位差異性比較大，不同單位有不同的績效標準，有的是以經(jīng)濟效益為主，有的則是以科研任務(wù)為主，對于處于投入期等特殊發(fā)展時期的企業(yè)，還可以設(shè)定特殊的標準。因此，要把綜合效益指標作為決定單位工資總量的根本因素，綜合效益好則工資總量漲，綜合效益差則工資總量降。對于個體而言，基于績效的分配機制對不同個體有不同的內(nèi)涵。高管作為單位主要負責人，對單位的綜合效益起著決定性作用、承擔主要責任，單位的績效水平也是其個人業(yè)績、能力、素質(zhì)水平的最好證明，所以高管的工資收入應(yīng)主要與單位綜合效益鉤掛。而對于單位中的其他個人，工資收入要在單位綜合效益的大前提下，由個人業(yè)績來決定?？冃Р畹慕M織中也可能有優(yōu)秀的個人，優(yōu)秀的組織中也可能有績效差的個人，要激發(fā)個人的積極性和主動性，就必須體現(xiàn)出個體之間的薪酬差異性，改變單位一漲工資、所有人都跟著漲工資，單位降工資、所有人也都跟著降工資的大鍋飯分配。同時，要合理設(shè)置個人工資組成中固定工資和浮動工資的比重，浮動部分應(yīng)占工資收入的60%左右，一般不能低于40%，把浮動工資與單位效益和個人業(yè)績緊密掛鉤，真正使員工收入因個人績效不同而不同，實現(xiàn)員工收入能升能降。

五是健全要素分配機制。黨的十八屆三中全會提出，讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理、資本的活力競相迸發(fā)，健全資本、知識、技術(shù)、管理等由要素市場決定的報酬機制。航空工業(yè)要實現(xiàn)大發(fā)展、大跨越，關(guān)鍵要充分發(fā)揮人力資本的作用，要加大按管理、知識、技術(shù)等要素分配的力度，健全人力資本和企業(yè)共進退的經(jīng)營機制。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在財富世界500強企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)實行了股權(quán)激勵。以華為為代表的知名公司對員工有效激勵的“法寶”就是員工持股計劃。目前，集團公司已經(jīng)擁有26家上市公司，但只有兩家公司實現(xiàn)了股權(quán)激勵計劃，非上市公司中只有兩家高新技術(shù)企業(yè)實行了分紅權(quán)激勵，中長期激勵力度還很不夠。因此，要充分用好國家相關(guān)政策，發(fā)揮上市公司較多的優(yōu)勢，加大上市公司股權(quán)、股票期權(quán)激勵力度，擴大激勵范圍。對非上市公司，鼓勵有條件的企業(yè)積極實施分紅權(quán)、虛擬股權(quán)激勵，把核心人才、骨干人才與企業(yè)的生存發(fā)展緊密綁定在一起。此外，還要積極試行知識產(chǎn)權(quán)作價入股，鼓勵實施技術(shù)入股、管理成果入股，探索混合所有制企業(yè)實施員工持股，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)源源不斷地釋放持續(xù)發(fā)展的新活力。