侯雋+陳言

日立新任總經(jīng)理率100多位高管來(lái)華政商交流

身材魁梧的東原敏昭，在今年4月前是日立的一名專務(wù)董事。按照日本企業(yè)高管的排名順序，專務(wù)董事在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理之后，并非提升為總經(jīng)理的第一順序人選。

2013年12月中旬，東原敏昭的電話響了。董事長(zhǎng)川村隆來(lái)電告知，公司總經(jīng)理的人選將會(huì)調(diào)整，接著時(shí)任總經(jīng)理中西宏明也來(lái)了電話，說(shuō)已決定讓東原敏昭接任總經(jīng)理一職?！跋攵紱]想過?！睎|原敏昭說(shuō)。

其實(shí)這本在情理之中?！按ù逯形鳌斌w制在日立公司運(yùn)營(yíng)了整整4年，虧損部門在這4年中得到整頓，現(xiàn)在是開始再度沖鋒的時(shí)候了。這時(shí)需要一個(gè)相對(duì)年輕的將領(lǐng)，取代已經(jīng)74歲的川村隆及69歲的中西宏明，59歲的東原敏昭當(dāng)然是最佳人選。

2014年4月1日，東原敏昭接任日立總經(jīng)理一職。東原敏昭時(shí)代的新日立，已經(jīng)無(wú)需用太多的時(shí)間去考慮削減虧損部門。讓日立脫穎而出，成為在效益上能夠與德國(guó)西門子、美國(guó)通用電氣（GE）并肩的企業(yè)，這個(gè)擔(dān)子落在了東原敏昭肩上。

6月9日，在北京的一家飯店，東原敏昭帶領(lǐng)100多名日立高管與中國(guó)國(guó)家發(fā)改委、企業(yè)及地方政府200余人舉行了一場(chǎng)交流活動(dòng)。

“日立將社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施方面的技術(shù)與IT技術(shù)相融合，今后能為中國(guó)建設(shè)節(jié)能社會(huì)作出我們的貢獻(xiàn)?！?東原敏昭在交流會(huì)上對(duì)中國(guó)官員、企業(yè)家說(shuō)。

帶領(lǐng)日立轉(zhuǎn)型：

從家電生產(chǎn)到“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”

和一般出身名校的日本企業(yè)家不同，東原敏昭畢業(yè)于日本德島大學(xué)工學(xué)部，這對(duì)重視門第出身的日資企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不突出。但是東原敏昭工作經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)日立轉(zhuǎn)型正是適當(dāng)人選。

6月9日，中西宏明對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》表示，在全球家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化的時(shí)刻，日立作為最早在中國(guó)建立彩電工廠的日企，不得不開始進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。“很多中國(guó)朋友都跟我說(shuō)，小時(shí)候家里的電視都是日立電視。我們也確實(shí)希望能把這個(gè)事業(yè)繼續(xù)保留下來(lái)，但顯像管電視變成平板后，技術(shù)門檻大大降低，價(jià)格也發(fā)生了巨大變化，比如一年之內(nèi)價(jià)格降低一半左右，在這種狀況下很難進(jìn)行新的設(shè)備投資。所以我們當(dāng)時(shí)就進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。” 中西宏明說(shuō)。

于是，從2008年開始，日立在中國(guó)開始“大象轉(zhuǎn)身”：重新將集團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)體系，聚焦到“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”，以確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

何為“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”？東原敏昭的思路是，在“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)”建設(shè)領(lǐng)域提供水處理、智能電網(wǎng)等相關(guān)的環(huán)保設(shè)備和服務(wù)；在構(gòu)建信息化社會(huì)方面，通過ATM、存儲(chǔ)解決方案等為打造IT服務(wù)基礎(chǔ)做出貢獻(xiàn)；同時(shí)通過強(qiáng)化健康管理等事業(yè)，為生活質(zhì)量提高作貢獻(xiàn)。

日立，將不再是中國(guó)人記憶中那家單純的家電企業(yè)。東原敏昭時(shí)代的新日立，將成為一家關(guān)注社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)的“新公司”。

總經(jīng)理“直接上一線”

新的市場(chǎng)定位需要新的經(jīng)營(yíng)思路。

這些年，在國(guó)際舞臺(tái)人們已經(jīng)很少看到日本企業(yè)家東奔西走、踴躍發(fā)言的情景。在碩大沉穩(wěn)的辦公室中聽取各地工廠的匯報(bào)，就一個(gè)又一個(gè)經(jīng)營(yíng)問題作出決斷，似乎是日本企業(yè)家的新經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。老一代懂技術(shù)、擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家，如索尼的盛田昭夫、松下的松下幸之助等已經(jīng)成為過去，而新一代企業(yè)家還在成長(zhǎng)中。東原敏昭“直接上一線”的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不同于現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)家，也許將是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)新的標(biāo)志。

活躍在第一線，直接向各國(guó)政府、企業(yè)介紹日立的技術(shù)特點(diǎn)，是東原敏昭的工作特點(diǎn)。在他還是日立專務(wù)董事的時(shí)代，東原敏昭的足跡就遍布?xì)W洲，向各國(guó)推薦日立的發(fā)電設(shè)備。在中國(guó)，東原敏昭要顯示的是日立雄厚的技術(shù)與強(qiáng)力推進(jìn)中國(guó)事業(yè)的決心。2009年日立就與中國(guó)國(guó)家發(fā)改委簽訂了《關(guān)于資源循環(huán)與低碳經(jīng)濟(jì)合作的諒解備忘錄》。東原敏昭在北京與國(guó)家發(fā)改委等部門交流時(shí)，積極介紹了在“低碳城鎮(zhèn)化”、“智慧城市”、“健康養(yǎng)老”方面，日立的工作和技術(shù)，顯然，東原敏昭在尋找與中國(guó)各個(gè)企業(yè)、地方政府的合作機(jī)遇。

削減4000億日元成本，

規(guī)模和效益都要超越歐美企業(yè)

東原敏昭時(shí)代的日立，將從業(yè)務(wù)調(diào)整向追求高效益發(fā)生重要轉(zhuǎn)變。

日立的個(gè)頭并不比美國(guó)通用電氣、德國(guó)西門子大。從這些年的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？矗樟⒋笾聻?00億美元，而GE為1500億美元，西門子也有1100億美元。

但是到了中國(guó)情況就大不一樣了。日立在中國(guó)的業(yè)務(wù)規(guī)模約為110億美元，而GE只有100億美元，西門子更是未能上百億，僅有85億美元。在世界最有潛力的中國(guó)市場(chǎng)，日立捷足先登，下一個(gè)目標(biāo)是在效益上超過歐美企業(yè)。

“我們的效益（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率）在2012財(cái)年為4.7%，2013財(cái)年5.5%，2014財(cái)年6.0%，但我希望到了2015財(cái)年能提升到7.0%。” 東原敏昭說(shuō)。

要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，東原敏昭向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》表示將通過三個(gè)途徑?！笆紫仁莿?chuàng)新”，在東原敏昭看來(lái)，日立的創(chuàng)新，就是加強(qiáng)服務(wù)事業(yè)，這和以前那種僅僅提供產(chǎn)品服務(wù)，或提供一些零部件的更新完全不一樣，日立希望為客戶提供一種在延長(zhǎng)線上誕生的新的服務(wù)和解決方案。

“其次是全球化”， 東原敏昭說(shuō)，“遍布世界各地的日立企業(yè)，不能總是等著東京的指示，在中國(guó)就該形成在中國(guó)就能作出決定的經(jīng)營(yíng)體制。日立要根據(jù)各個(gè)地區(qū)的需求來(lái)工作。”不僅業(yè)務(wù)要這樣做，日立的研發(fā)也是如此。日立要在各個(gè)地區(qū)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，推行自律分散型的全球戰(zhàn)略。

“第三是轉(zhuǎn)型”，在東原敏昭看來(lái)，接到訂單后開始設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，這個(gè)過程中還有進(jìn)一步進(jìn)行改善的余地。東原敏昭希望日立的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)變得更加完善，他要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在這方面的轉(zhuǎn)型。通過這個(gè)轉(zhuǎn)型，“從2011財(cái)年到2015財(cái)年總計(jì)要削減4000億日元的成本?！?東原敏昭說(shuō)，做到了這點(diǎn)，日立的現(xiàn)金流將更加豐沛、更為通暢。endprint