朱建

摘要：自2008年5月22日，財政部聯(lián)合審計署等五部委共同下發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以來，內(nèi)部控制已普遍受到我國企業(yè)的重視。但是，施工企業(yè)的內(nèi)控效果卻始終不佳，內(nèi)控運行長期處于低水平狀態(tài)，而且內(nèi)部管理方式也較為粗放。鑒于此，本文以施工企業(yè)為視角，針對施工生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，以內(nèi)控制度和運行機制為研究內(nèi)容，對其展開討論和分析，并提出相關(guān)建議和措施。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 內(nèi)部控制 管理 風(fēng)險 制度

一、問題的提出

施工企業(yè)由于其特殊的行業(yè)特點，工程周期長、資金占用大，工程款拖欠現(xiàn)象較為普遍，威脅著企業(yè)資金的良性循環(huán)。施工企業(yè)還需面對工程壓價、墊資等諸多不規(guī)范行為，企業(yè)負擔(dān)較重。隨著市場競爭的加劇，“低價”、“優(yōu)質(zhì)”已成為施工企業(yè)當(dāng)前生存的一種必然選擇，施工企業(yè)已進入了微利時代，傳統(tǒng)粗放式的內(nèi)部管理方式正在向集約管理方式改變。大部分施工企業(yè)都制訂了相應(yīng)的內(nèi)部管理制度，如內(nèi)部會計制度、資金管理、人力資源管理、成本管理等內(nèi)控制度，但或多或少存在各自獨立且管理理念落后的問題，內(nèi)控制度不能形成一個系統(tǒng)完整的控制體系。部分企業(yè)內(nèi)部管理制度下發(fā)后，有章不循，執(zhí)行效果差，內(nèi)控制度如同虛設(shè)。在這種背景下，健全施工企業(yè)內(nèi)部控制的運行機制已勢在必行。

二、施工企業(yè)內(nèi)控機制的現(xiàn)狀及薄弱環(huán)節(jié)分析

（一）內(nèi)部控制制度不健全，主要控制環(huán)節(jié)無相關(guān)制度

有的企業(yè)未設(shè)立財會部門的稽核崗位，內(nèi)部稽核不規(guī)范，未形成制度，執(zhí)行財會電算化的項目，未制定嚴(yán)格的制單、審核、記賬崗位及權(quán)限控制制度；對工程的關(guān)鍵過程和特殊過程控制缺乏相關(guān)的過程控制規(guī)定；對外分包工程款的結(jié)算無詳細的結(jié)算控制程序，結(jié)算隨意性大，有些工程款的結(jié)算原始資料無現(xiàn)場工程師的簽字；租賃設(shè)備、采購材料無合同，或合同中材料單價不明確，無質(zhì)量要求，設(shè)備進場后發(fā)現(xiàn)所供設(shè)備與要求不符、補簽合同等，這些都反映出制度不健全，程序管理設(shè)計滯后，內(nèi)部控制無力，影響了工程的進度與質(zhì)量，進而影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）資金管理不善，支配使用無合理規(guī)劃

當(dāng)前，我國施工企業(yè)對資金的支配管理不統(tǒng)一，缺乏合理規(guī)劃，資金使用效率較低。面對近期內(nèi)資金的使用狀況以及未來階段的資金使用安排，并沒有嚴(yán)格的統(tǒng)一規(guī)劃，造成資金支配較為隨意，無法用到真正需要之處。工程項目本身工期長、資金占用多，為了維持正常運營，施工企業(yè)不得不向銀行貸款，增加了企業(yè)的有息負債，加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。不僅容易使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)較為緩慢，而且還會間接導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，無序施工，制約企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）合同管理效率不高，制度執(zhí)行力度不足

首先，材料采購、工程分包、機械租賃、勞務(wù)使用、銀行貸款等分屬于不同部門，其對應(yīng)的合同也分屬于不同部門予以管理，從而使施工企業(yè)存在合同多頭管理、缺乏合力的現(xiàn)象。其次，施工企業(yè)并沒有妥善利用辦公OA系統(tǒng)等信息平臺用于合同管理，使企業(yè)存在合同重復(fù)登記、管理效率低下的現(xiàn)象。再者，施工企業(yè)的《合同管理制度》多是直接參照《合同法》等法規(guī)制定，未能充分結(jié)合施工企業(yè)的內(nèi)控管理要求，在實際操作中執(zhí)行力度不高。

（四）施工企業(yè)風(fēng)險管理狀況不佳

施工企業(yè)的內(nèi)部管理方式普遍較為粗放，其生產(chǎn)經(jīng)營活動主要是以授權(quán)審批為主，且側(cè)重于工程質(zhì)量審查和項目審批。在內(nèi)控方面，事前控制不足，缺少風(fēng)險管理和風(fēng)險評估意識。市場風(fēng)險已成為每一個市場經(jīng)濟參與者所需面對的主要風(fēng)險。施工企業(yè)由于工程施工周期長，細微的市場環(huán)境變化都有可能給施工企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。很多施工企業(yè)過分關(guān)注工程本身，風(fēng)險預(yù)防與管理不積極，對市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等敏感度不高，缺乏應(yīng)有的警惕性，風(fēng)險管理較為薄弱。

三、關(guān)于施工企業(yè)內(nèi)控機制的發(fā)展對策

（一）完善內(nèi)控制度體系建設(shè)

完善的內(nèi)部控制制度，能夠規(guī)范企業(yè)管理行為，保證會計信息真實、合法，能夠堵塞漏洞、消除隱患，防止舞弊和浪費。內(nèi)部控制有許多方式，施工企業(yè)應(yīng)應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況制定適合自身的內(nèi)部控制制度，將各種方式有機結(jié)合起來，使之成為自己的一套嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系。以制度的形式約束企業(yè)對工程項目的事前管理、事中控制、事后監(jiān)督。在制度建設(shè)中把握“不相容職責(zé)相分離”的重要原則，嚴(yán)格界定各部門與員工的權(quán)責(zé)，并適當(dāng)執(zhí)行“逐級問責(zé)制”，敦促各部門與員工在自身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)安排工作，以實現(xiàn)各部門、員工之間的相互監(jiān)督與制約。施工企業(yè)還應(yīng)不斷強化各層框架結(jié)構(gòu)之間的內(nèi)部管控，充分發(fā)揮內(nèi)控機制的應(yīng)有作用。

（二）加強風(fēng)險管控

風(fēng)險管理是通過有效識別和衡量風(fēng)險，爭取以最低的成本代價將風(fēng)險控制在最低范圍內(nèi)。企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)上建立涵蓋財務(wù)風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)具有風(fēng)險數(shù)據(jù)集中、風(fēng)險影響統(tǒng)計分析、風(fēng)險及時報告、風(fēng)險控制跟蹤等功能，實現(xiàn)風(fēng)險信息報警，滿足風(fēng)險管理內(nèi)部信息報告和外部披露要求。主要包括以下四個環(huán)節(jié)：

[環(huán)節(jié)＼&詳述＼&1、有效識別風(fēng)險＼&需明確施工項目中存在的潛在風(fēng)險因素，以及這些風(fēng)險因素的種類、后果等。＼&2、對風(fēng)險進行合理評估＼&針對前期已掌握的風(fēng)險資料進一步確定風(fēng)險的發(fā)生概率，確定風(fēng)險級次，評估風(fēng)險對企業(yè)造成的損失和影響程度。＼&3、實施風(fēng)險管理＼&風(fēng)險管理建立在風(fēng)險識別與評估的基礎(chǔ)上，是根據(jù)前兩項環(huán)節(jié)的工作結(jié)果采取對應(yīng)策略，目的是幫助企業(yè)減少風(fēng)險損失，增加經(jīng)濟收益。＼&4、對風(fēng)險進行反饋＼&風(fēng)險反饋是最后一項環(huán)節(jié)。是對風(fēng)險管理措施的總結(jié)與調(diào)整，以及評價前期風(fēng)險管理工作是否有效。＼&]

（三）合理劃分職責(zé)權(quán)限

施工企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照內(nèi)控要求，明確各崗位和人員的職責(zé)分配，嚴(yán)格遵照不相容職務(wù)相分離的原則，相關(guān)崗位人員必須具備專業(yè)勝任能力和保持應(yīng)有的獨立性。比如，所有財務(wù)人員都不得兼任貨物保管、材料采購等相關(guān)工作。材料采購應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的采購流程，規(guī)定采購的主要環(huán)節(jié)：從市場采集價格、通過會議確定投標(biāo)單位、邀請投標(biāo)單位投標(biāo)、簽訂相關(guān)的購買合同，由采購人員根據(jù)計劃負責(zé)采購、驗收人員過磅驗收材料，再由材料會計開據(jù)材料驗收入庫單，材料主管審核材料質(zhì)量、項目經(jīng)理審核簽字，財務(wù)會計負責(zé)審核發(fā)票，出納報銷付款。整個采購流程中，應(yīng)體現(xiàn)采購有計劃、驗收嚴(yán)把關(guān)、付款程序完善、不相容的職責(zé)分離的內(nèi)部控制體系。分包工程結(jié)算應(yīng)制定詳細的程序，由現(xiàn)場工程師、工程合同部、財務(wù)部、總工、項目經(jīng)理等層層審核，體現(xiàn)部門之間牽制、人員職責(zé)分工明確，保證部門互相制約、互相聯(lián)系，并按照事先簽訂的合同執(zhí)行；機械設(shè)備租金的結(jié)算，應(yīng)體現(xiàn)進場有合同、設(shè)備運行有記錄、結(jié)算時附運轉(zhuǎn)記錄、發(fā)票注明結(jié)算期。

（四）強化資金的集中統(tǒng)一管理

資金收支須遵照授權(quán)審批權(quán)限。施工企業(yè)應(yīng)針對資金申請、額度審批、分配領(lǐng)用，以及經(jīng)辦人員的權(quán)限進行制約。對大額資金或因突發(fā)事件而產(chǎn)生的資金支付申請，須經(jīng)集體討論并實行聯(lián)簽，以將資金風(fēng)險降至最低。對每個應(yīng)收賬款的施工客戶做好資信評估與記錄，定期對客戶進行信用等級評估和調(diào)整，以降低應(yīng)收賬款的壞賬損失風(fēng)險，財務(wù)部門監(jiān)督催收應(yīng)收的工程款。對施工項目可以實行備用金制度。針對每個項目制訂備用金定額，項目部可以定期申請撥補，由企業(yè)向各個項目部進行統(tǒng)一支付，以充分利用閑置資金，發(fā)揮資金的最大效用。

（五）利用 ERP 信息系統(tǒng)對實物、資金等信息實時掌控

ERP信息系統(tǒng)主要用于整合企業(yè)的所有經(jīng)營活動，包含財務(wù)、人力、項目、資產(chǎn)、采購、生產(chǎn)、維護等模塊。作為一種高效化的電子信息系統(tǒng)，ERP 是企業(yè)用于實施內(nèi)控機制的有效平臺。施工企業(yè)應(yīng)利用ERP信息系統(tǒng)實現(xiàn)對人財物的全面控制，從而完善內(nèi)控機制。ERP的控制范圍與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》相一致。工程項目施工前，ERP系統(tǒng)主要對其進行預(yù)算控制和授權(quán)控制。其中預(yù)算控制將整體工程項目施工目標(biāo)分解為具體的控制目標(biāo)，并落實控制標(biāo)準(zhǔn)和各部門、人員的職責(zé)。授權(quán)控制則根據(jù)崗位分工，設(shè)置每個員工對系統(tǒng)的操作權(quán)限和信息查詢范圍，以保證項目的各項活動都是由具有權(quán)責(zé)的部門和員工來執(zhí)行。工程施工中，ERP系統(tǒng)對項目施工的實際狀況與預(yù)算進行對比，并通過業(yè)務(wù)操作控制自動拒絕不合規(guī)的操作。工程施工后，ERP系統(tǒng)自動核對工程項目成本的發(fā)生額及檢查撥付資金的余額是否符合指定的邏輯關(guān)系。對異常情況自動反饋至財務(wù)等部門。同時，分析各項工作是否符合要求。定期采集風(fēng)險數(shù)據(jù)，評估風(fēng)險狀況，生成風(fēng)險評估報告。

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